中石化合資企業(yè)調研報告

1、借鑒合資企業(yè)管理理念 提升中國石化管理效率赴中國石化有關合資企業(yè)調研報告 企業(yè)改革管理部（二0 一二年四月二十六日）為進一步學習總結合資企業(yè)經(jīng)驗，借鑒先進的管理理念、管理 方式方法，根據(jù)集團公司領導要求，企業(yè)改革管理部會同煉油 事業(yè)部、化工事業(yè)部、油品銷售事業(yè)部、資產(chǎn)管理公司組成調 研組，于3月中下旬赴福建聯(lián)合石油化工有限公司、中石化 森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責任公 司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公 司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有 限公司現(xiàn)場調研。調研組經(jīng)研究討論，初步總結了所調研合資企業(yè)7個方面的管理特點和做法，同時結合中國

2、石化實際，以提高管理效率為 目的，提由了中國石化需進一步加強和改進管理工作的建議?，F(xiàn)將有關情況匯報如下：、用人性化管理推動管理理念落地（一）合資企業(yè)主要做法。在管理理念的落地過程中，合資企業(yè)非常重視員工價值 的實現(xiàn)，強調以人為本，采用柔性化的手段，來尊重人、信任 人、激勵人、培養(yǎng)人。主要包括 6個方面的理念：1 .通過尊重和信任員工實現(xiàn)以人為本的管理理念。合資企 業(yè)注重以人為本，管理者普遍采用談話的方式與員工交流，通 過溝通交流，實現(xiàn)了管理理念與員工行為的融合，發(fā)揮了管理 理念在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的引導作用。例如，福建聯(lián)化公司、上 海巴斯夫公司、浙江碧辟（ BP）石油公司的管理者發(fā)現(xiàn)員工 由現(xiàn)不規(guī)

3、范行為，就積極與員工坦誠對話，告訴員工該做什 么、不該做什么，及時規(guī)范員工的行為。2 .通過道德規(guī)范和信譽約束實現(xiàn)誠實守信的經(jīng)營理念。合 資企業(yè)非常重視誠信經(jīng)營，以最高的道德規(guī)范和信譽約束公司 的經(jīng)營行為。例如，福建聯(lián)化公司對所有人員進行“誠信第 一”的核心價值觀培訓；福建森美公司在企業(yè)文化理念體系 中，把“誠信與合作”作為企業(yè)的核心價值觀之一，在具體的 經(jīng)營活動中，嚴格執(zhí)行外采油品“三不采”要求，指標檢測實 行雙重把關制，確保提供給消費者的油品“質優(yōu)量足”。3 .通過責任關懷實現(xiàn)尊重生命的HSE價值理念。合資企業(yè)高度重視企業(yè) HSE的建設和管理，不僅重視個體生命的安 全，而且也重視員工其他方

4、面的安全需求。例如，上海賽科公 司規(guī)定每一位工作人員都有責任創(chuàng)造最佳的HSE業(yè)績，致力于做到“無事故、無人員傷害、無環(huán)境損害”；福建森美公司 規(guī)定“以人的安全、健康及環(huán)境安全為第一要務，經(jīng)營安全的 油品，使用安全的設施，保持良好的安全意識，努力營造一個無事故、無人身傷害的安全環(huán)境”4 .通過優(yōu)質品牌和卓越服務實現(xiàn)客戶滿意的市場理念。合 資企業(yè)注重客戶關系管理，通過為客戶提供優(yōu)質的服務，提升 客戶的滿意度；通過倡導客戶價值最大化，提升企業(yè)的美譽 度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通過構建“快 捷”的服務體系增強對市場的快速反應能力，提高了運轉效 率；通過提供“舒適”的服務，從加油站的整體布

5、局、裝修格 調、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細節(jié)入 手，營造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創(chuàng)建“便利”的服務平 臺，為客戶就近開單、繳款以及非油品消費提供便利。企業(yè)的 美譽度持續(xù)提升，得到了客戶的認可和股東各方的高度贊賞。5 .通過團隊管理實現(xiàn)合作共贏的發(fā)展理念。合資企業(yè)搭建 團隊管理平臺，強化技術人員和管理人員的合作意識，發(fā)揮團 隊管理的集成優(yōu)勢。例如，福建聯(lián)化公司在生產(chǎn)運營管理方面 實行PMT業(yè)務團隊管理。即撤銷傳統(tǒng)的車間建制，組建業(yè)務 團隊，團隊成員來自公司生產(chǎn)部、設備部和技術部，形成覆蓋 所有生產(chǎn)裝置的矩陣式管理。PMT團隊為各職能部門加強協(xié)作搭建了平臺，保證了部門之間目標和計

