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文檔簡介
1、主講教師 王圓圓(管理學家特邀主編、系副主任) 湖北大學商學院工商管理系 電子郵件: 教學與研究博客: http:/ 電話QQ: 360602745 歡迎大家和我探討一切與管理學有關(guān)的問題!企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理第九章 資源規(guī)劃與配置本 章 要 點公司層的資源規(guī)劃經(jīng)營層的資源規(guī)劃準備資源計劃戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案,是個將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。戰(zhàn)略實施的特點:l涉及大量的工作安排、資金和時間;l公司中的每一個成員都要參與戰(zhàn)略的實施;l戰(zhàn)略實施較之戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇來說,所涉及的問題更多。企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中遇到的主要問題時間估
2、計不足:實施要比原計劃需要更多的時間;考慮問題不周:出現(xiàn)沒有預料到的主要問題;片面考慮局部活動:沒有有效地協(xié)調(diào)各種活動;出現(xiàn)了使公司的重心偏離實施的危機;所涉及的雇員執(zhí)行能力不足;對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導;出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素;部門經(jīng)理缺乏足夠的領(lǐng)導才能和引導;對所實施的關(guān)鍵任務(wù)和活動缺乏明確的說明;信息系統(tǒng)缺乏足夠的監(jiān)測活動。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系成功 實現(xiàn)增長和市場占有率目標,并能獲利挽救或毀滅 好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略,也可能加速其失敗的過程麻煩 很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用,而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗 盡管失敗的原因很難分析,但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒
3、有能力去實施,肯定會失敗戰(zhàn)略制定(方向明確) 適宜的 不適宜的 優(yōu)異 很差戰(zhàn)略實施(努力程度)即使是一個合適的戰(zhàn)略,如果不能很好地實施,也會導致制定的戰(zhàn)略的失敗;一個很好的實施方案,不僅可使一個合適的戰(zhàn)略取得成功,而且還可以挽救一個不太適宜的戰(zhàn)略。漢默和錢皮(Hammer & Champy)研究發(fā)現(xiàn),70-80%的企業(yè)應(yīng)用企業(yè)流程重組(BPR)都失敗了。著名IT調(diào)查公司Gartner(該公司于1999年提出了CRM)報告稱,55%的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)以失敗而告終。貝恩公司2001年對400多家實施CRM的企業(yè)進行了調(diào)查,發(fā)現(xiàn)有1/5的企業(yè)認為它們的CRM實際上損害了客戶關(guān)系。贏在執(zhí)行!
4、只有當企業(yè)內(nèi)部各種因素互相適應(yīng)和互相匹配時,戰(zhàn)略實施才更有可能取得成功。為了達到戰(zhàn)略目標,成功的管理者必須取得戰(zhàn)略與其內(nèi)部因素之間的匹配。麥肯錫7-S模型l戰(zhàn)略(strategy):戰(zhàn)略規(guī)劃的方式和方法;方向正確or錯誤;l結(jié)構(gòu)(structure):企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),職能制結(jié)構(gòu)、部門制結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu);l體制(system):生產(chǎn)、成本、庫存、質(zhì)量、環(huán)境影響、市場份額、用戶滿意度等各項管理是否制度化;l風格(style):管理人員的行為風格;官僚/集權(quán)or民主/分權(quán);風格不是修辭,而是具體行為;l人員(staff):企業(yè)全體員工的構(gòu)成情況,他們與企業(yè)的關(guān)系;素質(zhì)高/配合or素質(zhì)低/分歧;l共享
