目標(biāo)管理MBO目標(biāo)管理

1、（目標(biāo)管理）MBO（目標(biāo)管20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有目標(biāo)管理法1、目標(biāo)管理的由來(lái)目標(biāo)管理 (Managementbyobjectives 縮寫為 MBO) 是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn) 于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論 (特別是其中的參和管理 )為基礎(chǔ)形成 的壹套管理制度。憑借這種制度，能夠使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定， 實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，且努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確 的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而能 夠大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種

2、管理制度于美國(guó)應(yīng)用得非常廣 泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理” 。F 德魯要想準(zhǔn)確地指明究竟誰(shuí)是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人且不容易，但公認(rèn)為彼得 目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為壹個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954 年，德魯克于管理的實(shí)踐壹書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制” 的主張。之后，他又于此基礎(chǔ)上發(fā)展了這壹主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)， 必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到 企業(yè)的總目標(biāo)。如果壹個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi) 有方向壹致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作， 則企業(yè)規(guī)模越大， 人員越多時(shí)， 發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能

3、性就越大。德魯克的主張于企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大 的影響，對(duì)形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。2、目標(biāo)管理的概念和特點(diǎn)目標(biāo)管理的概念能夠從以下幾方面的特點(diǎn)來(lái)理解：(1) 目標(biāo)管理是參和管理的壹種形式。 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者， 即由 上級(jí)和下級(jí)于壹起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解， 逐級(jí)展開，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用 總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成壹個(gè)“目標(biāo)手段”鏈。(2) 強(qiáng)調(diào)“自我控制” 。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是 愿意于工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是壹

4、個(gè)社會(huì) 組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身， 也就是說(shuō)必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨于于，用“自 我控制的管理”代替“壓制性的管理” ，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。 這種自我控制能夠成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好， 而不僅僅是“過(guò)得去”就行了。(3) 促使下放權(quán)力。 集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之壹， 唯恐失去控制是阻 礙大膽授權(quán)的主要原因之壹。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這壹對(duì)矛盾，促使權(quán)力下 放，有助于于保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣壹些。(4) 注重成果第壹的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的

5、表現(xiàn)，往往容易根據(jù) 印象、本人的思想和對(duì)某些問(wèn)題的態(tài)度等定性因素來(lái)評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由 于有了壹套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)壹 個(gè)人。目標(biāo)管理仍力求組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合于壹起，以增強(qiáng)員工于 工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作 用。3、目標(biāo)管理的基本過(guò)程 由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟能夠不完全壹樣，但壹般來(lái)說(shuō)， 能夠分為以下四步。(1) 建立壹套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立壹套完整的目標(biāo)體系。 這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上 下級(jí)的目標(biāo)之間通常是壹種

6、“目的手段”的關(guān)系；某壹級(jí)的目標(biāo)，需要用壹定 的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下壹級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的 作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成壹種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。(2) 制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作壹樣， 非常需要事先擬定和 宣傳前提條件。這是壹些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主 管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì) 下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。(3) 組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重 點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果于明確了目標(biāo)之后， 作為上級(jí)主管

7、人員仍像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得 目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這且不是說(shuō)，上級(jí)于確定目標(biāo)后就能夠撒手不管了。上 級(jí)的管理應(yīng)主要表當(dāng)下指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán) 境方面。(4) 檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢 查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是 事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，且根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行 獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下壹輪循環(huán)過(guò)程。4、目標(biāo)管理的局限性 盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。有的缺點(diǎn)是方法本身 存于的，另外壹些則是于運(yùn)

8、用中引起的。(1) 對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。 目標(biāo)管理見(jiàn)起來(lái)簡(jiǎn)單， 但要把它有效地 付諸實(shí)施，則尚需各級(jí)主管人員對(duì)它有詳盡的了解和認(rèn)識(shí)。這就需要對(duì)目標(biāo)管理的整個(gè)體系做耐心的解釋工作，說(shuō)明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么 要這樣做；它于評(píng)價(jià)管理工作成效時(shí)起些什么作用；以及參和目標(biāo)管理的人能得 到什么好處等。(2) 沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清。 目標(biāo)管理和其他各種計(jì)劃工 作壹樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級(jí)主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計(jì)劃 工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無(wú)法制訂出正確的目標(biāo)， 也就無(wú)法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。(3) 目標(biāo)難以確定。 壹

9、方面可考核的目標(biāo)是難以確定的； 另壹方面使同壹級(jí)主管人 員的目標(biāo)均具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這倆個(gè)問(wèn)題恰是 使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。(4) 目標(biāo)壹般是短期的。 幾乎于所有實(shí)行目標(biāo)管理的組織中， 所確定的目標(biāo)壹般均 是短期的，很少超過(guò)壹年，常常是壹季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而 易見(jiàn)的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級(jí)主管人員必須從長(zhǎng)期目 標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。(5) 不靈活的危險(xiǎn)。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目 標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說(shuō)明它是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒(méi) 有意義的?？墒?，計(jì)劃是面向未來(lái)

