第9章 資源規(guī)劃與配置 企業(yè)戰(zhàn)略管理（理論與案例） 高等教育出版社

1、主講教師 王圓圓(管理學家特邀主編、系副主任) 湖北大學商學院工商管理系 電子郵件： 教學與研究博客: http:/ 電話QQ: 360602745 歡迎大家和我探討一切與管理學有關的問題！企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理第九章 資源規(guī)劃與配置本 章 要 點公司層的資源規(guī)劃經(jīng)營層的資源規(guī)劃準備資源計劃戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，是個將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。戰(zhàn)略實施的特點：l涉及大量的工作安排、資金和時間；l公司中的每一個成員都要參與戰(zhàn)略的實施；l戰(zhàn)略實施較之戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇來說，所涉及的問題更多。企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中遇到的主要問題時間估

2、計不足：實施要比原計劃需要更多的時間；考慮問題不周：出現(xiàn)沒有預料到的主要問題；片面考慮局部活動：沒有有效地協(xié)調各種活動；出現(xiàn)了使公司的重心偏離實施的危機；所涉及的雇員執(zhí)行能力不足；對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素；部門經(jīng)理缺乏足夠的領導才能和引導；對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；信息系統(tǒng)缺乏足夠的監(jiān)測活動。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系成功 實現(xiàn)增長和市場占有率目標，并能獲利挽救或毀滅 好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程麻煩 很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗 盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒

3、有能力去實施，肯定會失敗戰(zhàn)略制定(方向明確) 適宜的 不適宜的 優(yōu)異 很差戰(zhàn)略實施(努力程度)即使是一個合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實施，也會導致制定的戰(zhàn)略的失??；一個很好的實施方案，不僅可使一個合適的戰(zhàn)略取得成功，而且還可以挽救一個不太適宜的戰(zhàn)略。漢默和錢皮(Hammer & Champy)研究發(fā)現(xiàn)，70-80%的企業(yè)應用企業(yè)流程重組(BPR)都失敗了。著名IT調查公司Gartner(該公司于1999年提出了CRM)報告稱，55%的客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)以失敗而告終。貝恩公司2001年對400多家實施CRM的企業(yè)進行了調查，發(fā)現(xiàn)有1/5的企業(yè)認為它們的CRM實際上損害了客戶關系。贏在執(zhí)行！

4、只有當企業(yè)內部各種因素互相適應和互相匹配時，戰(zhàn)略實施才更有可能取得成功。為了達到戰(zhàn)略目標，成功的管理者必須取得戰(zhàn)略與其內部因素之間的匹配。麥肯錫7-S模型l戰(zhàn)略(strategy)：戰(zhàn)略規(guī)劃的方式和方法；方向正確or錯誤；l結構(structure)：企業(yè)的組織結構，職能制結構、部門制結構、矩陣式結構；l體制(system)：生產(chǎn)、成本、庫存、質量、環(huán)境影響、市場份額、用戶滿意度等各項管理是否制度化；l風格(style)：管理人員的行為風格；官僚/集權or民主/分權；風格不是修辭，而是具體行為；l人員(staff)：企業(yè)全體員工的構成情況，他們與企業(yè)的關系；素質高/配合or素質低/分歧；l共享

5、的價值觀/愿景(shared values)：企業(yè)文化強or弱；l技能(skills)：企業(yè)所有職工，包括管理人員在內的總體技能水平；領先or落后。7-S模型表明，當這些因素相互適應和匹配時，企業(yè)即可實施一項戰(zhàn)略；反之，當這七個因素不互相融洽時，戰(zhàn)略實施將不可能成功。資源規(guī)劃的兩個層次公司層資源規(guī)劃：決定應該怎樣在企業(yè)的不同部分之間分配資源，以支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略；對分配方法的選擇取決于原有資源基礎的變化程度和優(yōu)先級的集中程度。經(jīng)營層資源規(guī)劃：ERP要保證能夠清楚地確定支持戰(zhàn)略的關鍵成功因素，同時能給關鍵任務賦以正確的優(yōu)先級。F公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分(如職能、業(yè)務、地區(qū)分部等

