d3z決策方法及藝術(shù)

1、第三章 決策方法及藝術(shù)第一節(jié)決策條件和決策方法一、決策條件一切事物彼此之間都是密切聯(lián)系、互相依賴、互相制約著的。決策論作為一門科學，決策技術(shù)在處理程序化決策問題時，正是由于掌握了事物的內(nèi)在聯(lián)系，才有可能制定出一整套合理的標準化業(yè)務程序，從而使人們順利進行組織和管理活動，達到企業(yè)經(jīng)營決策時所期望的目標?！胺浅绦蚧瘺Q策”與“程序化決策”問題不同。處理一個非程序化決策問題時，例如要對某一問題進行決策，必須要存在著能夠構(gòu)成決策問題的必要條件。一般說來，構(gòu)成一個完整的決策問題，通常需要具備以下五個條件：1.有一個決策者要求達到的明確目標例如，可以是企業(yè)經(jīng)營總目標，或者是企業(yè)的承包、租賃目標，或者是企業(yè)升

2、級目標等等，總之，是新出現(xiàn)的，不能程序化的決策問題。例如，決定設計一種新產(chǎn)品，希望能投入市場獲取盡可能多的利潤，也可以是采用引進國外先進技術(shù)來擴大生產(chǎn)，滿足市場需求，而力求企業(yè)利潤最大化等。確立組織設想達到的明確的目標，這是構(gòu)成決策問題的先決條件(可以是單一目標，也可以是多目標)。沒有目標，則不構(gòu)成決策問題。2.有兩個以上的為實現(xiàn)目標可供選擇的方案如果只有一個解決問題的方案，則無需進行決策，因為它沒有選擇的余地，不能實現(xiàn)“擇優(yōu)”的目的。必須要有多個解決問題而實現(xiàn)目標的方案，并且都認為是最佳方案，那么，究竟哪個方案“最佳”？就需要比較，需要通過科學計算，最后，才能擇其優(yōu)而決策。所以，備選方案必須

3、在兩個以上。3.方案中損益是可以計算出來和預測出來的(“非確定型決策問題”例外)只有能夠計算出各個方案的利益和損失之值，才有可能對若干方案的優(yōu)劣進行比較和評價，以擇其優(yōu)。如果僅憑經(jīng)驗、憑直覺、憑主觀判斷辦事情、決定問題，那么，不僅經(jīng)營管理水平不能提高，決策也容易造成失誤。同時，往往由于沒有準確的數(shù)據(jù)分析和合理的科學計算，而造成開會時間長、次數(shù)多、效率低，甚至互相扯皮，這種落后的管理方法和決策方法應該被徹底改變。4.構(gòu)成決策問題還應當有決策者未加控制的自然狀態(tài)這種自然狀態(tài)對決策者來說，由于認識能力上、時間上、經(jīng)費上、情報來源上等各個方面的限制，不可能對各個方案的后果作出準確地估算和控制，只有經(jīng)過

4、對數(shù)據(jù)的科學計算和分析，才能得出所期望的值，這個所期望的值，正是決策者借以擇優(yōu)的依據(jù)。5.概率值概率值是可以運用數(shù)理統(tǒng)計和調(diào)查研究的方法，通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，對事物發(fā)展變化的因果關(guān)系的分析，從而對未來的事物(狀態(tài))的變化作出的估計值和預測值，這種估計值或預測值(即概率值)便為決策者作出決策的重要依據(jù)。把概率值乘以不同狀態(tài)下的損益值，便可以得到期望的值(期望值)。于是，一個樹網(wǎng)狀決策結(jié)構(gòu)圖，即“決策樹狀圖”也就可以完成了。這種決策方案稱為“決策樹法”。二、組織領(lǐng)導決策的常用方法在決策程序中的每一階段，都有若干決策技術(shù)或決策方法。確定目標時，要作價值分析；搜集資料階段，要搞好科學預測；制定方案，

5、又有“頭腦風暴法”、“對演法”等；優(yōu)選方案，要進行“可行性分析”，運用“期望值”分析，以及數(shù)學方法、經(jīng)驗判斷等；實施方案，要做可靠性分析；反饋及追蹤檢查，要建立反饋系統(tǒng)，必要時還得“追蹤決策”，而這種決策又有其特點和方法?，F(xiàn)代科學決策正處在勃起時期，許多國家都在探索。當前，在決策方法上，廣泛運用了系統(tǒng)分析、運籌學、數(shù)理統(tǒng)計、技術(shù)經(jīng)濟分析，有的還采用了電子計算機技術(shù)。鑒于目前我國的實際情況，廣泛推廣這些技術(shù)是有困難的，但作為一種科學，我們要努力學習和認真消化，結(jié)合我國的特點，創(chuàng)造出一套適合我國國情的科學決策方法。除上述決策方法外，在組織領(lǐng)導決策方面，可歸納如下：1.定型化決策的常用方法由于定型化