10、的，而未來(lái)存于許多不肯定因素，這又使得必 須根據(jù)已經(jīng)變化了的計(jì)劃工作前提對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂壹個(gè)目標(biāo)體系和制 定壹個(gè)目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無(wú)幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止 目標(biāo)管理的過(guò)程。了解目標(biāo)管理的局限性，對(duì)于有效地實(shí)施目標(biāo)管理是很重要的。目標(biāo)管理于我國(guó) 的管理發(fā)展中仍是壹種新的趨勢(shì)，各類組織的主管人員仍需不斷探索，使之不斷 完善。目標(biāo)管理 目標(biāo)是于壹定時(shí)期內(nèi)（壹般為壹年）組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命于壹定時(shí) 期內(nèi)的具體化。是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊 加，因此只有各個(gè)員工，各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo) 才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何

11、使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法赤組織的總 目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這壹問(wèn)題的具體方 法。壹、目標(biāo)管理的含義"目標(biāo)管理 "的概念是管理專家德魯克 1954 年于著名管理實(shí)踐 中最先提出的， 其后他又提出 "目標(biāo)管理和自我控制 " 的主張，德魯克認(rèn)為，且不是有了工作才有 目標(biāo)，而是相反， 有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以 " 企業(yè)的使命和任務(wù)，必 須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) "，如果壹個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)， 這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 因此管理 者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必 須對(duì)

12、其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo) 的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便于美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù) 轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目 標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生逐被廣泛應(yīng)用，且很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿 效，于世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是壹樣的。所謂目標(biāo)管理乃是壹種 程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)壹起協(xié)商，根據(jù)使命確定壹定時(shí)期內(nèi)組織 的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，且把這些目標(biāo)運(yùn)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì) 每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指

13、導(dǎo)思想上是以 Y 理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為于目標(biāo)明確的條件下，人們能 夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)壹步發(fā)展，它和傳統(tǒng)管理方式相 比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為： 1重視人的因素。目標(biāo)管理是壹種參和的、民主的、自我控制的管理制度，也 是壹種把個(gè)人需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度，于這壹制度下，上級(jí)和下級(jí) 的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)于承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主 和自治的。2建立目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，疳組織的整體目 標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到運(yùn)營(yíng)單位目標(biāo)，再 到部門目標(biāo)、最后到個(gè)人目標(biāo)。于目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確

14、， 而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向壹致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)壹的目標(biāo) 體系。只明每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 3重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工 作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理 工作績(jī)效的唯壹樗。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程，途徑和方法，上級(jí)且過(guò)多干預(yù)。 所以，于目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。二、目標(biāo)管理的基本程序 目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第壹階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 過(guò)程的管理；第三階段為測(cè)定和評(píng)價(jià)所取得的成果。1目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重

15、要的階段，第壹階段能夠組分為四個(gè)步驟： 高層管理預(yù)定目標(biāo)。這是壹個(gè)暫時(shí)的能夠改變的目標(biāo)預(yù)案。即能夠上級(jí)提出， 再同下級(jí)討論；也能夠由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決 定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑 戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每壹個(gè)分目標(biāo)均有確定的責(zé)任主 體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn) 行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商下級(jí)的分目標(biāo)。于 討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待

16、人，耐心傾聽下級(jí)意見(jiàn)，幫助下級(jí)發(fā)展壹致性和 支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既 要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào) 壹致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。 分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)壹。由下級(jí) 寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 2實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)。且不等于領(lǐng)導(dǎo)能夠放手不管，相反 由于形成了目標(biāo)體系，壹環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)城目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的

17、 管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠 道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工 作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也能 夠通過(guò)壹宣揚(yáng)手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。3總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面方案；然后上下級(jí)壹起考 核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下壹階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi) 有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)、切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 三對(duì)目標(biāo)管理體制的分析 目標(biāo)管理于全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問(wèn)題。因此必須客觀分析 其優(yōu)勢(shì)，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，收到實(shí)

18、效。1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些于技術(shù) 上具有可分性的工作， 由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果 而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作（ TNE ）則難以實(shí)施目標(biāo)管理。 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃 的壹個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足和職責(zé)不清等缺陷。 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我 控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了士氣。 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 2目標(biāo)管理的缺點(diǎn)于實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存于許多明顯的缺點(diǎn)

19、，主要表當(dāng)下： 目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作于技術(shù) 上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日 益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大。這些均使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量 化目標(biāo)是很困難的。 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不壹定均存于。 Y 理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假 設(shè)，實(shí)際中的人是有 "機(jī)會(huì)主義本性 " 的，尤其于監(jiān)督不力的情況下。因此許多情 況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。 目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定相下溝通、統(tǒng)壹思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人均關(guān)注自身目標(biāo)的完成， 很可能忽略了相互協(xié)

20、作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。 有時(shí)獎(jiǎng)懲不壹定均能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo) 管理的效果。鑒于上述分析，于實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，仍要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立于壹定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不 斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。目標(biāo)管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務(wù)種計(jì)劃和控制的手段，仍有人將它當(dāng)成壹種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效的工具。的確，目標(biāo)管理是壹種基本的管理技

21、能，它通過(guò)劃分組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn) 全面、有效的管理。目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員壹起制定共同的目標(biāo)；同 每壹個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià) 壹個(gè)部門或每壹成員的貢獻(xiàn)情況。由于這種作法特別適合于對(duì)各級(jí)管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”o目標(biāo)管理的特點(diǎn)于于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的壹面，又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽 視同工作結(jié)合的壹面，把工作和人的需要統(tǒng)壹起來(lái)。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣 和價(jià)值，于工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工和滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，組織的 共同目

