總經(jīng)理工作報告1范文

1、材料之三經(jīng)理工作報告董事長、各位董事：我代表公司經(jīng)營班子向會議作2003 年度工作報告，請董事長、各位董事審議。2003年是公司面臨極大挑戰(zhàn)和嚴峻考驗的一年。三峽工程階段性礙斷航，使公司客源流失嚴重，船舶運行航次減少，營運成本大幅上升，直接經(jīng)濟損失1300 萬元；突如其來的非典疫情，致使長江觀光游輪全線停航達兩個月之久，直接經(jīng)濟損失高達2500 萬元。非典疫情被遏制后，三峽旅游復蘇緩慢，旅游界所預計的“十一”黃金周“井噴”行情也并未出現(xiàn)。受三峽工程階段性礙斷航和非典疫情的影響，公司2003 年主業(yè)經(jīng)營業(yè)績滑坡嚴重，出現(xiàn)較大幅度虧損。全年完成客運量20.66萬人次，貨運量16萬噸，客運周轉(zhuǎn)量77

2、92萬人公里，貨運周轉(zhuǎn)量 2927 萬噸公里，實現(xiàn)主營業(yè)務收入8265.7萬元，虧損 7523.9萬元， 其中：經(jīng)營虧損4741.7萬元，計提各種減值準備2782.2萬元。面對嚴峻的經(jīng)營形勢，公司及時統(tǒng)一思想，不等不靠，適時調(diào)整經(jīng)營策略，積極組織生產(chǎn)自救，采取行之有效的措施增收節(jié)支，盡最大努力減少損失、降低虧損。一年來，公司主要抓了以下工作：一、苦練內(nèi)功夯實工作，深化改革著力提升企業(yè)整體管理水平針對外部環(huán)境的種種不利因素，公司苦練內(nèi)功，著力抓好內(nèi)部管理，以機構(gòu)改革為切入點，進一步理順經(jīng)營管理體制，逐步建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的組織體系和管理體系。根據(jù)精簡、高效的原則，公司對組織機構(gòu)進行重新調(diào)整

3、，設立人力資源部、計劃財務部、安全與技術(shù)保障部、總經(jīng)理辦公室四個職能部門；撤消了原運輸產(chǎn)業(yè)部、商貿(mào)產(chǎn)業(yè)部、制造產(chǎn)業(yè)部三個中間管理層，由公司職能部門直接管理到各生產(chǎn)單位，并根據(jù)各管理部門的工作實際，進行定編、定員、定崗，在公開、公平、公正的基礎上完成了重新組建；公司對各經(jīng)營單位原產(chǎn)業(yè)部體制進行調(diào)整，實施扁平化管理，在勞動用工、分配等方面充分放權(quán)，經(jīng)營管理按模擬法人形式獨立運行，各經(jīng)營單位按所占用公司資產(chǎn)的一定比例向公司上繳投資回報，超額完成上繳任務的公司按比例給予獎勵，從而充分調(diào)動了各經(jīng)營單位的生產(chǎn)積極性。通過深化改革，員工思想中的老國有觀念得到了進一步轉(zhuǎn)變，機構(gòu)設置更趨合理，管理效率明顯提高。

4、二、迎難而上建立應急處理機制，從容應對積極組織生產(chǎn)自救2003 年，三峽工程階段性礙斷航及”非典 ”疫情的相繼發(fā)生，使公司面臨上市以來最嚴峻的考驗。為擺脫困境，公司及時調(diào)整部署，采取行之有效的措施，盡最大努力減少損失：一是針對三峽工程建設所造成的礙斷航，公司提前準備，成立翻壩現(xiàn)場工作組，積極協(xié)調(diào)旅客翻壩運輸?shù)母黜検乱?，確保旅客安全順利翻壩；二是高度重視突如其來的”非典 ”疫情，公司建立健全應急處理機制，籌集”非典 ”防治專項資金20 余萬元，采購了足夠的防非器材和藥品，并克服點多、線長、面廣、人員流動量大等種種不利因素，嚴格按照消毒程序和操作規(guī)范，認真做好公司賓館、碼頭、客輪、辦公大樓的消毒防

5、護工作。通過全司員工的群防群控、群策群力，取得了”非典 ”防治工作的全面勝利，全司未出現(xiàn)一例“非典”疑似或確診病例。三峽賓館出色的”非典 ”防治工作得到了重慶市領導的高度評價，榮獲了“全國商業(yè)服務業(yè)抗擊非典先進單位”稱號；三是積極組織生產(chǎn)自救，盡力減少損失。旅游客運分公司和三峽賓館積極采取措施，增收節(jié)支、挖潛搞活，確保下半年經(jīng)營實現(xiàn)盈利。旅游客運公司扣除”非典 ”疫情因素的影響，7 12月實現(xiàn)收入4640 萬元，三峽賓館實現(xiàn)收入700萬元，兩家經(jīng)營單位分別實現(xiàn)盈利251 萬元和 47 萬元；四是保持隊伍穩(wěn)定，確保各項工作有序進行。針對三峽工程階段性礙斷航及”非典 ”疫情給公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來前所未