6、決策的特點是在事物的客觀自然狀態(tài)完全肯定的情況下做出的，具有一定的規(guī)律性，其方法比較簡單，主要形式有：(1)單純擇優(yōu)方法也就是可以直接擇優(yōu)決策的方法。如某企業(yè)將原材料運到廠有三條運輸路線，構(gòu)成三個方案，如果其他條件不變，可以直接選擇距離最近的方案。(2)模型決策方法它是一種在事物的自然狀態(tài)完全肯定的條件下，按照一定的數(shù)學模型計算后加以擇優(yōu)的方法。這些數(shù)學模型有些是管理學家和數(shù)學家們擬定的，有些則是根據(jù)組織經(jīng)營管理活動的實踐經(jīng)驗經(jīng)理論總結(jié)后得出的。當一個決策事件出現(xiàn)時，只要把肯定的自然狀態(tài)按照數(shù)學模型進行處理，就能找到其最優(yōu)期望值，最后按優(yōu)化期望值，對實際的決策事件決定取舍。2.非定型化決策常用

7、方法(1)小中取大法小中取大法也稱以小取大法。此法是從各方案中找出最小效益值，并從最小的效益值中選取大的效益值來選擇決策。這是一種無風險的較保守的方法。如某企業(yè)計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，由于缺乏試銷或?qū)κ袌鲂枨鬀]有科學預測，只憑經(jīng)銷人員的經(jīng)驗分析，做出了四種情況的估計：需求量很高、一般、比較低、很低。將新產(chǎn)品分別做出四個方案供選擇：第一方案，在原生產(chǎn)線上生產(chǎn)新產(chǎn)品；第二方案，重建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)新產(chǎn)品；第三方案，部分零部件在廠外協(xié)作，部分主件自己生產(chǎn)；第四方案，大部分零部件在外協(xié)作，自己生產(chǎn)少數(shù)零部件。以上四個方案的損益數(shù)經(jīng)有關(guān)人員計算后列表3-1。以上方案中第一、二、三方案損益值比第四方案大，也可以

8、說效益值均小，按小中取大原則，以第四方案為好。這一方案在需求量高時獲利600萬元，在需求量一般時也可獲利350萬元，即使在需求量很低時也僅損失50萬元，比其他幾個方案均保險一些。如果以后的需求量增大了，再采用第一方案就更有把握了。(2)后悔值大中取小法此法的特點是，以最大的效益作為最優(yōu)化，而如果決策人不去采用最大效益值就會在實踐中感到后悔。這種后悔值用最大效益值方案和其他方案的效益值之間的差數(shù)來表示。然后從最大效益值中選取最小的效益值作為最優(yōu)方案。按表3-1中各方案損益數(shù)的例子在采用后悔值大中取小法作決策時，分以下步驟來處理：第一步，從四個方案中先找出最大損益值。用*號標記。第二步，用最大損益

9、值減去其余方案的損益值，計算各方案的后悔值。第三步，選取損益值最小的為最優(yōu)方案。上例中只有第一方案350萬元比其他方案小故選取最優(yōu)方案。如采用此方案今后在銷路好時可獲利1000萬元，銷路很低時也只損失350萬元，如果不用此方案而選用其他方案，均因損益值過大或過小而產(chǎn)生后悔。上述兩種決策方法的判別標準完全不同，究竟采用哪一標準選擇方案，對于非定型化決策，理論上還不能證明何者合理。因此，在選擇的標準和方法上有相當?shù)碾S意性。3.風險型決策常用方法風險型決策常用期望值決策方法。它的一般要求是：(1)各種自然狀態(tài)要有概率估計。(2)各種自然狀態(tài)要有計算后的損益值。(3)可以是單級決策，也可以是多級決策。

10、(4)決策能以期望的損益值明確表達出來，可供決策人選擇。對于多級決策，往往用決策樹的方法去優(yōu)選方案。這種方法以形態(tài)像樹而得名。它在每個步驟上都伸出幾根枝杈來，像樹干伸出樹枝，樹枝又伸出枝梢一樣，故稱為決策樹。其步驟是，先畫一個方框作為出發(fā)點，叫決策點；從決策點畫出若干條直線，每條直線代表一個方案，這樣的線叫方案枝；在各個方案枝的末端畫一個圓圈，叫自然狀態(tài)點；從自然狀態(tài)點引出若干條直線，代表自然狀態(tài)，叫做概率枝；把各個方案各種自然狀態(tài)下的利益或損失的數(shù)字記在概率枝的末端，這樣構(gòu)成的圖形叫決策樹。舉一簡單的例子，某工廠為了生產(chǎn)一種產(chǎn)品而設計了兩個基本建設方案，一個是建大廠，一個是建小廠，大廠需投資

11、300萬元，小廠只需160萬元，兩者的使用周期都是十年，估計在這個期間，產(chǎn)品銷路好的可能性是0.7，銷路差的可能性是0.3，兩個方案的年度損益值如下：計算各點的期望值：點2：0.710010年+0.3(-20)10年-300(大廠投資)=340萬元點3：0.74010年+0.31010年-160(小廠投資)=150萬元兩相比較，可以認為建設大工廠的方案比建小工廠合算。決策樹方法較形象、直觀，它把各種更替代換方案，可能出現(xiàn)的狀態(tài)，概率大小以及產(chǎn)生的后果，簡明地繪制在一張圖表上。這就便于集體討論研究，以找到?jīng)Q策問題的最優(yōu)方案。在西方企業(yè)中，決策樹日益被普遍采取。目前美國許多公司經(jīng)理的辦公室內(nèi)，掛著