22、標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是于企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略 性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。壹般來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理 者制訂；中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂；初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù) 由職工制訂，且同每壹個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而 上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立于職工的主動(dòng)性、積極性的基 礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。目標(biāo)管理可分為以下 3 個(gè)階段：（1 ）制定目標(biāo)。共有五個(gè)步驟：準(zhǔn)備；由組織的 高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；于各級(jí)管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級(jí)管理 人員提出各種建議， 相互進(jìn)行討論且

23、修改； 就各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。 （2 ） 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。于壹般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)乾地過(guò)程管理。這主要是職工的自我管理和 自我控制，上級(jí)只對(duì)例外發(fā)生的重大問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。 （ 3）對(duì)成果進(jìn)行檢查 和評(píng)價(jià)，即把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較。經(jīng)過(guò) 3 個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)， 不斷提高管理工作的質(zhì)量。要使目標(biāo)管理方法成功，仍必須注意下述壹些條件： （ 1 ）要由高層管理人員參加 制定高級(jí)策略目標(biāo)；（2 ）下級(jí)人員人積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程； （3 ）情報(bào) 資料要充分；（4 ）管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力； （ 5）對(duì)實(shí)行目標(biāo)管理而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以激勵(lì)； （6）對(duì)職工要有信心。同時(shí)

24、，于運(yùn)用目標(biāo)管理方法時(shí)，也要防止壹些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過(guò)份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi) 容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等 世界上幾乎所有的領(lǐng)袖均于運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法能夠簡(jiǎn)單概括為壹句 話，即依據(jù)“我當(dāng)下做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合 理安排時(shí)間。它包括以下內(nèi)容：(1) 制定目標(biāo)。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問(wèn)問(wèn)自己: “我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且紓€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組 織的目標(biāo)。(2) 制定計(jì)劃。壹個(gè)領(lǐng)袖和壹個(gè)隨從的最大不同是： 領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步 驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。壹個(gè)人如果沒(méi)有制定工作計(jì)劃的能

25、力， 他就沒(méi)有資格當(dāng)壹個(gè)決策者。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃。(3) 五層行動(dòng)。行動(dòng)可分為五個(gè)層次：a. 重要又緊急。這些事情比任何事情均要優(yōu)先，是必須立刻去做或于近期內(nèi)要做好的工作。b. 重要但不緊急。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情均不是急的，能夠當(dāng)下或稍后再做。實(shí)際上我們卻往往把這些事情無(wú)休止地拖延下去。對(duì)這類工作的注 意程度，能夠分辨出壹個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu) 先的行列之中。c.緊急但不重要。這壹類是表面上見(jiàn)起來(lái)需要立刻采取行動(dòng)的事 情，但客觀而冷靜地分析壹下，我們就能夠把它們列入次優(yōu)先工作中去。d.繁仁 很多工作只有壹點(diǎn)用，既不緊急也不重要，而我

26、們卻常常于做重要的事 情前先做它們，這是本末倒置。因?yàn)檫@些事情會(huì)讓你分心，它們給你壹種有事可 做和有成就的感覺(jué)，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又 身居高位的人的最大弱點(diǎn)。e.浪費(fèi)時(shí)間。是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人均有不同的見(jiàn)法。但工作效率低肯定是浪 費(fèi)時(shí)間。(4) 巴萊多定律(也叫二八定律)。巴萊多定律是 19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué) 家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，于任何壹組東西中，最重要的只占其中壹小部分，約 20% ，其余 80%盡管是多數(shù)， 卻是次要的， 因此又稱二八定律。 以這條定律分析， 于討論會(huì)中， 20% 的人通常發(fā)表 80%的談話；于銷售公司里， 20% 的推銷員帶

27、回 80% 的新生意等等。我們于面對(duì)壹大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。有的 人工作仍沒(méi)開始就泄氣了， 也有的人先做容易的， 結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。 這時(shí)，你運(yùn)用二八定律， 從中找出倆三項(xiàng)最重要的， 合理分配時(shí)間集中精力完成。 那么，就于你選擇的倆三項(xiàng)事情完成之后，你將獲得成功。(5) 定下期限。帕金森有壹條定律: “工作會(huì)展延到填滿所有的”時(shí)因間此。，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，能夠 給自己施加壓力， 盡快把工作完成。 尊重自己制定的期限， 不能養(yǎng)成拖延的毛病。 定期限是于實(shí)踐中最有效的方法之壹。(6) 追蹤查詢。當(dāng)你把工作布置給別人做，他們

28、卻沒(méi)有做好時(shí)，你不要說(shuō): “這些人是怎么回事? ”而是問(wèn)自己: “我是怎么?回我事做了什么使這些人對(duì)我失信了 ?”原因是你沒(méi)有建立壹套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就壹定會(huì) 得到優(yōu)先處理。 假如企業(yè)家們能堅(jiān)持運(yùn)用上述目標(biāo)管理的原則來(lái)處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運(yùn)籌帷幄、游刃有余。目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)MBO 通過(guò)壹種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程壹級(jí)接壹級(jí)地將 目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每壹級(jí)組織的具體目標(biāo)， 即從整體組織目標(biāo)到運(yùn)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。 因?yàn)檩^低層單位的管理者參和設(shè)定它們自已的目標(biāo)，因此， MBO 的目標(biāo)轉(zhuǎn)化