5、的價值觀/愿景(shared values):企業(yè)文化強or弱;l技能(skills):企業(yè)所有職工,包括管理人員在內(nèi)的總體技能水平;領(lǐng)先or落后。7-S模型表明,當這些因素相互適應(yīng)和匹配時,企業(yè)即可實施一項戰(zhàn)略;反之,當這七個因素不互相融洽時,戰(zhàn)略實施將不可能成功。資源規(guī)劃的兩個層次公司層資源規(guī)劃:決定應(yīng)該怎樣在企業(yè)的不同部分之間分配資源,以支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略;對分配方法的選擇取決于原有資源基礎(chǔ)的變化程度和優(yōu)先級的集中程度。經(jīng)營層資源規(guī)劃:ERP要保證能夠清楚地確定支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,同時能給關(guān)鍵任務(wù)賦以正確的優(yōu)先級。F公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分(如職能、業(yè)務(wù)、地區(qū)分部等
6、)之間進行資源分配,應(yīng)該在理解這些獨立的部分是怎樣支持整體戰(zhàn)略的情況下去理解這個資源分配過程。F公司層資源分配的方式取決于以下因素資源庫中對變動程度的需要,即需要資源基礎(chǔ)變革的程度,它反映了總資源水平需要變動的幅度或者在總體資源不變的情況下,不同資源領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移的幅度。資源分配過程的集中程度:即資源分配是上級指定分配還是本范圍內(nèi)可以自行決定。9.1 公司層的資源規(guī)劃對變革在感覺上的需要集中指導的程度低高高低圖9-1 在公司層的資源分配公開競爭自由討價還價指定優(yōu)先級公式化公司層資源分配過程情況1:無資源變化戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總量或資源調(diào)度上做任何變化公式化分配(集中指導的程度很多):許多公司使
7、用一個公式作為分配資源的依據(jù),但是在公式的適用性或公正性問題上常常會出現(xiàn)一些分歧。一種改進辦法是進行零基預算,即資源的分配不是基于上一年的預算而是重新開始制定預算。自由討價還價(分配是分散化的):給定資源使部門內(nèi)部自由分配公司層資源分配過程情況2:資源增長指定優(yōu)先級:集中地劃定優(yōu)先領(lǐng)域,并且由公司總部進行資源分配;公開競爭:公司各部分通過公開的競爭過程爭取資源;有約束的競價:公司的分部或部門可以要求額外的資源,但要在公司制定的標準和約束的范圍內(nèi)進行。公司層資源分配過程情況3資源總量下降或資源在靜態(tài)的情況下重新分配,要絕對地減少某些領(lǐng)域的資源,以維持其他領(lǐng)域的資源供給或支持新的發(fā)展。上級指定公開
8、競爭有約束地競價什么是“和諧”?公司層資源分配過程情況4:共享資源的分配如果戰(zhàn)略的實施需要部門/分部之間很好協(xié)作,應(yīng)該由公司集中指導資源的分配;如果分部與子公司獨立性很強,總部就沒必要進行詳細的指導。三種分配共享資源的方法l從總部到分部/部門間接地征收管理費用;l直接征收服務(wù)費(這些服務(wù)來自集中服務(wù)部門或者其他分部);l直接將管理責任委托給一個指定的分部,然后由這個分部向其他用戶收取費用。波特的價值鏈概念指出,企業(yè)應(yīng)該知道對公司戰(zhàn)略的成功貢獻最大的是哪些價值活動,公司的戰(zhàn)略能力常常由管理這些不同的價值活動之間的聯(lián)系的方法來決定。即公司的戰(zhàn)略能力表現(xiàn)在做乘法上而不是做加法上。資源規(guī)劃中一定要弄清
9、楚哪些價值活動對所定戰(zhàn)略的成功實施最重要,并且在規(guī)劃時要給與特別的注意;規(guī)劃一定要解決整個價值鏈的資源要求問題,包括價值鏈之間的聯(lián)系以及供應(yīng)商、銷售渠道或顧客的價值鏈?;卮鹑齻€問題:需要哪些資源、怎樣安排這些資源?新資源對現(xiàn)有資源的依賴程度怎樣?所要求的資源能相互聯(lián)合嗎?“木桶理論”?9.2 經(jīng)營層的資源規(guī)劃 詳細的資源要求 資源構(gòu)成 資源確認 新資源 變動原有資源 重新安排資源與現(xiàn)有資源的一致性 一致性 聯(lián)系資源間的一致性圖9-2 經(jīng)營層資源計劃與戰(zhàn)略的匹配資源確認對資源的有效規(guī)劃,取決于規(guī)劃者對詳細的資源需求的了解程度?,F(xiàn)實中很難理解價值活動規(guī)劃和管理體系如何支持戰(zhàn)略的實施:l新戰(zhàn)略要求企