6、有的困難，員工思想有所波動的狀況，公司經(jīng)營班子積極深入細致地做好員工的思想教育工作，確保在困難期間公司隊伍不亂、工作不斷。同時，公司充分利用因”非典 ”疫情主營船舶停航期間，加強員工的業(yè)務技能培訓，全年先后舉辦服務員、乘警等各類培訓班共 22 期，培訓員工1694 人次。三、進一步完善目標責任制，大力推行經(jīng)營、管理新機制在 2002 年度推行經(jīng)營目標責任制的基礎上，公司進一步對其進行修訂和完善， 并組織全面實施。將職能管理部門和生產(chǎn)經(jīng)營單位分別作為費用中心和利潤中心進行考核。對生產(chǎn)經(jīng)營單位明確經(jīng)營目標及責權(quán)利，簽訂 經(jīng)營目標責任書，以所占公司資產(chǎn)的一定比例向公司上繳資產(chǎn)回報，并作為年終考核的主

7、要指標，完成和超額完成任務，年底公司按一定比例給予獎勵，充分調(diào)動了各生產(chǎn)經(jīng)營單位的生產(chǎn)和工作積極性。旅游客運分公司以節(jié)能降耗為突破口，通過實施一系列節(jié)能降耗措施和對生產(chǎn)經(jīng)營中所需的設施設備、物資供應的采購實行招標，取得了顯著成績。僅能源消耗一項與上年同期相比節(jié)約費用106 萬元。 2003 年，公司對機關職能管理部門，實行費用預算控制制度，超額自負、節(jié)約有獎的管理措辦法，取得了較好的成效。從電話費、辦公費、經(jīng)營活動費等方面著手，嚴控細摳，全年節(jié)約費用30 余萬元。四、狠抓主營船舶技術(shù)改造，全面提升船舶裝備水平2003年，公司投入930萬元資金，對原“光華”、 “耀華”輪進行技改，并更名為長江觀

8、光3 號、 5 號上線投入營運。至此，公司主營船舶11 艘“長江觀光” 系列游船的技改工作全面完成，船舶的舒適性、經(jīng)濟性和安全性得到全面提高， 贏得了廣大游客的好評，為公司擴大市場份額奠定了良好的基礎。三峽二期工程蓄水后，為拓展旅游市場，公司投資300 余萬元，對兩艘老舊客船“川陵56”、 “川陵57”進行技改，投入香溪旅游航線，與湖北省秭歸縣旅游企業(yè)攜手開發(fā)香溪旅游市場。同時，公司以市場為為基礎，科技進步為先導，針對三峽庫形成后的旅游新方式，利用控股子公司寶達船舶工程有限公司為技術(shù)進步優(yōu)勢，投資新建兩艘了14.9 米長的庫區(qū)觀光游艇，擬開辟三峽休閑旅游新產(chǎn)品，預計2004年 5月底即可建成投

9、入營運。五、調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，盤活閑置資產(chǎn)，開辟新的利潤增長點突如其來的“非典”疫情，充分暴露了公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一，抵御經(jīng)營風險能力弱的弊端。為此，公司著力調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，抓大放小，集中精力發(fā)展主業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，積極拓展貨運市場，尋求新的經(jīng)濟增長點，為2004 年及未來的經(jīng)營發(fā)展夯實基礎。2003 年，公司對與主業(yè)不相關和不具備競爭優(yōu)勢的對外投資進行全面清理，根據(jù)不同情況分別采取了改制、轉(zhuǎn)讓和關停等措施，減少了負擔。一是實施改制，探索新的經(jīng)營模式。轉(zhuǎn)讓了公司投資在重慶固力建筑鋼模租賃有限責任公司的股權(quán)，使其改制成為由員工持股的獨立法人經(jīng)營實體；對經(jīng)營虧損單位長運經(jīng)貿(mào)公司和重慶渝光交通設施有限公司分別采取