29、過(guò) 程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是壹個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)， 于此結(jié)構(gòu)中， 某壹層的目標(biāo)和下壹級(jí)目標(biāo)連接于壹起， 而且對(duì)每壹位雇員， MBO 均提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所于單位成果的貢獻(xiàn)均很明確，如果所有的人均實(shí)現(xiàn)了他們各 自的目標(biāo)，則他們所于單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn) 實(shí)。組織的整體目標(biāo)一事業(yè)部目標(biāo)一部門目標(biāo)一個(gè)人目標(biāo)一MBO 的典型步驟1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；2、于運(yùn)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；3、各單位的管理者和他們的上級(jí)壹起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；4、部門的所有成員參和設(shè)定自已的具體目標(biāo)；5 、管理者和下級(jí)共同商定如何實(shí)

30、現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，且向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；8、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理 目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成和下屬壹起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)讓他 們靠自己的積極性去完成。1954 年 ， 德 魯 克 提 出 了 壹 個(gè) 具 有 劃 時(shí) 代 意 義 的 概 念 - 目 標(biāo) 管 理 （ ManagementByObjectives ，簡(jiǎn)稱為 MBO ），它是德魯克所發(fā)明的最重要、 最有影響的概念，且已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他 經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實(shí)施目 標(biāo)管理，這是

31、德魯克給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由 控制下屬變成和下屬壹起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。 這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來(lái)管理，也就 是說(shuō)，自我評(píng)估，而不是由外人來(lái)評(píng)估和控制。南方衛(wèi)理工會(huì)大學(xué)商學(xué)院的理查德巴斯柯克指出，目標(biāo)管理這壹概念具有哥白尼 “日心說(shuō)”般的突破性效應(yīng)： “德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控， 這是壹個(gè)重大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力 - 即輸入，轉(zhuǎn)移到生 產(chǎn)率-即輸出上來(lái)?！钡卖斂藢?duì)這壹概念做了精辟的解釋： “所謂目標(biāo)管理，就是 管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。 ” 德魯克認(rèn)為，任

32、何企業(yè)必須形成壹個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻(xiàn)各不 相同，可是，他們均必須為著壹個(gè)共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全均朝著 同壹方向，他們的貢獻(xiàn)均必須融成壹體，產(chǎn)生出壹種整體的業(yè)績(jī)- 沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。因此，企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作均必須以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個(gè)管 理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個(gè)人的成果是由他對(duì)企業(yè)成就所作出的貢獻(xiàn) 來(lái)衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。否則，經(jīng)理人 可能會(huì)搞錯(cuò)方向，浪費(fèi)精力 有壹個(gè)古老的故事說(shuō)，有人問(wèn)三個(gè)石匠于做什么。第壹個(gè)石匠說(shuō)： “我于混口飯 吃?！钡诙€(gè)石匠壹邊敲打石塊壹邊說(shuō)：“我于做全國(guó)最好

33、的石匠活。”第三個(gè)石 匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說(shuō)：“我于建造壹所大教堂?！弊匀?，只有第三個(gè)石匠才是真正的經(jīng)理人。第壹個(gè)石匠知道他要從工作中得到什 么且設(shè)法得到它。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的?bào)酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是壹位經(jīng)理人。成問(wèn)題的是第二個(gè)石匠。事實(shí)上，技藝是極為重要 的。如果壹個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。 但始終存于著這樣壹種危險(xiǎn)，壹個(gè)有真本事的工人或?qū)I(yè)人員于雕琢石塊或聚集 了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。于企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技 藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。任何壹個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣

34、，關(guān)心的只 是專業(yè)工作。它可能使壹個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來(lái)，而把職能性 工作本身作為壹種目的。于很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)而 以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的成就。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對(duì)他提出要求時(shí)， 他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會(huì)成為壹種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，且使 企業(yè)成為各個(gè)職能王國(guó)的壹種松散的邦聯(lián)。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專業(yè)，保 守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。每壹 位經(jīng)理人，上至大老板，

35、下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，均必須明確其目標(biāo)。否則 壹定會(huì)產(chǎn)生混亂這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他 和他的單位于幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，仍應(yīng)規(guī)定他于實(shí)現(xiàn)自 己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換言之，從壹開始就應(yīng)把重點(diǎn)放于團(tuán) 隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對(duì)裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求 他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)。公司可能非常之 大，以致個(gè)別工長(zhǎng)的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。但工長(zhǎng)仍是應(yīng)該把自己的注意力放于公司的總目標(biāo)上，且用他的單位對(duì)整體作出 的貢獻(xiàn)來(lái)表述本單位的成果。如

36、果壹位經(jīng)理人及其單位不能對(duì)明顯影響企業(yè)的繁 榮和存于的任何壹個(gè)領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這壹事實(shí)明確地指出來(lái)。這對(duì)于 促使每壹個(gè)職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立 獨(dú)立王國(guó)且互相妒忌，均是必需的。這對(duì)于防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)某壹關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需 的。為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標(biāo)仍應(yīng)該兼顧短期 的考慮和長(zhǎng)期的打算。而且，所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括經(jīng) 理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績(jī)和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無(wú)形的目標(biāo)。否則，就 是短視和不切實(shí)際。每壹位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高壹級(jí)單位的成功作出的貢 獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高壹級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然