6、劃的一致性，形成了 整體合力。6 .通過溝通管理實現(xiàn)包容、多元的文化理念。合資企業(yè)面 對中西方文化的差異，立足現(xiàn)場管理的實際情況，中外雙方管 理者積極溝通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理 念。例如，上海巴斯夫公司規(guī)定，到工作現(xiàn)場必須佩戴護目 鏡，但上海當?shù)貧夂虺睗瘢绕涫敲酚昙竟?jié)，戴上護目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結合生產(chǎn) 現(xiàn)場的實際，對原規(guī)定進行了修訂。中沙天津公司、福建聯(lián)化 公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習俗，在伊斯蘭齋月時 給沙方人員創(chuàng)造便利的工作環(huán)境。（二）學習借鑒的初步建議。一是研究構建中國石化道德規(guī)范，明確核心價值觀。以 中國石化企業(yè)文化建設綱

7、要和員工手冊為基礎，進一步研究充 實中國石化道德規(guī)范內容，明確為廣大員工認同和自覺實踐的 核心價值觀。二是建立完善中國石化產(chǎn)品和服務標準，確立以客戶價 值最大化為核心的市場理念。三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，把管理 理念落實到員工的行為規(guī)范。通過公開管理者信箱的方式，在 各層級建立管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見和建 議，提高員工的歸屬感和認同感。二、用流程化管理推動制度落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)普遍重視流程管理，通過建立流程管理體系， 實現(xiàn)制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美公 司的做法比較具有代表性，主要特點有兩個方面：1,建立三級流程體系。針對專

8、業(yè)化運營管理體制的特點， 福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級流程文本管理系 統(tǒng)，把企業(yè)的各項規(guī)章制度的具體要求有效嵌入到了各個流程 的節(jié)點上面。其中，全景流程體系對所涉及的“人“財”、“物”、“事”的流轉事項，即交叉事權進行了劃分 和界定；部門流程體系對以部門為所屬主體的跨部門流程進行 了界定；崗位流程體系針對省公司一般管理崗位人員以及地市 各層級崗位人員，開發(fā)了崗位工作手冊，詳細規(guī)定了崗位操作 流程。2.實現(xiàn)流程管理信息化。在文本化流程體系的基礎上，福 建森美公司在企業(yè)的信息化“標準化一體運營管理平臺”上建 立了 “流程中心（BPM ） ”模塊。該模塊是以工作流引擎為 核心，主要負責解釋

9、、執(zhí)行各種工作流，調度、分發(fā)和管理任 務，工作流系統(tǒng)包括流程導航中心、流程處理中心、流程監(jiān)控 中心。該系統(tǒng)從企業(yè)全局角度匯總了涉及企業(yè)運營管理的有關 流程，通過完整的工作流系統(tǒng)，把企業(yè)的專業(yè)運營、服務支持 和監(jiān)控稽核三大板塊的制度要求融入信息系統(tǒng)，使IT系統(tǒng)能夠在正確的時間將正確的信息傳遞到正確的人，由流程驅動崗 位與崗位之間協(xié)作完成運營管理工作，實現(xiàn)流程管理。（二）學習借鑒的初步建議。一是建立總部和企業(yè)兩級流程管理體系。結合中國石化 內控手冊權限指引的有關要求，遵循簡化流程、優(yōu)化效率的原 則，建立起總部和直屬企業(yè)兩級流程文本管理體系，并以此為 基礎，實現(xiàn)流程與管理制度的融合。二是建立流程管理

10、信息平臺，實現(xiàn)管理流程在信息系統(tǒng) 中的嵌入。根據(jù)權限指引和權責劃分，把日常需要審批的各類 流程嵌入信息系統(tǒng)，設置關鍵控制點，實現(xiàn)管理流程的信息化 管控。三、用標準化管理推動崗位規(guī)范落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)按照統(tǒng)一、協(xié)調、簡化和優(yōu)化的原則，通過建 立“企業(yè)標準體系”，不僅實現(xiàn)制度的標準化，以及多管理體 系的整合，同時，把文化理念和制度要求有效分解到崗位工作 要求之中，實現(xiàn)崗位規(guī)范落地。所調研的合資企業(yè)，福建森美 公司和上海賽科公司的標準化工作具有一定的代表性，尤其是 福建森美公司通過構建起標準化運營模式，用標準化管理推動 崗位規(guī)范落地。主要做法體現(xiàn)在以下兩個方面：1,建立企業(yè)標準體系