12、這種樹形圖，以便隨時查核一個重要決策的政策依據(jù)，并隨著決策的實施過程而加以修正、補充，以達到原定目標。第二節(jié)決策藝術(shù)決策，是一門科學，也是一種藝術(shù)。中層領(lǐng)導者既要熟悉和掌握決策思維的一般程序，更要在自己的領(lǐng)導工作實踐中，細細體察，熟練運用，轉(zhuǎn)化為技能，不斷提高自己的決策藝術(shù)和決策水平。一、決策的基本要求古語云：天下大事，“謀之貴眾，斷之貴獨，慮之貴詳，行之貴力”。對領(lǐng)導者決策來說，就是貴在“眾謀、獨斷、詳慮、力行”。這是決策藝術(shù)的最基本要求。決策水平不高，是領(lǐng)導者在決策過程中，或缺乏“眾謀”，或缺乏“詳慮”，或兩者皆缺；而決策執(zhí)行不好，則是領(lǐng)導者在執(zhí)行決策過程中，或缺乏“獨斷”，或缺乏“力行”

13、，或兩者皆缺。缺乏“眾謀”和“詳慮”，是由于思想方法不對，而缺乏“獨斷”和“力行”，則是由于作風不過硬?！氨娭\、獨斷、詳慮、力行”是領(lǐng)導者素質(zhì)的綜合反映和集中體現(xiàn)。因此，必須在領(lǐng)導實踐中，加強修養(yǎng)和鍛煉。1.眾謀(1)眾謀，體現(xiàn)決策民主化的原則這一原則，不僅保證領(lǐng)導決策的正確性、有效性，也是讓下屬參政議政，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性的重要途徑。在現(xiàn)代社會活動高度群體化的今天，“多謀善斷”也不能只靠一個人去完成，而是要靠領(lǐng)導集體集思廣益，專家“智囊”參與，從群眾中來到群眾中去的過程來完成。(2)眾謀，也是決策過程的思維碰撞原則實踐證明，任何決策，都不是在“眾口一調(diào)”的求同思維中得到的，而是在眾說紛紜的

14、思維碰撞中做出正確判斷和選擇的。如果大家都是一味地同聲相應，一味地同氣相求，領(lǐng)導最好不要急于決斷。因為這時還沒有產(chǎn)生思維之間互相碰撞的“火花”?！盎鸹ā遍W爍之時才是領(lǐng)導決策的成功“曙光”。為此，凡是重大決策，還應建立決策對抗程序，有意尋找否定決策方案的材料，把潛在的矛盾和可能產(chǎn)生的矛盾充分地揭發(fā)出來，使決策方案作肯定證明的同時，也作否定證明。如果否定證明能成立，那么該決策方案就是不正確的，通過這種方式，糾正決策制定過程中產(chǎn)生的思維定勢，彌補單向論證的缺陷，提高決策的正確率，也可避免或減少在實踐過程中陷入多種矛盾糾紛而不能自拔的現(xiàn)象。2.獨斷獨斷，是決策的集中原則。誠然，領(lǐng)導者應十分重視決策的民

15、主化，但是，決策的民主化決不能代替領(lǐng)導者個人的獨斷力。因為，一個目標決策的過程，要伴隨著民主和獨斷的交替進行，而領(lǐng)導者的獨斷力在決策中起著“一錘定音”的關(guān)鍵作用。如果一個領(lǐng)導者，只知道“謀之貴眾”，而不懂得“斷之貴獨”；只知道實施民主程序的重要，而不懂得發(fā)揮領(lǐng)導決斷權(quán)威的重要，那將是一個不清醒的領(lǐng)導者。有的領(lǐng)導在需要作出決斷時，怕?lián)L險，怕負責任，猶豫不決，以致喪失時機。這種領(lǐng)導不會是成功和有效的。領(lǐng)導者的“獨斷”能力，不光表現(xiàn)于一種風格和作風，而是一種膽識和求實的勇氣?，F(xiàn)代領(lǐng)導工作，“謀”是專家智囊、群眾智慧的群體活動；“斷”是領(lǐng)導者本身的主要職能?！蔼殧唷?，也同“眾謀”一樣，言人人所言容易

16、，言人人想言而不敢言不容易。而領(lǐng)導者在決斷時，集中“完全一致”的意見或多數(shù)人的正確意見容易，而支持少數(shù)人正確的意見或“力排眾議”則不容易；有對正確的東西“敢為”之勇，而缺少對錯誤的東西“敢不為”之勇。解決這個問題，必須從根本上堅持一切從人民的利益出發(fā)，從實際情況出發(fā)，把對上負責與對下負責，對黨負責與對人民負責統(tǒng)一起來。因此，獨斷也是決策的責任原則，要求領(lǐng)導決策從“湊議”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩徸h”。(1)湊議式所謂“湊議式”，即名曰集體領(lǐng)導，實則無人負責，參與決策者湊合議事，決定問題。用這種方式來處理眼前的、比較單純的問題，也許可以。但是，用它來處理性質(zhì)復雜、聯(lián)系廣泛、具有戰(zhàn)略意義的問題，就會出現(xiàn)很多弊端：

17、由于決策成敗與決策參與者沒有直接的利害關(guān)系，要做到人人竭盡全力追求最佳效應總是很難的。由于決策成員對自己的表決不負實在的責任，點頭搖頭都沒有風險，不負責任的現(xiàn)象也就難以避免了。由于領(lǐng)導核心“集體把關(guān)”，參與謀劃的職能機構(gòu)就被閑置了。(2)審議式所謂“審議式”，就是議題確定之后，責令專人或職能機構(gòu)進行調(diào)查論證，準備議案，并在會前將議案通報決策參與者進行醞釀，然后正式提交會議討論審查，作出決定的決策方式。討論和表決情況均須記錄在案，決議案應成文、歸檔。責任原則是“審議式”的靈魂。追究個人責任，應注意三個方面：因調(diào)查和提供的情況有誤導致決策錯誤、造成工作失誤和偏差的，應追究議案準備人的責任。因盲目贊

