氣體傳感器項目人力資源管理手冊

1、氣體傳感器項目人力資源管理手冊xxx有限責任公司目錄一級標題行業(yè)背景分析氣體傳感器是一種將莫種氣體體積分數(shù)轉(zhuǎn)化成對應(yīng)電信號的轉(zhuǎn)換 器。探測頭通過氣體傳感器對氣體樣品進行調(diào)理，通常包括濾除雜質(zhì) 和干擾氣體、干燥或制冷處理儀表顯示部分。是一種可以將氣體的奧 些信息包括濃度和種類轉(zhuǎn)換為可以被操作人員、儀器儀表、計算機等 利用的聲、電、光或者數(shù)字信息的裝置，通常被安裝于監(jiān)測系統(tǒng)探測 頭內(nèi)的監(jiān)測系統(tǒng)中，用于現(xiàn)場采集空氣數(shù)據(jù)。通過氣體傳感器將氣體 信號轉(zhuǎn)換為電信號，再通過串口通信，傳至單片機中進行數(shù)據(jù)處理。 氣體傳感器是氣體監(jiān)測系統(tǒng)的核心，對氣體檢測系統(tǒng)起著決定性的作 用。“氣體傳感器”包括：半導體氣體傳

2、感器、電化學氣體傳感器、 催化燃燒式氣體傳感器、熱導式氣體傳感器、紅外線氣體傳感器、固 體電解質(zhì)氣體傳感器等。根據(jù)工作原理將氣體傳感器分為電學類、光學類、電化學類及其 他類型四大類。根據(jù)氣敏特性可將氣體傳感器分為半導體式、固體電 解質(zhì)式、電化學式、接觸燃燒式、光學式和熱導式等類型，主要利用 物理效應(yīng)、化學效應(yīng)等機理制作成，另外還有聲表面波式和光纖式等新型氣體傳感器，以及微系統(tǒng)（ MEMS微型氣體傳感器，與一體化、智能化和圖像化結(jié)合的新型專用氣體傳感器。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，氣體傳感器在新興的智能家居、可穿戴設(shè)備、智能移動終端等領(lǐng)域的應(yīng)用突飛猛進，大幅 擴展了應(yīng)用空間，需求量也發(fā)

3、生數(shù)量級的改變。氣體傳感器廣泛應(yīng)用于工業(yè)、生活的各個領(lǐng)域，如石油、化工、鋼鐵、冶金、礦山、環(huán)保、市政、醫(yī)療、食品等諸多領(lǐng)域。氣體傳感器是信息社會的重要技術(shù)基礎(chǔ)，它也是當前各發(fā)達國家競相發(fā)展的技術(shù)。目前，活躍在國際市場上的仍然是德國、日本、美 國等國家。相比而言，我國的氣體傳感器產(chǎn)業(yè)發(fā)展較慢，一半以上的 傳感器都依靠進口。我國物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展一直無法突破，缺乏“感知能力” 正是一個重要原因。氣體傳感器創(chuàng)業(yè)鏈大致可分為研究與開發(fā)-設(shè)計-制造-封裝-測試-應(yīng)用等環(huán)節(jié)。目前，我國在氣體傳感器研發(fā)、設(shè)計、代工生產(chǎn)、 封裝測試、應(yīng)用已形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。從全球來看，氣體傳感器生產(chǎn)商主要集中在英、日、德、美和中國；

4、高端的電化學類、紅外光學類氣體傳感器，中國所占份額不足5%由于我國對該市場的重要性認識較晚，直到上個世紀八十年代才有企業(yè)進入氣體傳感器市場，因而相對發(fā)達國家而言，我國氣體傳感器發(fā) 展歷史較短、技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。一級標題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制二級標題企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則為使組織能夠最有效率地實現(xiàn)其經(jīng)營目標，根據(jù)目前的管理理論 和實踐，企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循六項原則。（一）任務(wù)目標原則任何組織都是為實現(xiàn)特定目標而設(shè)置的，沒有任務(wù)和目標的組織 就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應(yīng)當與其特定的任 務(wù)目標相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對實現(xiàn)目標是 否有利為衡量標準。根據(jù)