10、注銷和停業(yè)整頓的措施；對藍貓事業(yè)發(fā)展部進行了清算和解散；二是處理閑置資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)。對已不能適應市場需要的部分“川陵”系列老舊船舶、 “天” 字系列船舶和 “渝” 字系列高速船共19 艘進行了果斷進行了清理和處置，共收回資金470 多萬元， 制止了損失的進一步擴大，也消除了安三是積極拓展貨運市場，尋求新的經(jīng)濟增長點。公司投資900 余萬元，新建兩艘 3000 噸級干散貨船，預計 2004 年 6 月底建成投入營運；聯(lián)合重慶華威船舶工業(yè)公司投資成立了控股子公司“重慶長華滾裝船有限公司”，經(jīng)營重慶、涪陵、萬州、宜昌等長江沿線滾裝船運輸業(yè)務；與民生輪船公司等投資設立“三立滾裝港埠有限公司”，從事

11、滾裝船車輛運輸碼頭代理、港口作業(yè)等業(yè)務；擬與云南省國旅等聯(lián)合成立游輪公司，開發(fā)瀾滄江旅游資源，拓展經(jīng)營領域，開展跨境旅游，已進行了部分前期考察工作；六、強化安全質(zhì)量保證體系，安全質(zhì)量成績顯著2003年，公司始終堅持“安全第一，預防為主”的方針，正確處理安全、環(huán)保與效益的關系，堅持“誰主管、誰負責”的原則，層層簽訂安全、環(huán)保目標責任書，落實安全、環(huán)保生產(chǎn)責任制，與20 多個基層單位簽訂安全、環(huán)保目標責任書，以開展“水上安全年”為契機，以“SMS”安全管理體系為依托，以涪陵“6 19”、長壽“12 18”、衡陽“11 3”特大水上交通、火災事故為典型案例，強化員工的安全教育，使員工克服松懈、麻痹、

12、僥幸心理，提高了員工的安全意識， 強化了安全法制觀和安全監(jiān)督力度；公司將環(huán)保工作納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確責任人，嚴格按照國家有關環(huán)保法律、法規(guī)開展污染治理工作，對污染嚴重的老舊船舶進行淘汰，集中清理船上垃圾，投入資金購置性能先進的客船生活污水處理裝置，切實做好各項基礎工作。2003 年，公司安全、環(huán)保工作取得了顯著的成績，全年無重特大惡性火災、爆炸、沉船、人員重傷、死亡事故和環(huán)境污染事故發(fā)生，共發(fā)生安全小事故13 起，直接經(jīng)濟損失18.5萬元，與2002 年相比下降了59 %，經(jīng)濟損失創(chuàng)歷史新低。在質(zhì)量管理方面，公司實行“三優(yōu)三化”管理（優(yōu)質(zhì)服務、優(yōu)良秩序、優(yōu)美環(huán)境和標準化、規(guī)范化、程序化），規(guī)

13、范旅客接待程序，對賓館、游船客房實施標準化管理，注重抓好環(huán)境及餐食的清潔衛(wèi)生，并通過樹 “標桿示范船”活動，以優(yōu)促劣，以點帶面，提高整體接待服務水平，為游客營造溫馨、舒適的旅游環(huán)境。 對游船餐食供應大膽改革，管理創(chuàng)新，以租賃經(jīng)營的形式引入賓館式管理方式，改“我有啥客人吃啥”為“客人要啥我有啥”的餐食服務理念，解決了多年來一直存在的餐食供應矛盾。同時在行船增設美容美發(fā)室、閱覽室、 超市及休閑7材料之三娛樂設施，為旅客提供多種經(jīng)營服務，既方便了旅客又增加了經(jīng)營收入。2003年，公司旅客有效投訴大大下降，取得了“十一”黃金周零投訴的佳績。七、強化市場營銷和管理，全面提升“長江觀光”品牌效應2003年

14、，公司以強化市場營銷為主線，以長江觀光游輪為載體，打造新興旅游產(chǎn)品，擴大市場份額。專線旅游市場以重慶、宜昌為主戰(zhàn)場，成都、武漢為輔戰(zhàn)場， 以向全國各地及東南亞市場輔射的營銷網(wǎng)絡體系為基礎，初步實現(xiàn)了營銷策略的三大轉(zhuǎn)變。面對三峽礙斷航、 “非典”疫情以及華東包船市場低迷的狀況，公司沉著應對，迅速調(diào)整營銷部署，針對三峽成庫后景點、景區(qū)的變化，率先推出了夜游鬼城、朝辭白帝、暮觀大壩、神農(nóng)溪漂流等一系列獨特的旅游產(chǎn)品，打破了過去三峽旅游一成不變的游覽模式，并充分利用 “長江觀光”品牌在旅游市場良好的知名度和信譽度，將原“天”字、 “華”字系列游輪統(tǒng)一更名為“長江觀光”系列，全面提升了“長江觀光”品牌效