18、成或反對某項議案而導致決策錯誤和工作失誤的，應追究決策成員的個人責任。在執(zhí)行過程中，因背離決策精神造成工作失誤的，應追究執(zhí)行人的責任。在落實責任的同時，對在正確決策中起重要作用、促進該項工作取得突破性進展的決策、參謀人員的個人功績，也應予以肯定和鼓勵。在強調(diào)不能以個人功績抹煞集體政績的同時，也應強調(diào)不能以集體政績抹煞個人功績。實事求是地評價個人功過，是激發(fā)人的內(nèi)在動力的巨大杠桿。要將“審議”付諸實踐，必須正確處理集體領(lǐng)導與領(lǐng)導個人負責的關(guān)系。領(lǐng)導個人既要對全局負責，又不能擅自處理應由集體決定的重大問題；既要服從集體意志，又不能不負責任地把自己職責范圍內(nèi)的事推給集體討論。在來不及實施提案審議程序

19、的非常情況下，領(lǐng)導個人要以對領(lǐng)導集體負責的主動精神，臨機果斷處理問題。3.詳慮詳慮，是決策的優(yōu)化原則和可行性原則。要多次反復研究、比較和綜合思考，才能作出比較恰當?shù)姆从场，F(xiàn)代決策，已經(jīng)不是只在非此即彼、“是”與“非”之間的選擇，而是在各種方案中的優(yōu)化選擇。沒有選擇，就沒有決策。為此，領(lǐng)導者要重視專家爭鳴在決策中的作用，并采取正確的態(tài)度。詳慮，也是決策的利害原則。任何一項決策都必須考慮：是有利無害，還是有害無利，還是有害有利。在有利無害中，要權(quán)衡利大利?。辉谟泻o利中，要權(quán)衡害大害小；在有利有害中，要權(quán)衡利大害小、害大利小和利害相當。利害不清，不能決策。求利原則，是決策者的價值取向。但“利”有“

20、近利”和“遠利”；“小利”和“大利”；“自利”、“他利”和“共利”。具有高素質(zhì)的領(lǐng)導者，總是瞻前顧后，有大系統(tǒng)觀；居高臨下，有大局觀；寓“自利”于“他利”和“共利”之中，有大哲學觀；融經(jīng)濟效益與社會效益于一體，有大效益觀。詳慮，需要大智大勇。放棄眼前利益，以求長遠的發(fā)展；犧牲局部利益，以求全局的發(fā)展。有效領(lǐng)導者的成功，來自利害的取舍和對機會選擇的智慧和勇氣。4.力行(1)力行，是決策的效益原則，是決策與執(zhí)行之間的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)化經(jīng)過眾謀、詳慮之后的決策，能否達到預期的效果和目標，重在力行?，F(xiàn)在，有些工作不落實，或沒有做好，不在于“坐言”，而在于“起行”。這樣，致使一些符合實際的好決策思想，由于缺乏“

21、力行”，而束之高閣，沒有實效。這些問題，固然有客觀條件的變化和宏觀因素的制約等原因，但主要的還是決策的執(zhí)行不力。一打再好的綱領(lǐng)，不如一個實際行動步驟重要。(2)力行，也是決策的權(quán)變原則有效的領(lǐng)導決策并不取決于固定不變的“最好”的原則和方法，而是具體情況具體分析，隨著情況的發(fā)展變化，不失時機地、因時、因地、因人、因事制宜地作出處理，將原則性與靈活性的巧妙結(jié)合，取得最佳實效。權(quán)變方法論的核心在于適變、應變和制變。適變，在于順勢。在適應環(huán)境中改造環(huán)境，在緩沖矛盾中解決矛盾，在吸納群眾的發(fā)泄中，化解群眾的不滿情緒，維持社會心理平衡等等，這就是順勢。一個高明的領(lǐng)導者，不僅在于自身才華的出眾，而更在于“無

22、能”而能順眾勢，“無智”而能聚眾智。應變，在于度勢。決策可分確定性和非確定性決策，常規(guī)性和非常規(guī)性決策?，F(xiàn)代決策許多是在非確定性和非常規(guī)性的情況下進行的，需要領(lǐng)導者有很強的應變能力。它對領(lǐng)導者提出了特殊的要求，必須善于審時度勢。處理非常規(guī)性、非確定性甚至偶發(fā)性、突發(fā)性的問題，常常是檢驗一個領(lǐng)導者的應變能力強弱的標志。缺乏應變能力的領(lǐng)導者面對這些情況，往往是驚慌失措，一籌莫展，陷入被動。能從容地應付這些事件的領(lǐng)導者，則具有足夠的智慧、勇氣和善于應變的能力。制變，在于控勢。制變能力比適變和應變能力難度更大，技巧更高，并以二者為基礎(chǔ)。對群眾矛盾，社會沖突的處理，就是領(lǐng)導者充分表演制變能力的舞臺。一個