37、必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力?？?是，制定自己的目標(biāo)，卻是每壹個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，且且是其首要責(zé)任。它仍意味 著每壹位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參和他所屬的上壹級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。做壹個(gè)經(jīng) 理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上 司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道 企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是 什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。于每壹單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有壹種思想的 交流。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，且積極而負(fù)責(zé)地參和制定目標(biāo)的工作。只有下壹級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)

38、參和，上壹級(jí)的 經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得壹位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味 著更強(qiáng)的激勵(lì)：壹種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目 標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之壹就是它使得我們能用自我控制的管 理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。壹個(gè)經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，仍必須了解其他 壹些情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來(lái)衡量自己的成果。于企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中， 應(yīng)該提出壹些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不壹定是定量的，也不壹定 要十分精確，但必須清楚、簡(jiǎn)單合理。它們必須和業(yè)務(wù)有關(guān)且把人們的注意力和 努力指引向正確的

39、方向。它們必須是可靠的 - 至少其誤差界限是大家所公認(rèn)且為 人所了解的。每壹個(gè)經(jīng)理人均應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時(shí)得到， 以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而 不是其上級(jí)。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級(jí)來(lái)控制的工具。 通用電氣公司的例子表明信息能夠有效地用于自我控制。通用電氣公司有壹種專門的控制機(jī)制 - 流動(dòng)審計(jì)員。這些審計(jì)員至少每年對(duì)公司 的各個(gè)管理部門作壹次全面的分析。 可是，他們的方案送往被分析的部門的經(jīng)理。 無(wú)疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制的做法， 才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對(duì)公司的信心和信任

40、的感覺(jué)?？墒牵ㄓ秒姎夤镜淖龇ㄇ椅幢黄毡椴捎没虻玫綇V泛的理解。典型的管理思想 非常接近于壹家大的化學(xué)公司所代表的做法。于這家公司中，壹個(gè)審計(jì)科負(fù)責(zé)對(duì)公司的每壹個(gè)管理部門進(jìn)行審計(jì)，可是，審計(jì)的結(jié)果不是送往被審計(jì)的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來(lái)，向他們展示對(duì)他們運(yùn)營(yíng)的審 計(jì)結(jié)果。這種做法對(duì)經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個(gè)審計(jì)部門的綽號(hào) 上表現(xiàn)出來(lái)：“總經(jīng)理的蓋世太保。 ”的確，當(dāng)下越來(lái)越多的經(jīng)理人管理他們的部 門不是為了取得最佳的績(jī)效，而是為了于審計(jì)部門審計(jì)時(shí)得到最佳的評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。它絕不是放任 自流。它很可能導(dǎo)致要求

41、過(guò)高而不是要求過(guò)低。目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成 就的。這是壹個(gè)大膽的假設(shè)。如果壹個(gè)經(jīng)理人從壹開始就假設(shè)人們是軟弱的、不 愿承擔(dān)責(zé)任的、 懶惰的， 那他就會(huì)得到壹些軟弱的、 不愿承擔(dān)責(zé)任的、 懶惰的人。他敗壞了人。如果壹個(gè)經(jīng)理人假設(shè)人們是堅(jiān)強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢 獻(xiàn)的，他可能會(huì)遇到壹些令他失望的事情。可是，經(jīng)理人的職責(zé)就于于從壹開始 就假設(shè)人們 - 特別是管理人員和專業(yè)人員 - 是想有所成就的。企業(yè)所需要的是壹種能充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處和責(zé)任心、能統(tǒng)壹各種見(jiàn)解和努力、 能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自 我控制

42、使得公共利益成為每壹個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、 要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵(lì)經(jīng)理人行動(dòng)，且不是由于別人要他做什 么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動(dòng)。他采取行動(dòng)，且不是由于 別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng) - 換句話說(shuō)，他是作為自由 人而行動(dòng)的。德魯克且不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個(gè)詞，這個(gè)詞太大了。但目標(biāo)管理和自我控制卻 能夠恰當(dāng)?shù)亟凶鲆挤N哲學(xué)。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小 的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這 是真正的自由。德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是壹個(gè)重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗?

43、把管理的整個(gè)重點(diǎn)從工作努力 - 即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率 - 即輸出上來(lái)。每壹位經(jīng)理人，均必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。 制定自己的目標(biāo)，是每壹個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，且且是其首要責(zé)任。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之壹就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng) 治的管理。目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。這是真正 的自由目標(biāo)管理過(guò)程 目標(biāo)管理的步驟能夠不完全壹樣，但壹般來(lái)說(shuō)能夠分為以下四步：1. 建立壹套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由 上而下的逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是壹種“目的 -手段”的關(guān)系， 某 壹級(jí)的目標(biāo)需要用壹

44、定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)實(shí)現(xiàn)的履行者往往就屬于這級(jí)人員 的下屬部門之中。目標(biāo)體系應(yīng)和組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門均由明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)均有 人明確負(fù)責(zé)。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這 個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理仍有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。2. 組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)人員，而自己去抓重 點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級(jí)的管理應(yīng)主要體當(dāng)下 指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3. 檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢 查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成轉(zhuǎn)么的部門進(jìn)行檢查。檢查