5、這一原則，在組織設(shè)計之前，首先要對企業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn) 略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計的大 前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所改變，組織機構(gòu)也必須作由相應(yīng)調(diào)整。 對于每個機構(gòu)來說，不僅應(yīng)該明確職能分工，還要明確每一時期該機 構(gòu)應(yīng)達到的目標和應(yīng)完成的任務(wù)，并使該機構(gòu)編制與其承擔的任務(wù)量 相對應(yīng)，廣泛實行目標管理。（二）分工協(xié)作原則組織設(shè)計中要堅持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方 法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細， 專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易由現(xiàn)機構(gòu)

6、增多、 過分強調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專 業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責任的現(xiàn)象。具體確定時，要根據(jù)企業(yè)自身 情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時要強化協(xié)作，在 企業(yè)中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應(yīng)當主 動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的 協(xié)作方法外，還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時解決協(xié)作中由現(xiàn)的問題。（三）統(tǒng)一領(lǐng)導、權(quán)力制衡原則統(tǒng)一領(lǐng)導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應(yīng)接受一 個上級主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹 統(tǒng)一領(lǐng)導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間 形成一條連

7、續(xù)的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領(lǐng)導 副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接 上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應(yīng)維護下級組織的領(lǐng)導權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系 統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導者下達命令和指揮。權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機制, 設(shè)立專門的監(jiān)督機構(gòu)，如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的 員工代表大會、紀檢、監(jiān)察部門等，對行政領(lǐng)導進行監(jiān)督。另外，企 業(yè)中的監(jiān)督機構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應(yīng)同生 產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的服務(wù)工 作。（四

8、）權(quán)責對應(yīng)原則為了實現(xiàn)組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必 須要有相應(yīng)的權(quán)力。無論是權(quán)大責小還是責大權(quán)小，都會影響組織目 標的順利完成。有責無權(quán)或責大權(quán)小，會導致負不了責任；而責小權(quán) 大，甚至有權(quán)無責，則會造成權(quán)力的濫用。權(quán)責不明確容易產(chǎn)生官僚 主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易生現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。 權(quán)責不對應(yīng)對組織效能也是十分有害的：有權(quán)無責或權(quán)大責小很容易 產(chǎn)生不負責任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責無權(quán)或責大權(quán)小就會束縛管 理人員的主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度

9、，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。1、機構(gòu)精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最 高行政領(lǐng)導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理 5個人時，組織必須有 4個層次；而當管理跨 度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機構(gòu) 臃腫、溝通困難、反應(yīng)遲鈍、管理成本加大，還會由現(xiàn)過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造

10、成指導不力。管理跨度與領(lǐng)導者能力和被領(lǐng)導者素質(zhì)成正比，與部門業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個要素的關(guān)系。通常認為適中的管理跨度應(yīng)控制在10人左右。（六）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則一個企業(yè)的管理機構(gòu)是保證企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對穩(wěn)定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)由現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時， 管理機構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必然會經(jīng)常做必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進 行相應(yīng)調(diào)整，以保持對外部環(huán)境和組織目標的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導的責 任就是把穩(wěn)定性和適應(yīng)性恰當結(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導必須懂得，一個一 成不變

11、的組織，是個僵化的組織；一個經(jīng)常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組 織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。一級標題工作崗位分析研究二級標題工作崗位分析的程序(一)準備階段準備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方 案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進 行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。(1)明確崗位調(diào)查的目的。崗位調(diào)查的任務(wù)是根據(jù)崗位研究的目 的，收集有關(guān)反映崗位工作任務(wù)的實際資料。因此，在崗位調(diào)查的方 案中要明確調(diào)查目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當收集哪些數(shù)據(jù)

12、資料，到哪兒去 收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。(2)確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體， 是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成 總體的每個單位。如果將企業(yè)勞動組織中的生產(chǎn)崗位作為調(diào)查對象， 那么每個操作崗位就是構(gòu)成總體的調(diào)查單位。在調(diào)查中，如果采用全 面調(diào)查的方式，必須對每個崗位(崗位即調(diào)查單位)一進行調(diào)查；如 果采用抽樣調(diào)查的方式應(yīng)從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。 能不能正確確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性 和準確性。(3)確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查 項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標