11、。福建森美公司在遵循企業(yè)適用的法 律法規(guī)和董事會確定的企業(yè)經(jīng)營管理方針目標的前提下，建立 了以技術標準為基礎、以管理標準和工作標準為核心的標準體 系，全面實現(xiàn)企業(yè)建章立制標準化。其中，技術標準實現(xiàn)了系 列化、標準化和通用化；管理標準實現(xiàn)規(guī)范化、合理化和制度 化；工作標準實現(xiàn)規(guī)范化、有序化和高效化。通過標準體系實 現(xiàn)了對生產(chǎn)經(jīng)營活動中“物”、“事”、“人”的規(guī)范管理， 促進了企業(yè)運營管理的標準化。2.建立崗位規(guī)范體系。為有效解決崗位工作能力低下、優(yōu) 秀員工難以復制、崗位經(jīng)驗與智慧難以總結提煉的崗位執(zhí)行力 瓶頸，福建森美公司按照“把合資協(xié)議、董事會章程、企業(yè)文 化理念以及各項制度要求，層層分解到部

12、門職能說明書、崗位 說明書、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的企業(yè)工作標準 體系。其中，崗位工作手冊由“崗位界定”、“崗位文化”、 “崗位職責”、“操作流程”、“工作細則”、“績效考核”、“崗位工具箱”和“崗位知識庫”八大模塊組成，不僅 規(guī)范和明確了崗位使命、崗位禁區(qū)和崗位信條，尤其是通過梳 理崗位職責、界定崗位操作流程、明確崗位操作標準，形成了 崗位執(zhí)行文化，讓每個崗位人員明確知道“6W+2H+1S+1E” ,即 What 干什么，Why 為什么干，Who 由誰干，Whom 為誰干，When 什么時候干， Where 在哪里干， How to do 怎么干，How much money an

13、d time 干的費用和時間預算是多少，Standard 干的標準是什么，Evaluate 對干的過程和結果如何進行考核評價。用標準 化管理確保了崗位規(guī)范落地，實現(xiàn)了崗位規(guī)范與企業(yè)戰(zhàn)略目標 之間的貫通。（二）學習借鑒的初步建議。一是優(yōu)化完善中國石化的標準體系。根據(jù)部門職責分 工，建議有關部門建立完善中國石化標準體系；各事業(yè)部（管 理部）負責完善各板塊的管理標準體系和技術標準體系；企業(yè) 根據(jù)管理層級特點和生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝技術要求，優(yōu)化崗位工作 示準。二是建立崗位工作標準監(jiān)督約束機制。企業(yè)在優(yōu)化完善 崗位工作標準的基礎上，通過現(xiàn)場跟蹤實施、違規(guī)違章監(jiān)督、 實施結果評價等手段，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標與崗位規(guī)

14、范的貫通， 促進崗位規(guī)范有效落地，提升各層級崗位人員的執(zhí)行力。 四、用雙向交流推動人才通道落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)的外方，對于派到合資企業(yè)的人員，有著明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司人力資源管理部門建立人才庫，對優(yōu)秀 人才進行針對性的定期培訓和評估，階段性地派到不同的崗位 進行交流和鍛煉，促進人才的快速成長。這方面上海巴斯夫公 司、上海三井公司做得較好，外資公司的職業(yè)生涯規(guī)劃對派由 員工來說是明確和公開的，員工的成長通道相對暢通。國外公 司選拔合資企業(yè)的優(yōu)秀員工到總部進行培訓，再派到亞洲地區(qū) 的其他公司進行鍛煉，業(yè)績突生者升遷提薪，合資企業(yè)一定程 度上成為國外公司的人才培訓基地；與之形成反

15、差的是，中方 派到合資企業(yè)的員工，母公司對其將來的發(fā)展缺乏明確的職業(yè) 生涯規(guī)劃，沒有建立可行的人才成長通道。（二）學習借鑒的初步建議。一是制定職業(yè)生涯規(guī)劃。建立完善以量化評價為核心的 人才評價標準，分專業(yè)對各類人才進行綜合評價，有針對性地 制定職業(yè)生涯規(guī)劃。二是建立人才雙向流動機制，盤活中國石化人才庫。在 中國石化經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作三支人才隊伍建設的 基礎上，建議建立人才雙向流動機制，進一步打通三支人才隊 伍建設通道，盤活中國石化人才庫。五、用關鍵節(jié)點管理推動管理控制落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)通過控制關鍵節(jié)點，實行授權管理和風險管 理，較好地實現(xiàn)了股東各方利益的有效制衡，確