45、的依據(jù)就是 事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，且根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行 獎(jiǎng)罰。4. 確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。 目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖 本方法是博通經(jīng)緯管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對(duì)中國(guó)企業(yè)提升管理 品質(zhì)的需要，結(jié)合多年企業(yè)管理及咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的。已經(jīng)于幾家企業(yè)中得到推廣應(yīng)用，取 得了良好的效果。具有很強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性。壹、 Wizard 目標(biāo)管理法和傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別1、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時(shí)也注重過(guò)程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺 乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法而過(guò)于注重過(guò)程忽視結(jié)果的弊端。2、使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標(biāo)更加明晰、具體、可操作。傳統(tǒng)的管理模式往 往只

46、有目標(biāo)， 缺乏科學(xué)的目標(biāo)制定管理、 目標(biāo)達(dá)成過(guò)程管理、 目標(biāo)成果管理方法、 技術(shù)和程序。3、強(qiáng)調(diào)以員工自我管理為主，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制，而不是日常行為控制。充分發(fā)揮 員工的個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。4、將企業(yè)目標(biāo)同預(yù)算管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，克服企業(yè)只有預(yù)算管理缺乏目標(biāo)管理的弊端。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預(yù)算，而本方法卻認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)目 標(biāo)確定預(yù)算。5、強(qiáng)調(diào)面談雙向溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)于日常管理中的作用，弱化單向下達(dá)任務(wù)式 的管理方式。6、將員工個(gè)人能力的提高作為管理的主要目的之壹。二、Wizard 目標(biāo)管理法同其它類型目標(biāo)管理模式的區(qū)別1、堅(jiān)持 "結(jié)果導(dǎo)向，重視過(guò)程 "的原則，既主張

47、員工自我設(shè)立目標(biāo)、達(dá)成、評(píng)估目 標(biāo)，又對(duì)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程采用控制手段防止個(gè)人工作目標(biāo)和組織目標(biāo)脫 節(jié)以及防止目標(biāo)執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。2、于個(gè)人目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)的問(wèn)題上提出了具體、可操作的程序、方法 和步驟。3、建立了以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使企業(yè)目標(biāo) 成果（運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績(jī)） 、員工個(gè)人目標(biāo)成果（個(gè)人工作業(yè) 績(jī)）評(píng)價(jià)變得易于操作。4、將目標(biāo)成果同員工選拔、薪酬等激勵(lì)措施進(jìn)行有效結(jié)合。 本方法選用了目標(biāo)達(dá)成率及目標(biāo)認(rèn)同感作為用人的倆大指標(biāo)，使用目標(biāo)達(dá)成率指 標(biāo)使薪酬同目標(biāo)成果同薪酬量化關(guān)聯(lián)。5、針對(duì)目標(biāo)制訂、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程、目標(biāo)評(píng)估等

48、不同階段設(shè)計(jì)了不同面談策略， 促使目標(biāo)有效達(dá)成。6、更具可操作性。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊(cè)，使 管理變成壹種簡(jiǎn)單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。三、Wizard 目標(biāo)管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標(biāo)制訂管理模塊，目標(biāo)達(dá)成（執(zhí)行）過(guò)程管理模塊，目 標(biāo)成果（業(yè)績(jī)）管理模塊。1、目標(biāo)制訂管理模塊目標(biāo)制訂科學(xué)和否決定了目標(biāo)管理能否成功。本模塊內(nèi)容 包括目標(biāo)制訂總程序，公司、部門、個(gè)人目標(biāo)制訂的程序、方法和步驟、目標(biāo)制 訂面談方法等。2、目標(biāo)達(dá)成過(guò)程管理模塊本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過(guò)程的原則，內(nèi)容包括 目標(biāo)授權(quán)、目標(biāo)控制跟蹤、目標(biāo)修訂的方法、程序和步驟，中期面談的方法等。

49、3、目標(biāo)成果管理模塊本模塊規(guī)定了對(duì)目標(biāo)是否達(dá)成的各項(xiàng)衡量指標(biāo)以及評(píng)估方 法、程序。內(nèi)容包括目標(biāo)評(píng)估方法、步驟、程序，評(píng)估面談方法、步驟、程序， 目標(biāo)評(píng)估結(jié)果于績(jī)效評(píng)估、薪酬、人員選拔中的應(yīng)用方法等。四、Wizard 目標(biāo)管理原則1 、結(jié)果導(dǎo)向，重視過(guò)程。 2 、自下而上制訂目標(biāo)，自上而下分解目標(biāo)；上下壹致 共同確定目標(biāo)。3 、企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和員工能力提高且重。 4 、目標(biāo)指標(biāo)化，管理程序化。 5 、評(píng)估 結(jié)果和獎(jiǎng)懲相結(jié)合。五、推行本法能夠使企業(yè)獲得以下好處：1、企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標(biāo)達(dá)成率顯著提高；2、降低成本。由于將預(yù)算融入目標(biāo)中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習(xí) 慣。3、挖掘員工潛

50、能，調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的主觀能動(dòng)性。4、形成積極向上的企業(yè)文化；自覺(jué)、自愿、認(rèn)同、公平競(jìng)爭(zhēng)觀念深入人心。5、使公司的獎(jiǎng)懲建立于公平、客觀的目標(biāo)評(píng)估基礎(chǔ)之上。5、減輕管理層的常規(guī)性事務(wù)處理的負(fù)擔(dān)，集中精力考慮公司發(fā)展的大事 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤 其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團(tuán)公司、 商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。營(yíng)業(yè)目標(biāo)管理運(yùn)作實(shí)務(wù)壹、培訓(xùn)效益1. 建立完整目標(biāo)管理于營(yíng)業(yè)中運(yùn)作之概念 2.協(xié)助學(xué)員規(guī)劃與推動(dòng)目標(biāo)管理制度3.培訓(xùn)學(xué)員目標(biāo)設(shè)定與上下目標(biāo)溝通協(xié)調(diào) 4.強(qiáng)化學(xué)員建立總體、單位及個(gè)人目標(biāo) 能力5.使學(xué)