23、組織是否穩(wěn)定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于領(lǐng)導者的有效控制，在于領(lǐng)導者是否具有身處事變而善于控制局勢、駕馭事態(tài)發(fā)展，直至有理有利有節(jié)地妥善解決各種矛盾沖突的能力。有這種能力，大問題可以化?。粺o這種能力，小問題可以變大。(3)力行，這是決策的堅定性原則組織決策實施是科學決策全過程的一個重要組成部分。決策一旦作出，就要堅決執(zhí)行。它要求領(lǐng)導者要有氣魄和膽略，此時的任何猶豫和動搖，都會產(chǎn)生嚴重的不良后果，甚至導致全局的失敗。作出決策不容易，實施決策則更難。實施決策的過程中，會遇到種種困難和阻力，領(lǐng)導者應具有百折不撓的精神。同時，要做好實施決策的組織宣傳工作。要向有關(guān)人員講明決策的原因、目標、具體方

24、法步驟，使之深刻認識決策的意義、作用和要達到的效果，統(tǒng)一認識，統(tǒng)一步調(diào)。還要注意做好思想工作，掃除各種思想障礙，以便同心協(xié)力落實決策，確保決策目標的最終實現(xiàn)。二、日常決斷的藝術(shù)重大項目或工程的決策，需要一套嚴格的科學決策程序，運用數(shù)學分析法、實驗、模擬方法和智囊技術(shù)以及電子計算機等手段。但是，對于領(lǐng)導者來說，面對的日常決斷卻是大量的。因此，熟練掌握日常的決斷藝術(shù)，更為必要。日常決斷，一般采用傳統(tǒng)的經(jīng)驗決策方法，也叫做經(jīng)驗判斷法。經(jīng)驗決策同樣應遵循科學決策思維的一般程序。1.經(jīng)驗判斷法的適用范圍經(jīng)驗判斷法也稱直觀判斷法，它屬于定性分析方法，是領(lǐng)導者憑借豐富的經(jīng)驗，運用正確的思維方法，對已經(jīng)掌握的

25、情報、信息和對未來有依據(jù)的綜合分析判斷，以直接選取某一最佳或滿意方案的方法。一般來說，它適用以下情況：(1)在決策問題不十分復雜，方案又不多，能較為明顯地辨別出各方案的優(yōu)劣時，可用這種方法做出方案優(yōu)選。(2)如果決策問題具有多目標要求，經(jīng)過方案論證，各方案也都可行，但在達到各目標要求的程度上有所不同。在這種情況下，可用這種方法優(yōu)選出達到主要目標要求的方案。(3)備選方案很多，它們又都可行，而且各有利弊，但綜合起來又相差不大，還能明顯地確定各方案的好壞。在這種情況下，也可用這種方法。(4)有些決策問題的主要制約因素是社會因素和人的因素，這些都不能用數(shù)學方法去計算，有的也不能從經(jīng)濟方面去衡量。在這

26、種情況下也需要用直觀判斷法來做出最優(yōu)方案的選擇。2.決斷前的五問答(1)這項決策必須由自己來作嗎當一項決策擺在領(lǐng)導者面前時，他首先所要考慮的是這項決策所涉及的職權(quán)范圍和限制因素，然后才能分辨出該由誰來作決定。根據(jù)權(quán)限，決策該由下屬作出的，領(lǐng)導者不應該代作決策，以免干涉下屬的工作，或者使自己的時間消磨在細節(jié)問題上，不能考慮全局性的問題。屬于上一級職權(quán)范圍決策的事，領(lǐng)導者不可越級做決定。屬于本級組織范圍的決策又分三種情況：一是集體決定決策，是由該組織的全體成員或其代表參加的決策，這是該組織內(nèi)最高的決策形式，主要適用于某些帶有全局性、戰(zhàn)略性和長遠性問題的決策。二是會議決定決策，是指在全體會議或代表大

27、會閉會之后，由處理日常工作的有關(guān)組織或成員通過會議形式作出的決策，這種形式?jīng)Q策是大量采用的。三是個人決定決策，是決策機構(gòu)的主要領(lǐng)導成員通過個人決定的方式作出的決策。它一般適用于常規(guī)的或某些特別緊急的情況，但應特別慎重。(2)這項決定值得自己作嗎作任何決定，首先必須考慮決定的價值。鑒別一項決定有沒有價值的最好辦法，是反問一句：“假如這個問題不解決，將會失掉什么?”這樣做，就能很快地透視出問題的嚴重性了。(3)必須在什么時候作決定作決定，時間是一個重要因素，條件不成熟而作決定是冒險；條件成熟了而拖延不作決定，優(yōu)勢會轉(zhuǎn)化為劣勢。(4)已經(jīng)掌握了作決定的必要事實嗎在作出任何決定之前，必須掌握與此有關(guān)的

28、、盡可能多的事實和資料，同時要考慮決定可能帶來的后果。(5)自己將怎樣作決定作決定應當仔細地衡量各種方案的優(yōu)劣利弊，掌握虧損和獲益的準確數(shù)據(jù)，從中選擇出最優(yōu)方案。3.決斷的五步驟(1)確定目標，收集事實決策是對未來活動的抉擇和實施。發(fā)現(xiàn)和提出問題后，經(jīng)過五問，明確需要作出新的決策的前提下，緊接著就要確定決策目標。目標一旦確定，領(lǐng)導者就要責成有關(guān)人員或組織通過各種渠道，采用各種手段，廣泛地收集有關(guān)的信息資料，進行大量的調(diào)查研究工作。同時，領(lǐng)導者應親自深入實際，多看、多問、多聽，獲得第一手資料，并從中發(fā)現(xiàn)事實和矛盾。領(lǐng)導者還要多讀，擴大知識面，廣泛吸取相關(guān)信息，增強自己的判斷和解決問題的能力。(2