16、保了重大風險 的有效控制，主要特點：一是授權管理。例如，福建森美公司經(jīng)過反復修訂完善 的授權指引成為人人自覺遵守的行動指南和“家規(guī)”，各 種管理行為和決策在授權指引中得到合理、清晰劃分，決 策層、管理層、執(zhí)行層、操作層事權明確，各負其責、相互制 衡。同時，對每項業(yè)務明確了具體辦結時限，從而有效避免了 因久拖不決而帶來的低效率或推諉扯皮現(xiàn)象。二是風險管理。合資企業(yè)普遍注重風險管理，通過建立 監(jiān)管機制，嚴格按章辦事，開展以風險防范為導向的內部審 計，實現(xiàn)“事前預警、事中控制、事后反饋”，持續(xù)增強風險 控制能力。（二）學習借鑒的初步建議。一是完善優(yōu)化授權管理運行機制。建立責權利統(tǒng)一的授 權機制，突由

17、六方面的授權管理內容，即明確崗位職責、授權 范圍、授權流程、同級或向下級轉授權業(yè)務范圍、授權工作時 限、責任追究等。二是以內控為基礎，建立關鍵控制點評估機制。以內部 控制為基礎，逐步建立全面風險評估機制，動態(tài)評估經(jīng)營活動 和各項決策，制定風險應對策略，形成科學有效的風險管理運 行機制；進一步完善內部控制制度，擴大內部控制覆蓋面，優(yōu) 化內部控制操作流程，明確內部控制責任，建立關鍵控制點評 估機制，組織定期對關鍵控制點的評估，使內部控制更加有效 和局效。六、用經(jīng)濟效益評價實現(xiàn)經(jīng)營目標落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)注重經(jīng)濟效益評價，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都以數(shù)據(jù)、圖表分析為基礎，以效益高低為準則。主

18、要通過以下三個方面的 做法來保障經(jīng)營目標落地：1.嚴格預算管理。合資企業(yè)嚴格執(zhí)行預算管理，提高預算執(zhí)行 的符合率，未經(jīng)事前審批的項目，不能通過內控和審計的審 查。2 .嚴格遵守謹慎投資原則。合資企業(yè)對于未達到投資回報 率的項目，全面進行投資后評估，提由投資調整方案，由董事 會決策。3 .建立經(jīng)濟效益評估機制。合資企業(yè)根據(jù)項目運行周期和 生產(chǎn)運行計劃，建立經(jīng)濟效益評估機制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行 效益評價，對低效益的項目，采取調整生產(chǎn)計劃等措施進行整 改。（二）學習借鑒的初步建議。一是建立經(jīng)濟效益評價標準。重點是通過投資分析、原 材料采購優(yōu)化、成本費用分析、產(chǎn)品銷售價格分析、盈虧平衡 點分析，確立專

19、項經(jīng)濟效益評價指標體系。二是建立經(jīng)濟效益責任機制。分專業(yè)分層級明確落實經(jīng) 濟效益的責任，把效益評價結果納入考核辦法，與有關責任人 考核獎懲桂鉤。七、用協(xié)同的信息平臺實現(xiàn)管理高效率落地（一）合資企業(yè)主要做法。合資企業(yè)以“面向服務的架構（SOA） ”為理念，通過建立協(xié)同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運營 效率和管理效率。其中，上海賽科公司、中沙天津公司已經(jīng)做了這方面的規(guī)劃，福建森美公司已經(jīng)完成這項工作。主要特 點：1 .建立統(tǒng)一的管理信息平臺。為了實現(xiàn)制度管理和流程管 理的信息化，以協(xié)同理念為指導，以“標準化一體文檔庫”和 “流程中心”為重點，打破企業(yè)信息化建設中的資源孤島、信 息孤島、應用孤島，建立日常管控以信息化為特點的“標準化 一體運營管理平臺”，通過信息平臺實現(xiàn)制度和流程的閉環(huán)管 理。2 .實現(xiàn)全面信息化管理。標準化一體運營管理平臺以崗位 門戶為展示方式，為