第六章(一)范圍管理案例分析

1、精品資料1 范圍定義1.1 案例場景希賽信息技術(shù)有限公司 (CSAI 原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如茶的時(shí)候， 開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。 在電子政務(wù)的市場中， 接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。 由于電子政務(wù)保密要求， 該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)： 政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息， 其中包括部分機(jī)密信息； 政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放， 開放的信息必須得到授權(quán)。 系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)， 政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理， 在捕

2、獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同， 有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會遭到慘敗。 因此采用了嚴(yán)格瀑布模型， 并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案， 在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議， 認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70 的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求， 最終又重寫的部分代碼才通過驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更， 項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出

3、原計(jì)劃的 100 。1.2 問題問題 1 ：請大家對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評。問題 2 ： 從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。問題 3 ：如何避免類似的問題1.3 參考答案【問題 1 】(1)張工注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。(2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時(shí)的重大變更。(3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進(jìn)行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，而是采用了對風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開發(fā)。(5)張工沒有對設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)

4、行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)?！締栴} 2 】(1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(2)在發(fā)生第一次變更時(shí)，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)?！締栴} 3 】有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項(xiàng)工作都是重要的。 對于本案例， 要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求， 同時(shí)通過原型等方法來輔助需求的定義， 避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時(shí)需要進(jìn)行有效的需求控制， 盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅(jiān)決避免需求的

5、再次變更。2 工作要點(diǎn)2.1 案例場景M 集團(tuán)是希賽信息技術(shù)有限公司 (CSAI )多年的客戶， CSAI 已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近， M 又和 CSAI 簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍， 張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 張工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同 M 曾經(jīng)合作的項(xiàng)目， 評估得到項(xiàng)目， 總工作量 60 人月， 計(jì)劃工期 6 個(gè)月。項(xiàng)目剛剛開始不久， 張工的高層經(jīng)理S 找到張工。 S 表示， 由于公司運(yùn)作的問題， 需要在 4 個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目， 考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)， 可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員。 張工認(rèn)為， 整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解

6、后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K 企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況， 因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會降低項(xiàng)目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成， 雖然比最初計(jì)劃延長了半個(gè)月的工期， 但

7、既達(dá)到了公司的要求， 客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力。2.2 問題【問題1 】指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的？【問題2】 (15 分)試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)？2.3 參考答案問題 1(1)張工首先對最初的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行了分解，制定了 WBS 。(2)張工對項(xiàng)目進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對項(xiàng)目工作量有量化的把握。(3)在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。(4)張工對重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。(5)張工對項(xiàng)目進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之

8、間的矛盾。問題 2項(xiàng)目范圍管理的要點(diǎn)：(1)范圍管理計(jì)劃。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。在本案例中， 張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解， 得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍； 最后， 張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。3 范圍確認(rèn)3.1 案例場景希賽信息技術(shù)有限公司 (CSAI ) 剛剛和 M 簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為 M 公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M 公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級， 項(xiàng)目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人

9、員李工擔(dān)任該項(xiàng)目的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。 在李工的幫助下， 很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì)與編碼。由于 M 公司的業(yè)務(wù)非常繁忙， M 公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時(shí)間投入到項(xiàng)目中， 確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為， 雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項(xiàng)目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義， 項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入編碼期， 李工的離職雖然會對項(xiàng)目造成一定的影響， 但影響較小， 因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時(shí)候， M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提

10、出的需求很多沒有實(shí)現(xiàn)， 實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求， 必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。 此時(shí)李工已經(jīng)不在項(xiàng)目組， 沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。 最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更， 項(xiàng)目延期超過50%,M 的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。3.2 問題【問題 1 】對張工在項(xiàng)目管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評。【問題2 】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的問題。【問題3 】 （8 分）談?wù)剳?yīng)如何避免類似的問題。3.3 參考答案【問題 1 】(1)張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調(diào)研 人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。(2)張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進(jìn)行評審和復(fù)查，從而使得 需求的缺陷沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。(3)張工沒有要求用戶對已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需 求理解的偏差。(4)張工對需求的不能進(jìn)行缺乏有效控制，最終造成項(xiàng)目延期50%.【問題 2 】該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要問題包括：(1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進(jìn)行評審，造成 需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。(2)在范圍確認(rèn)中，張工沒有主動地要求用戶對需求