29、)檢驗事實，擬訂方案收集的事實不一定都準確可靠，也不一定都符合實際情況，需要檢驗。檢驗的最好辦法是從收集的事實和材料本身去尋找矛盾。自相矛盾的東西，必然存在著真?zhèn)沃畡e。檢驗的另一個辦法是注意它的相關(guān)性，即看這些事實和資料對領(lǐng)導者解決問題是否有幫助。如果沒有幫助，甚至與解決問題根本不相干，這些事實與資料就沒有多大價值。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策目標的要求，進行預測，提出可供選擇的多種方案，為比較對照提供前提。(3)多路思考，評選方案評估和選優(yōu)的過程，是一個比較、對照、分析和選擇的過程，其目的是要從可供選擇的多種可行性方案中抉擇一種最佳行動方案。為了做到最佳抉擇，首先要對可供抉擇的各個方案進行評估。要允

30、許各個方案之間進行討論以至辯論，還要吸收與提供方案無關(guān)的專家參加，以便更好地集思廣益。中層領(lǐng)導者在評估方案過程中，應廣泛聽取各方意見，進行多路思考，形成自己的獨立見解和判斷。在做出決斷時，應排除非理性思考，例如：辯解。自我辯解心理是人們?yōu)榱藴p少由于認知不協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的緊張心理狀態(tài)，而為自己的行為、信念和情感進行辯解的一種心理傾向。辯解心理使領(lǐng)導者夸大自己選定的方案的優(yōu)點，縮小其缺點，不愿獲取對自己所作的決策的不利信息。只愿聽贊同的意見，不愿聽反對意見。屈從。害怕自己的決策同公眾的輿論和多數(shù)人的意見發(fā)生偏離，屈服于環(huán)境的壓力，輕易放棄本來是正確的意見。成見。這是一種最普遍存在的現(xiàn)象。領(lǐng)導成員之間難

31、免有隔閡和歷史上的利害沖突，這些東西有可能帶到?jīng)Q策的問題中來。以感情代替原則。作決策理應有科學依據(jù)，以國家利益為重。但常見的“熟人好辦事”，“老鄉(xiāng)親”等，往往會取代理性思考，導致決策失誤。先入為主。這種現(xiàn)象多產(chǎn)生于領(lǐng)導者的能力和水平不夠，缺乏反復、比較、權(quán)衡的能力，哪種看法先到他腦子中，就首先成了“真理”，后來的觀念不管怎樣正確、科學，都一概采取排斥態(tài)度。感情沖動。這是理性思考的大敵，它往往導致領(lǐng)導者一意孤行，鋌而走險，因而不可能作出科學分析和實事求是的結(jié)論。(4)局部試點，普遍實施考慮試探性的解決方案。一項方案是否可行，可以先試點，然后“以點帶面”。試點的好處是可以先在局部范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，在

32、小范圍內(nèi)修正、完善方案，繼而全面鋪開，大面積推廣。試點一定要實事求是，要有典型意義，要具有真正的代表性，最好布點要合理，以真正取得可以指導全局的經(jīng)驗，普遍實施。對于已經(jīng)比較成熟的方案，就應當果斷地付諸實施，否則會貽誤戰(zhàn)機，變優(yōu)勢為劣勢。(5)追蹤檢查，修正完善實施并不等于決策的終結(jié)，領(lǐng)導者還應當不斷地進行追蹤檢查，收集信息反饋，及時研究解決的對策，防止偏離決策的目標。追蹤檢查，除隨時檢查外，還要組織抽查，或就某個方面、某個階段、某個部分進行全面檢查。三、應急決策藝術(shù)應急決策屬于非程序化決策。有時，中層領(lǐng)導者會遇到一些無序的、突發(fā)性的問題，需要在短時間內(nèi)作出有效的處理。為此，必須采取特殊的非程序

33、化的辦法去作出及時的決策。1.應急原則應急決策由于它的無序性，很難形成一套系統(tǒng)完整的理論和方法，但仍有一些可以遵循的基本原則。(1)在不失時機的前提下力求決策的科學性任何決策都有一個時機問題，也都有科學性的要求，因此，處理好時間性與科學性這個矛盾，是應急決策所面對的一大難題。領(lǐng)導者應根據(jù)所處理問題的性質(zhì)，確定必須作出決策的時限，然后在不失時機的前提下，盡量使決策更符合科學性的要求。(2)權(quán)宜處置應盡可能與戰(zhàn)略目標相一致應急決策有時不能不采取一些權(quán)宜之計，這就有可能偏離戰(zhàn)略目標的方向。因此，怎樣處理好權(quán)宜措施與戰(zhàn)略目標的關(guān)系，也是應變決策所要著力解決的問題。對待目標的堅定性不應排斥戰(zhàn)略實施過程中