6、)之間進行資源分配，應該在理解這些獨立的部分是怎樣支持整體戰(zhàn)略的情況下去理解這個資源分配過程。F公司層資源分配的方式取決于以下因素資源庫中對變動程度的需要，即需要資源基礎變革的程度，它反映了總資源水平需要變動的幅度或者在總體資源不變的情況下，不同資源領域之間轉移的幅度。資源分配過程的集中程度：即資源分配是上級指定分配還是本范圍內可以自行決定。9.1 公司層的資源規(guī)劃對變革在感覺上的需要集中指導的程度低高高低圖9-1 在公司層的資源分配公開競爭自由討價還價指定優(yōu)先級公式化公司層資源分配過程情況1：無資源變化戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總量或資源調度上做任何變化公式化分配(集中指導的程度很多)：許多公司使

7、用一個公式作為分配資源的依據(jù)，但是在公式的適用性或公正性問題上常常會出現(xiàn)一些分歧。一種改進辦法是進行零基預算，即資源的分配不是基于上一年的預算而是重新開始制定預算。自由討價還價(分配是分散化的)：給定資源使部門內部自由分配公司層資源分配過程情況2：資源增長指定優(yōu)先級：集中地劃定優(yōu)先領域，并且由公司總部進行資源分配；公開競爭：公司各部分通過公開的競爭過程爭取資源；有約束的競價：公司的分部或部門可以要求額外的資源，但要在公司制定的標準和約束的范圍內進行。公司層資源分配過程情況3資源總量下降或資源在靜態(tài)的情況下重新分配，要絕對地減少某些領域的資源，以維持其他領域的資源供給或支持新的發(fā)展。上級指定公開

8、競爭有約束地競價什么是“和諧”？公司層資源分配過程情況4：共享資源的分配如果戰(zhàn)略的實施需要部門/分部之間很好協(xié)作，應該由公司集中指導資源的分配；如果分部與子公司獨立性很強，總部就沒必要進行詳細的指導。三種分配共享資源的方法l從總部到分部/部門間接地征收管理費用；l直接征收服務費(這些服務來自集中服務部門或者其他分部)；l直接將管理責任委托給一個指定的分部，然后由這個分部向其他用戶收取費用。波特的價值鏈概念指出，企業(yè)應該知道對公司戰(zhàn)略的成功貢獻最大的是哪些價值活動，公司的戰(zhàn)略能力常常由管理這些不同的價值活動之間的聯(lián)系的方法來決定。即公司的戰(zhàn)略能力表現(xiàn)在做乘法上而不是做加法上。資源規(guī)劃中一定要弄清

9、楚哪些價值活動對所定戰(zhàn)略的成功實施最重要，并且在規(guī)劃時要給與特別的注意；規(guī)劃一定要解決整個價值鏈的資源要求問題，包括價值鏈之間的聯(lián)系以及供應商、銷售渠道或顧客的價值鏈?；卮鹑齻€問題：需要哪些資源、怎樣安排這些資源？新資源對現(xiàn)有資源的依賴程度怎樣？所要求的資源能相互聯(lián)合嗎？“木桶理論”？9.2 經(jīng)營層的資源規(guī)劃 詳細的資源要求 資源構成 資源確認 新資源 變動原有資源 重新安排資源與現(xiàn)有資源的一致性 一致性 聯(lián)系資源間的一致性圖9-2 經(jīng)營層資源計劃與戰(zhàn)略的匹配資源確認對資源的有效規(guī)劃，取決于規(guī)劃者對詳細的資源需求的了解程度?，F(xiàn)實中很難理解價值活動規(guī)劃和管理體系如何支持戰(zhàn)略的實施：l新戰(zhàn)略要求企