15、應。 2003 年，長江觀光旅游船位居宜昌市場份額的70%，重慶市場份額的26.3%，均高居第一。另外，公司生產(chǎn)移民兩不誤。在移民工作中，克服了資金緊、任務重、施工難度大的特點，保證了政府對移民工作的整體要求。公司移民小區(qū)長運花園區(qū)工程已經(jīng)完成，正在驗收，322 戶移民有望于2004 年 4 月初搬遷入住，長運花園區(qū)工程正在緊張施工，預計2004 年 7 月可完成剩余400 戶的移民安置工作?？傊?， 2003年，雖然作了大量工作取得了一定成績，但經(jīng)營結(jié)果并不好，出現(xiàn)較大幅度虧損，沒有完成年初制定的計劃任務。經(jīng)營班子清醒地認識到：經(jīng)營上還存在著不少問題，有的問題甚至還很突出尖銳。經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一，抵

16、御經(jīng)營風險能力很弱；經(jīng)營機制不活，管理不夠嚴格；歷史遺留問題多、人員包袱重，部份員工觀念陳舊；對控股子公司監(jiān)管不力等問題，都有待盡快解決。為此， 2004年，公司經(jīng)營班子將在董事會的領導下，認真貫徹執(zhí)行董事會、股東會的決議，進一步深化改革、精兵強將、夯實基礎，以拓展市場份額為先導、以扭虧增盈為目標、以安全質(zhì)量為保證，全面開創(chuàng)各項工作新局面。2004 年，公司經(jīng)營班子將著重抓好以下工作：一、解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、與時俱進，進一步深化企業(yè)改革針對公司人員包袱重的現(xiàn)狀，進一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、深化改革，建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度的勞動用工及分配制度，多渠道解決歷史遺留問題；積極配合董事會引進新的戰(zhàn)略

17、投資者、新的經(jīng)營理念和新的發(fā)展項目，爭取實現(xiàn)國有股轉(zhuǎn)讓和員工身份轉(zhuǎn)換的減負輕裝目標。二、聯(lián)合組建票務營銷公司，開創(chuàng)新的營銷管理模式，提高市場核心競爭力聯(lián)合重慶長江輪船公司、重慶海內(nèi)觀光游船公司、重慶東方輪船公司四家大型游船公司組建票務銷售公司，實行市場準入制度，取消三峽旅游傳統(tǒng)的順道游，全力推出長江觀光專線游，進一步規(guī)范市場經(jīng)營行為。公司11 艘長江觀光游船的票務銷售將全部進入票務銷售公司統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一銷售，實行明折明扣和滾動發(fā)班，進一步遏制票販子、羊兒客猖獗的局面，從而規(guī)范市場秩序，降低經(jīng)營成本、減少市場風險、提高公司市場核心競爭力。三、大力發(fā)展貨物運輸、開展多元經(jīng)營，提高公司抗風險能力進一

18、步調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，削除公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一，抗風險能力弱的弊端。2004年全力拓展貨運市場，盡最大努力確保在建的兩艘3000 噸級干散貨船今年6 月竣工投產(chǎn)，為公司帶來新的經(jīng)濟亮點。同時，對新組建的貨運公司從勞動用工、分配制度、經(jīng)營管理、到目標考核等，都賦予全新的機制，使貨運公司真正成為公司新的經(jīng)濟增長點。四、進一步加大改革力度，轉(zhuǎn)變內(nèi)部經(jīng)營機制和建立完善激勵機制各生產(chǎn)單位進一步精簡機構(gòu)，壓縮人員編制，降低營運成本，提高經(jīng)營效果， 在勞動用工、分配獎勵等方面進一步放權(quán)搞活，實行以利潤為中心的經(jīng)營目標責任制，并建立切實可行的激勵機制，最大限度的調(diào)動員工的勞動積極性和創(chuàng)造性。 公司機關職能管理部門實行以控制費用為中心的管理目標考核制，各職能管理部門在公司下達的費用控制計劃內(nèi)嚴格控制，超支扣罰節(jié)約獎勵，真正實現(xiàn)增收節(jié)之的目標。五、強化安全、環(huán)保、服務質(zhì)量保障體系。嚴格按照“SMS”安全管理體系運行，進一步完善安全、環(huán)保保障體系，并從源頭控制、現(xiàn)場監(jiān)督、員工思想意識、事故處理等方面入手，使安全、環(huán)保管理步入規(guī)范化、程序化、制度化的軌道。同時，在服務質(zhì)量上充分利用“長江觀光 “系列游船良好的市場信譽， 以 “標桿示范船”和 “市級文明