34、必要的靈活性。當然，在應急決策時也要避免只顧遷就眼前的事變，不考慮戰(zhàn)略目標的偏向，否則會導致迷失方向，使戰(zhàn)略目標落空。因此，在應付事變作出必要的權(quán)宜措施時要考慮到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，盡可能做到與戰(zhàn)略目標的方向相一致。如有偏離時，也要盡量減少對今后實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的阻礙。(3)以爭取眼前利益為主，必要時可以有限度地犧牲長遠利益眼前利益與長遠利益的結(jié)合，是所有決策都應遵循的原則。但是，不同的決策這兩者的側(cè)重點也不同。戰(zhàn)略決策的側(cè)重點在于長遠利益，而應急決策的側(cè)重點在于眼前利益。眼前利益與長遠利益盡管有一致的一面，但也有矛盾的一面，當兩者發(fā)生矛盾時，為了爭取眼前利益，在必要時可以有限度地暫時犧牲一些長遠

35、利益。(4)領(lǐng)導者親臨第一線，直接指揮決策的實施現(xiàn)代領(lǐng)導者不需要事必躬親，不應超越管理層次去包辦代替下屬的工作，以致干擾、攪亂整個管理活動的正常秩序，破壞系統(tǒng)功能。但是，應急決策則是例外。由于事件的突發(fā)性和緊迫性，領(lǐng)導者可以超越層次，親臨第一線，直接指揮決策的實施。這樣可以直接了解現(xiàn)場的情況，便于迅速地作出決策；也可以迅速從各方面調(diào)動足夠的力量去有效地實施決策；還可以隨時檢查決策實施情況及其效果，并根據(jù)情況的變化對決策進行及時的修正。有的領(lǐng)導者在遇到突發(fā)性事件需要應急決策時，掉以輕心，仍按常規(guī)辦事，既不迅速趕赴現(xiàn)場，又不及時作出決斷，更不調(diào)動足夠的應變力量，以致事態(tài)擴大，災禍蔓延，造成痛心的損

36、失。這是一種不可容忍的官僚主義和嚴重失職行為，領(lǐng)導者應引以為戒。(5)應急決策更多地依靠領(lǐng)導者的知識、經(jīng)驗、智慧和魄力應急決策既然是無序的、非程序化的，又受到時間短促的限制，所以，它就對領(lǐng)導者提出特殊的要求，具有更濃的領(lǐng)導者個人的風格色彩。領(lǐng)導者知識淵博，經(jīng)驗豐富所以很容易對眼前事變從各個不同的側(cè)面和角度進行了解和分析，而不至于臨陣茫然，束手無策。領(lǐng)導者智慧過人，他就能對突發(fā)性事件作出快速而靈敏的反應，并以創(chuàng)造性的態(tài)度去對待它。應急決策由于其緊迫性和風險性，對領(lǐng)導者的決斷魄力提出更高要求。總之，應急決策為領(lǐng)導者的決策藝術(shù)的發(fā)揮提供了廣闊的天地。2.應急對策應急決策一般都是有較大的風險，屬于風險

37、型決策。而風險的來源是多種多樣的，有的是市場競爭，有的是自然災害，有的是意外事故等。應針對不同情況，采取不同的應急對策。(1)應急先治標，求因再治本“急則治標，緩則治本”，這是中醫(yī)辯證論治的一條原則。它同樣適用于領(lǐng)導決策。應急決策應首先治標，特別是在發(fā)生意外事故時，應立即制止事態(tài)朝惡化的方向發(fā)展，并盡可能予以緩解。但是，在采取必要的應急措施以后，就要求因溯源，從中取得深刻的經(jīng)驗教訓，以防患于未然，盡量避免同類事件的再次發(fā)生。(2)集中力量保重點在一般情況下，組織領(lǐng)導者總是希望盡量避免損失，但是在危急情況下，當為求組織整體的生存、局部損失已不可避免時，領(lǐng)導者就要舍得動大手術(shù)，集中力量保住最必要的

38、部分，而不惜把其余部分割棄掉。這正如一個軍醫(yī)面對幾十個重傷員，只有幾個小時的時間，能搶救多少呢?只好選擇幾個救活可能性最大的人先搶救，其余的只好讓他們靜候死神的來臨。(3)先行一步，搶占陣地這特別適用于競爭型的應急決策。在兩軍對戰(zhàn)中，誰搶先占領(lǐng)有利陣地，誰就取得主動。在市場競爭中也是如此。為此，企業(yè)領(lǐng)導者就要信息靈通，反應靈敏，善于抓住時機，果斷決策。(4)失之東隅，收之桑榆這也適用于競爭型的應急決策。在競爭中，當組織自身的力量在某個領(lǐng)域遠弱于競爭對手時，如果在這個領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)堅持與競爭對手正面抗衡，那就可能使組織遭到越來越大的損失，甚至被徹底擊敗。在這種情況下，領(lǐng)導者比較明智的做法，就是果斷地

39、從這個領(lǐng)域中撤出來，把資源轉(zhuǎn)移到其他較有利的領(lǐng)域里去，即使要蒙受相當損失也在所不惜。這看起來是一種消極的退讓，但卻內(nèi)含著積極進取的意義。這就是“失之東隅，收之桑榆”之理。(5)以不變應萬變以變應變，這是應急決策的常規(guī)，而以不變應萬變，則是應急決策的特例。當事態(tài)的發(fā)展趨向還不明朗，貿(mào)然決策風險很大時；當事態(tài)尚在急劇變化，估計有可能不久就會出現(xiàn)有利的轉(zhuǎn)折時，采取拖延的策略，暫時保持原有的狀態(tài)不變，可能是最好的應變辦法。但是，領(lǐng)導者決不能把以不變應萬變理解為可以放松對事態(tài)發(fā)展的注意力，忽視對事態(tài)信息的收集和分析，相反，應抓緊有限的時間，密切注意事態(tài)的發(fā)展，組織必要的力量多方面收集事態(tài)的信息并認真地加