10、業(yè)改變生產(chǎn)技能；l企業(yè)不僅只選擇一種戰(zhàn)略，如低成本和差異化僅有程度不同而已；l公司業(yè)務分散要求不同戰(zhàn)略匹配。表9-2 支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能 “過程”設計 勞動力管理 易于生產(chǎn)的產(chǎn)品 低價分銷主要技能 “產(chǎn)品”設計 營銷 創(chuàng)造性的本領 研究能力 公司形象要求 嚴格的成本控制 詳細匯報 結構化高 量化目標要求 松散的控制 簡單匯報 很強的協(xié)調、協(xié)作 基于市場的激勵 與現(xiàn)有資源的一致性明確實施戰(zhàn)略要求企業(yè)有哪些主要變化？分析對現(xiàn)有資源的調整和組織協(xié)調是否可行？資源之間的一致性為支持戰(zhàn)略的實施，一定要保持對各種不同的價值活動的規(guī)劃方法的一致性！圖9-3 產(chǎn)品投放市場

11、過程中的各種資源一體化 產(chǎn)品部什么產(chǎn)品 多少數(shù)量？生產(chǎn)部哪兒和怎樣生產(chǎn)？ 生產(chǎn)能力是什么？ 生產(chǎn)成本？給誰？ 在哪？ 顧客研究開發(fā)部產(chǎn)品或工藝成本？ 人力資源部由誰生產(chǎn)？成本怎樣？價格多少？怎樣推銷？怎樣分銷？成本怎樣？營銷部用多少資金？ 有多少利潤？ 財務部F資源規(guī)劃應解決的主要問題關鍵成功因素和關鍵任務：應將企業(yè)使命(如利潤、市場份額等)轉化為對實現(xiàn)這些目標至關重要的因素和能保證戰(zhàn)略成功的關鍵任務。p分析關鍵成功因素和關鍵任務的過程p認定某特定戰(zhàn)略的關鍵成功因素，將這些因素列成一個控制表；p詳細分析這個控制表，保證所有的因素是真正必要的，并且其內容足夠促使成功地實施戰(zhàn)略；p確認獲得關鍵成功

12、因素的關鍵任務；p按每個關鍵任務分配管理責任到各個部門；規(guī)劃優(yōu)先級：哪些活動優(yōu)先進行？哪些資源重要/不重要？測試主要假設：如關于市場情況、價格接受程序、競爭活動和成本水平、活動時限與預算等的假設。9.3 準備資源計劃表 9-3 關鍵成功因素與關鍵任務：以辦公系統(tǒng)供應商為例支 持 成 功 的 關 鍵 任 務關鍵成功因素 內部后勤 經(jīng) 營 外部后勤營銷與銷售服 務支持活動 軟件特點 版權使用費(5%)顧客反饋(按月) 關心顧客對要求做出反應(24 小時之內)精確信息(所有顧客) 反應速度 (3 小時)(維修速度)安裝數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)設計招聘責任與工作計劃評估業(yè)績的指培訓（所有員工）新的業(yè)務機會 銷售人員報告(按月) 競爭者狀況（前10名） 優(yōu)秀的供應商 供應商審查 供應商獎 勵制度(每年) 供應商狀況（前50名）F資源規(guī)劃的幾種主要工具財務計劃與預算：財務計劃：把有關決策所要求的資源，轉換成以財務語言表示的財務說明或條款；資本預算年度收入預算零基預算：現(xiàn)行的經(jīng)營活動都服從徹底的成本-效益分析規(guī)劃預算：按規(guī)劃項目而不是像傳統(tǒng)那樣按職能領域分配資源人力資源計劃人力資源配置：特定戰(zhàn)略對人數(shù)、人員的技能的需求；招聘和選擇：培訓和發(fā)展：使員工了解戰(zhàn)略變化并內部化/行為