51、員熟悉完成目標(biāo)卡建設(shè)撰寫程序 6. 促使學(xué)員確保目標(biāo)被執(zhí)行與追蹤7. 以實(shí)例介紹目標(biāo)評(píng)估過(guò)程及績(jī)效獎(jiǎng)懲 8. 運(yùn)用小組研討方式及演練內(nèi)化學(xué)習(xí)知能 三、培訓(xùn)大綱（ 13 天）單元壹 .目標(biāo)管理制度的導(dǎo)入1. 目標(biāo)管理的理論與效益 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的執(zhí)行過(guò)程目標(biāo)管理與PDS循環(huán)2.提高業(yè)績(jī)與開發(fā)能力提高業(yè)績(jī)型之目標(biāo)管理 提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理的執(zhí)行步驟 開發(fā)個(gè)人能力型之目標(biāo)管理開發(fā)個(gè)人行能力型目標(biāo)管理之執(zhí)行步驟 單元二 .目標(biāo)管理制度的推動(dòng)1.目標(biāo)管理制度的規(guī)劃與推動(dòng) 兩種不同型態(tài)的目標(biāo)管理制度視公司需求而決定引進(jìn)何種目標(biāo)管理制度 決定目標(biāo)管理制度的實(shí)施適用範(fàn)圍進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的宣

52、傳、溝通工作 實(shí)施各種教育訓(xùn)練詳細(xì)規(guī)則、按步就班引進(jìn)目標(biāo)管理制度 目標(biāo)管理制度的時(shí)間進(jìn)度管理 單元三 .目標(biāo)的協(xié)調(diào)與訂立 1.目標(biāo)的種類與設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)的程序與型態(tài)理想目標(biāo)的設(shè)定要件設(shè)定目標(biāo)之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個(gè)步驟設(shè)定目標(biāo)的步驟2. 主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo) 目標(biāo)溝通的重要性會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧會(huì)談溝通的要點(diǎn) 主管與部屬的雙向溝通主管藉助溝通以協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)之步驟3. 目標(biāo)體系圖 建立目標(biāo)體系目標(biāo)體系的整合目標(biāo)體系圖的整合目標(biāo)體系的目標(biāo)與方針4. 總目標(biāo)形成與分佈 訂定總目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮之因素訂定總目標(biāo)的技巧由誰(shuí)來(lái)訂定總目標(biāo) 總目標(biāo)的公佈各單位主管的往上承接總目標(biāo)

53、5. 單位目標(biāo)設(shè)定 單位目標(biāo)的種類如何定立單位目標(biāo)主管要努力配合、達(dá)成上級(jí)目標(biāo) 單位目標(biāo)的設(shè)定步驟單位目標(biāo)的佈達(dá)6. 個(gè)人目標(biāo)設(shè)定 個(gè)人目標(biāo)之重要性與種類訂定個(gè)人目標(biāo)的原則目標(biāo)的保留與委讓 營(yíng)業(yè)部個(gè)人目標(biāo)的訂定7. 開源與節(jié)流的目標(biāo)額分?jǐn)偘咐齎營(yíng)業(yè)部達(dá)成銷售業(yè)績(jī)的目標(biāo)額分配案例V全公司降低成本的目標(biāo)額案例8. 目標(biāo)卡設(shè)定目標(biāo)卡的重要目標(biāo)卡的欄位項(xiàng)目目標(biāo)卡欄位設(shè)計(jì)的實(shí)際解說(shuō)目標(biāo)卡的管理流程 單元四 .目標(biāo)管理制度的運(yùn)作1.目標(biāo)管理的執(zhí)行 部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo)主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo)如何確保目標(biāo)管理的執(zhí)行V實(shí)例介紹總經(jīng)理對(duì)營(yíng)業(yè)部的訓(xùn)示2. 目標(biāo)管理的追蹤 目標(biāo)管理追蹤的目的與原則追蹤管制應(yīng)注意之

54、重點(diǎn)目標(biāo)管理的追蹤與檢討 目標(biāo)追蹤單的使用說(shuō)明目標(biāo)卡的追蹤管制辦法交辦及重要事項(xiàng)追蹤管制辦法3. 目標(biāo)管理的修正 為何不修正目標(biāo)之原因要修正目標(biāo)之原因修正目標(biāo)的意義修正的方法、基準(zhǔn)與程 序4. 目標(biāo)管理的評(píng)估 目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估的重要性期中評(píng)估與期末評(píng)估目標(biāo)績(jī)效評(píng)估的次數(shù) 如何評(píng)估目標(biāo)績(jī)效執(zhí)行者評(píng)估與主管評(píng)估依照達(dá)成率高低加以評(píng)估 依照困難度、努力度、達(dá)成度加以評(píng)估依計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、成果階段 評(píng)估績(jī)效5. 目標(biāo)管理的績(jī)效獎(jiǎng)懲 績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲的搭配目標(biāo)管理績(jī)效獎(jiǎng)懲的重要性目標(biāo)管理的績(jī)效獎(jiǎng)懲 績(jī)效獎(jiǎng)懲的對(duì)象與方法精神層面的獎(jiǎng)懲績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算方式介紹 質(zhì)疑目標(biāo)管理超往下層，其工作目標(biāo)打結(jié)果越不能獲得