10、業(yè)改變生產(chǎn)技能;l企業(yè)不僅只選擇一種戰(zhàn)略,如低成本和差異化僅有程度不同而已;l公司業(yè)務(wù)分散要求不同戰(zhàn)略匹配。表9-2 支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能 “過程”設(shè)計 勞動力管理 易于生產(chǎn)的產(chǎn)品 低價分銷主要技能 “產(chǎn)品”設(shè)計 營銷 創(chuàng)造性的本領(lǐng) 研究能力 公司形象要求 嚴格的成本控制 詳細匯報 結(jié)構(gòu)化高 量化目標要求 松散的控制 簡單匯報 很強的協(xié)調(diào)、協(xié)作 基于市場的激勵 與現(xiàn)有資源的一致性明確實施戰(zhàn)略要求企業(yè)有哪些主要變化?分析對現(xiàn)有資源的調(diào)整和組織協(xié)調(diào)是否可行?資源之間的一致性為支持戰(zhàn)略的實施,一定要保持對各種不同的價值活動的規(guī)劃方法的一致性!圖9-3 產(chǎn)品投放市場
11、過程中的各種資源一體化 產(chǎn)品部什么產(chǎn)品 多少數(shù)量?生產(chǎn)部哪兒和怎樣生產(chǎn)? 生產(chǎn)能力是什么? 生產(chǎn)成本?給誰? 在哪? 顧客研究開發(fā)部產(chǎn)品或工藝成本? 人力資源部由誰生產(chǎn)?成本怎樣?價格多少?怎樣推銷?怎樣分銷?成本怎樣?營銷部用多少資金? 有多少利潤? 財務(wù)部F資源規(guī)劃應(yīng)解決的主要問題關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵任務(wù):應(yīng)將企業(yè)使命(如利潤、市場份額等)轉(zhuǎn)化為對實現(xiàn)這些目標至關(guān)重要的因素和能保證戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵任務(wù)。p分析關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵任務(wù)的過程p認定某特定戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,將這些因素列成一個控制表;p詳細分析這個控制表,保證所有的因素是真正必要的,并且其內(nèi)容足夠促使成功地實施戰(zhàn)略;p確認獲得關(guān)鍵成功
12、因素的關(guān)鍵任務(wù);p按每個關(guān)鍵任務(wù)分配管理責任到各個部門;規(guī)劃優(yōu)先級:哪些活動優(yōu)先進行?哪些資源重要/不重要?測試主要假設(shè):如關(guān)于市場情況、價格接受程序、競爭活動和成本水平、活動時限與預算等的假設(shè)。9.3 準備資源計劃表 9-3 關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵任務(wù):以辦公系統(tǒng)供應(yīng)商為例支 持 成 功 的 關(guān) 鍵 任 務(wù)關(guān)鍵成功因素 內(nèi)部后勤 經(jīng) 營 外部后勤營銷與銷售服 務(wù)支持活動 軟件特點 版權(quán)使用費(5%)顧客反饋(按月) 關(guān)心顧客對要求做出反應(yīng)(24 小時之內(nèi))精確信息(所有顧客) 反應(yīng)速度 (3 小時)(維修速度)安裝數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)設(shè)計招聘責任與工作計劃評估業(yè)績的指培訓(所有員工)新的業(yè)務(wù)機會 銷售人員報告(按月) 競爭者狀況(前10名) 優(yōu)秀的供應(yīng)商 供應(yīng)商審查 供應(yīng)商獎 勵制度(每年) 供應(yīng)商狀況(前50名)F資源規(guī)劃的幾種主要工具財務(wù)計劃與預算:財務(wù)計劃:把有關(guān)決策所要求的資源,轉(zhuǎn)換成以財務(wù)語言表示的財務(wù)說明或條款;資本預算年度收入預算零基預算:現(xiàn)行的經(jīng)營活動都服從徹底的成本-效益分析規(guī)劃預算:按規(guī)劃項目而不是像傳統(tǒng)那樣按職能領(lǐng)域分配資源人力資源計劃人力資源配置:特定戰(zhàn)略對人數(shù)、人員的技能的需求;招聘和選擇:培訓和發(fā)展:使員工了解戰(zhàn)略變化并內(nèi)部化/行為
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