40、以研究，務求及早洞察事態(tài)的發(fā)展趨向，使決策不致拖延過久而貽誤時機。同時，還應加緊做好應付多種事態(tài)變化的準備，以便當事態(tài)發(fā)展明朗化時，能立即采取相應的對策。3.應急準備應急決策的正確性，主要地不是靠領(lǐng)導者的靈感，而是靠平時的大量應急準備工作，做到有備無患。(1)平時要注意知識和經(jīng)驗的積累領(lǐng)導者要勤奮學習，不斷補充新知識。只有這樣，才有可能在短促的時間內(nèi)對意外的、突發(fā)性的事件有比較正確的理解。領(lǐng)導者還要經(jīng)常注意總結(jié)自己的經(jīng)驗，并且重視各種案例的學習。經(jīng)驗積累多了，各種案例都熟悉了，在應急決策時，就可以觸類旁通，有所借鑒。(2)要有充分的信息儲備和靈敏的信息反饋領(lǐng)導者個人的知識和經(jīng)驗不論怎樣豐富，畢

41、竟是有限的。而應急決策的緊迫性，又不允許花費較多的時間去從頭收集有關(guān)的情報和資料。因此，領(lǐng)導者在平時就要重視加強和健全情報機構(gòu)，經(jīng)常收集和整理有關(guān)的情報資料，具有充足的信息儲備。這樣，在進行應急決策時就可隨時調(diào)用。為了及時糾正決策以及決策實施中的偏差，盡可能縮小由此造成的損失，靈敏的信息反饋是十分必要的。(3)注意保持必要的機動力量和創(chuàng)造緊急動員的條件對于意外的突發(fā)性事件要能及時地加以妥善處理，領(lǐng)導者必須經(jīng)常保持一支必要的機動力量作為后備，其中包括人力、物質(zhì)資源和資金等。否則一旦有事無法調(diào)動必要的力量實施應急決策。領(lǐng)導者平時還要有幾個相互熟悉、配合默契的高級顧問或參謀，以備緊急時咨詢。這也是應

42、急在智力上的不可忽視的準備。四、現(xiàn)場決策藝術(shù)現(xiàn)場決策是指領(lǐng)導者或領(lǐng)導集體親自深入現(xiàn)場，對某種事件、問題、方案當場作出決定，以推進領(lǐng)導工作的進程?，F(xiàn)場決策具有經(jīng)驗性、靈活性、時效性和復雜性等特征。在現(xiàn)實工作中，不是所有的問題都適合領(lǐng)導者現(xiàn)場決策的，只有當領(lǐng)導者對遇到的問題真正了如指掌，而且下屬無法解決或不去解決，自己又能解決時，這種決策方式就是有效且必要的。1.現(xiàn)場決策的適用范圍(1)當各種突發(fā)性的意外問題發(fā)生時，領(lǐng)導者應親臨現(xiàn)場，妥善指揮處理各種善后事宜。(2)當下屬成員各行其是，不能形成集體決議時，領(lǐng)導者可以指示大家共同解決問題。(3)對要解決的問題，情況不太明了，條件不太成熟，需要到現(xiàn)場去

43、邊觀察邊研究邊解決。(4)對那些當斷不斷，久拖不決的事情，領(lǐng)導者應親自出馬快刀斬亂麻。(5)領(lǐng)導者分工負責的專項事務，需要領(lǐng)導者現(xiàn)場決策指導。(6)領(lǐng)導者職責范圍內(nèi)的工作失誤，引起了不良后果，仍需領(lǐng)導者出面挽回影響。實際工作中，現(xiàn)場決策的范圍遠不止這幾方面，至于哪些問題適合現(xiàn)場決策，哪些問題不適合現(xiàn)場決策，應根據(jù)問題的性質(zhì)、發(fā)生的情境、下屬人員的素質(zhì)和自身能力等因素來確定。2.現(xiàn)場決策的缺陷(1)一些比較復雜的問題，都采取現(xiàn)場決斷，缺乏充分論證和分析，很容易產(chǎn)生失誤。(2)領(lǐng)導者處處現(xiàn)場決斷，會增加下屬的依賴性，往往遇到問題、矛盾就上交，額外增加領(lǐng)導者的負擔。(3)一切問題由領(lǐng)導者決斷解決，下屬得不到解決問題的鍛煉機會，影響下屬實際能力的提高。因此，領(lǐng)導者不僅要善于大膽地進行現(xiàn)場決策，而且也要慎重行事。3.現(xiàn)場決策藝術(shù)(1)把現(xiàn)場決策與培養(yǎng)下屬結(jié)合起來為此，領(lǐng)導者在做現(xiàn)場決斷時，先不要忙于作指示，提出解決問題的答案，而要善于引導、啟發(fā)下屬自己去分析、思考和解決問題，使他們在下次再遇到同類問題時知道怎么做。(2)力戒戴有色眼鏡，避免感情用事領(lǐng)導者現(xiàn)場決策還有不少即興