13、，就是需要對總體單位 進行調(diào)查的具體內(nèi)容。(4)確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提由的問題和答案， 一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解 和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查 表格(問卷)和填寫說明。(5)確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指由從什么時間開始到什么時間結(jié)束;明確調(diào)查的日期時點。在調(diào)查方案中還要指由調(diào)查地點，調(diào)查 地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當 根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方法進行調(diào)查。調(diào)查方法的確定， 要從實際由發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，

14、 若能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工 作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位 分析有良好的心理準備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié), 以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員先行一步，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的 實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分 析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。這一階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào) 查研究。在調(diào)查中，應(yīng)靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等 方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。例如，崗位

15、的識 別信息，崗位任務(wù)、責任、權(quán)限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況， 崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環(huán)境等。 應(yīng)詳細記錄各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率（數(shù)）。（二）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果 進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作由全面的歸納和 總結(jié)。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累莫些信息，而是要對崗位 的特征和要求作由全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務(wù)結(jié)構(gòu)和 關(guān)鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫由工作說 明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。一級標題招募方式的選擇二級標題內(nèi)部招募的主要方法（一）

16、推薦法推薦法可用于內(nèi)部招募，也可用于外部招募。它是由本企業(yè)員工 根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門 進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被 推薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策，也使企業(yè)更容易 了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內(nèi) 部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點在于主管一般比較了解潛在候 選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會 覺得他們具有全部的決定權(quán)，滿意度比較高。它的缺點在于這種推薦 會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親 信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并

17、不希望自己的得力下屬 被調(diào)到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業(yè)的全體員工都了解到哪些職務(wù)空缺、需 要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性, 并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責及 其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)內(nèi) 網(wǎng)以及企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上，盡可能使全 體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的 員工均可申請此崗位。一般來說，布告法經(jīng)常用于非管理層人員的招 募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優(yōu)點在于讓企業(yè)更為廣泛 的人員了解到此類信息，為企業(yè)

18、員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機 會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效 地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的 時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營，而 員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓、 經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找 合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重 要的作用，因此員工檔案應(yīng)力求準確、完備，對員工在崗位、技能、 教育、績效等方面信息的變化應(yīng)及時做好記錄，為人員選擇與配備做 好準備。值得

19、注意的是，這里強調(diào)的“檔案”，應(yīng)該是建立在新的人力資 源管理思想指導下的人員信息系統(tǒng)，該檔案中應(yīng)該對每一位員工的特 長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范 型檔案，轉(zhuǎn)變到重“活材料”的開發(fā)型思路上來，為內(nèi)部有效管理和 用人做好準備。在現(xiàn)代檔案管理基礎(chǔ)上，利用這些信息可以幫助人力 資源管理部門獲得有關(guān)崗位應(yīng)聘者的情況，發(fā)現(xiàn)那些具備了相應(yīng)資格 但由于種種原因沒有申請的合格應(yīng)聘者，可以通過企業(yè)內(nèi)的人員信息 查找，在企業(yè)與員工達成一致意見的前提下，選擇合適的員工來擔任 空缺或新增的崗位。一級標題人力資源的空間配置二級標題勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容和方法為勞動者創(chuàng)造一個舒適安全且有效率的勞

20、動環(huán)境，是管理者的一 項重要工作內(nèi)容。優(yōu)化勞動環(huán)境涉及的范圍很廣，因素很多，主要有 以下四項內(nèi)容。（一）照明與色彩工作環(huán)境中的采光一般有自然采光和人工照明兩種形式。在設(shè)計 照明時，應(yīng)盡量利用自然光，因為自然光的光線柔和，而且對人體機 能還有良好的影響。通常，照明亮度越高看得越清楚，但如果亮度過 高，反而會造成眩目看不準。一般應(yīng)以人眼觀察物體舒適度為標準。 在勞動環(huán)境中的不同地點，照明度應(yīng)有所區(qū)別。在工作地和加工部位 應(yīng)比周圍環(huán)境的照明度高一些；運動中物體的照明度應(yīng)比靜止的物體 高一些。從整個廠房來講，各部分的照明度不可相差懸殊。在勞動環(huán)境中選用適當?shù)纳?，不僅可以調(diào)節(jié)人的情緒，還可降 低人的疲勞程度。色彩對人