55、有效的數(shù)據(jù)同壹職級(jí)的員工，有不同難度的工作目標(biāo)，如果倆個(gè)人均達(dá)到各自的目標(biāo)，他們 是否獲得同壹績(jī)效評(píng)估等級(jí)呢傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估不可避免地表現(xiàn)出壹定程度的主觀性。理論上來(lái)講，上司應(yīng)該列 出事例來(lái)證明自己的評(píng)定結(jié)果。即使如此，由于同壹事實(shí)，會(huì)有不同的見(jiàn)法，難 以避免主觀隨意性。況且，上司見(jiàn)到的可能只是事實(shí)的壹部分，或者只是假象。 因此，針對(duì)績(jī)效評(píng)估的主觀隨意性，目標(biāo)管理的評(píng)估方法越來(lái)越受歡迎。目標(biāo)管 理最重要的特征就是預(yù)先列出具體和可量度的目標(biāo)，然而，目標(biāo)管理存于不少的 局限性，使它地法取代傳統(tǒng)的主觀評(píng)估方法。目標(biāo)的確定難以客觀目標(biāo)管理只有于目標(biāo)確定的前提下，才能將結(jié)果和目標(biāo)作比較。因此，目標(biāo)的確定是

56、目標(biāo)管理的基石，然而，這個(gè)基石卻是十分主觀的。例如：上海和北京的銷售目標(biāo)是否應(yīng)該壹樣？有人會(huì)說(shuō)上海是工業(yè)重鎮(zhèn)，目標(biāo)應(yīng)該比北京高。但高多少 才是合理呢？了避孕藥人會(huì)說(shuō)，北京時(shí)的旅游人口多，其目標(biāo)應(yīng)該比上海高。當(dāng) 然，也有人會(huì)提出， 上海和北京的銷售目標(biāo)應(yīng)該均比去年實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)黾?10%，就 客觀合理了。可是，反駁的意見(jiàn)就是：上海去年的實(shí)際業(yè)績(jī)超水平發(fā)揮，而北京 的實(shí)際業(yè)績(jī)卻由于業(yè)務(wù)骨干離職而低得可憐，因此均增加 10% 不合理。同樣的爭(zhēng)吵也存于于多個(gè)目標(biāo)之間的比重問(wèn)題。因此，目標(biāo)管理的客觀性僅僅是 其中壹人側(cè)面，或者只是它的表面。目標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制于現(xiàn)實(shí)工作中，壹個(gè)員工的工作壹般是立體的

57、和多樣的，因而需要多項(xiàng)的指標(biāo)去 衡量其工作?？偨?jīng)理工作目標(biāo)的結(jié)果數(shù)據(jù)是比較容易獲得，例如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，銷售 和市場(chǎng)數(shù)據(jù)，這是因?yàn)楣驹缫淹度胭Y源去獲取這些數(shù)據(jù)。然而，越往下層，其 工作目標(biāo)的結(jié)果越不能夠有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作 出額外的資源投入。例如，壹個(gè)化妝品企業(yè)的包裝工人，其工作目標(biāo)可能會(huì)包括 包裝的產(chǎn)量，包裝的質(zhì)量，包裝的速度和同事之間的協(xié)作性四項(xiàng)。為了獲得這些 數(shù)據(jù)，工廠必須記錄這個(gè)員工的包裝總量，以及于滿負(fù)荷的情況下的包裝產(chǎn)量和 時(shí)間，該工序（例如入盒，或者擰蓋等等）的合格率，以計(jì)算包裝速度。同時(shí)， 由于包裝品種的多樣化（例如：唇膏、粉底、洗發(fā)水等等），以及工序的

58、多樣性， 之上數(shù)據(jù)必須分門別類地記錄，且且按合理的權(quán)重來(lái)綜合計(jì)算其結(jié)果。請(qǐng)記住， 之上的記錄必須針對(duì)每壹個(gè)工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。當(dāng)企 業(yè)的每個(gè)員工均需要之上的投入作績(jī)效考核時(shí)，其花費(fèi)能夠是天文數(shù)字。因此，比較現(xiàn)實(shí)的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)作為績(jī)效評(píng)估的客觀項(xiàng)目（主要是工作量方面）。而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得 不采用傳統(tǒng)的主觀評(píng)估方法。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個(gè)容易獲得 數(shù)據(jù)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這樣的評(píng)估就不夠全面，只是重視工作“量”，而不管工作效果。目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的問(wèn)題對(duì)于目標(biāo)管理，要求目標(biāo)的設(shè)定既不能太高，也不能太低。如果太高，員工無(wú)法 達(dá)到，就失去激勵(lì)意義和評(píng)核的意義；同樣，目標(biāo)也不能太低，否則員工就能夠 隨隨便便就達(dá)到目標(biāo)，設(shè)定這樣的目標(biāo)就等于沒(méi)有設(shè)定。這個(gè)就是目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性的 要求。目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性就客觀地要求目標(biāo)因人而異，這是因?yàn)槊總€(gè)員工的能力水平均不壹 樣。于是就出現(xiàn)這