人力資源規(guī)劃試題

1、每日一練1、下列關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的描述錯誤的是（C）。A、代表了全新的現(xiàn)代企業(yè)管理理念B、是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程C、是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的初級階段D對人力資源管理者和直線主管提出了更高更新的要求分析：特點：1.戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新 的管理理念。2.戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系 統(tǒng)化管理的過程。3.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理 發(fā)展的更高階段。4.戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源 管理人員和直線主管提出了更高更新的要求2、（A）最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，因而被稱為“現(xiàn)代人事 管理之父”。A、羅伯特.歐文B、泰勒C、梅奧D馬斯洛分

2、析：羅伯特？歐文由于他最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)并提出 了一些新的觀點，因而被人們稱為“現(xiàn)代人事管理之父”o3、相對人事管理而言，人力資源管理具有長期性，預(yù)先性、整合性和（B）特點。A、戰(zhàn)術(shù)性B、戰(zhàn)略性C、全面性D應(yīng)急性分析：人事管理具有短期性、應(yīng)急件、單一性和戰(zhàn)術(shù)性的特點，而人力資源管琦具有長期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性的特點4、人力資源管理的（D）雙重功能使人力資源管理能夠不斷演進。A、計劃性和戰(zhàn)略性B、計劃性和戰(zhàn)術(shù)性C、經(jīng)營性和戰(zhàn)術(shù)性D經(jīng)營性和戰(zhàn)略性分析：現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在 于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能5、 （B）是企業(yè)職能戰(zhàn)略中心的核心戰(zhàn)略。

3、A市場營銷戰(zhàn)略B、人力資源管理戰(zhàn)略C、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略D供應(yīng)管理戰(zhàn)略分析：從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看， 企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人 力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財務(wù)管理 等戰(zhàn)略構(gòu)成的。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略6、人力資源戰(zhàn)略除了具有企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性之外，還具有兩個鮮明的特點是（D）A、計劃性和目標性B、全局性和長遠性C、應(yīng)變性和競爭性D精神性和可變性分析：人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它除了具有上述企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：一是它的精神性，二是它的可變性、可調(diào)性。7、35年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為（D）A長期規(guī)劃B、中期規(guī)劃

4、C、短期規(guī)劃D人力資源策略分析：從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃，即 5年以上的人力資 源總體戰(zhàn)略歸劃；中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，即在近期35年內(nèi)所采取 的戰(zhàn)略決策，或者稱之為人力資源策略。8、內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點，一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上，二是建立在（D）資源之上。A、設(shè)備B、確定性C、資金D不確定性分析：內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上； 二是建立在不確定性資源 （如人 力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。9、（C）不屬于人力資源管理的“吸引策略”的特點A中央集權(quán)B、嚴格控制C、決策權(quán)下放D高度分工分析：吸引策

5、略。當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理 模式，如羅制。其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依 靠工資、獎金維持員工的積極性。10、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當體現(xiàn)信念、愿景、目標、策略以及（A）等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。A、任務(wù)B、文化C、理念分析：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計， 應(yīng)當充分體現(xiàn)信念、遠景、 任務(wù)、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。11、（C）創(chuàng)立了 “激勵一保健”雙因素理論。A戴明B、亞當C、赫次伯格D泰勒分析：可以被稱為后期的行為科學(xué)， 如美國心理學(xué)家馬斯洛提出 的需要層次理論、心理學(xué)家赫茨伯格（創(chuàng)立的“激勵一保健”雙 因素理論，社會心理學(xué)家麥格雷戈創(chuàng)立的X

6、-Y理論。12、（D）是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營 協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。A多維立體組織結(jié)構(gòu)B、模似分權(quán)組織結(jié)構(gòu)C、子公司與母公司分析：企業(yè)集團（，或）是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上 形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等 多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。13、以下關(guān)于企業(yè)集團的描述正確的是（ A）。A、子公司具有獨立法人資格B、企業(yè)集團是法律主體C、子公司不具有獨立法人資格D持股比例超過50%勺企業(yè)被稱為集團控股成員企業(yè)分析：企業(yè)集團的各成員企業(yè)包括母公司、 子公司和其他成員企 業(yè)，它們都是具有獨立法人資格的單獨企業(yè)， 各

7、自獨立依法享有 民事權(quán)利和承擔民事責任。14、企業(yè)集團核心層心企業(yè)、緊密層企業(yè)，半緊密層企業(yè)和松散 層企業(yè)分別對應(yīng)的四個層級是（D）。A、控股子公司、協(xié)作企業(yè)、集團公司和參股關(guān)聯(lián)企業(yè)B、集團公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)、控股子公司和協(xié)作企業(yè)C、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)、控股子公司、集團公司和協(xié)作企業(yè)D集團公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)分析：總之，企業(yè)集團核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè) 和松散層企業(yè)，分別對應(yīng)的是集團公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個層級15、公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心是（ B）。A、經(jīng)理班子B、董事會C、股東大會D監(jiān)事會分析：通過上述對公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的分析可

8、以看出，雖然股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，但實際上企業(yè)經(jīng)營管理的真 正權(quán)力中心是董事會。16、一般而言，韓國企業(yè)集團的四級組織結(jié)構(gòu)形式是（C）。A、經(jīng)理會一公司一工廠一班組B、集團本部一事業(yè)部一工廠一班組C、集團會長一營運委員會一子公司一工廠D、母公司一子公司一工廠一車間分析：韓國企業(yè)集團管理體制雖然同屬日本型，但有其特殊性，即“集團會長一營運委員會一子公司一工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。17、企業(yè)集團的（A）組織結(jié)構(gòu)是指成員企業(yè)之間相互占有對方 的股份形式中“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。A.、環(huán)狀持股B、層層控股C、資金借代型D簇狀持股型分析：環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團成員企業(yè)之間相互占有

9、 對方的股份形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。鑒于 這種相互持股是有的、多面的，如果用圖來表示則呈環(huán)狀，所以 稱之為環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)方式。18、以下有關(guān)橫向結(jié)合型企業(yè)集團特征的說法錯誤的是（B）A成員企業(yè)相互持股B、成員企業(yè)垂直持股C、采用主銀行制度D設(shè)立共同投資公司分析：橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的 組織形式，此類企業(yè)集團具有如下特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互 持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共 同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。19、企業(yè)的（C）是指企業(yè)員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在 或未來創(chuàng)造收益的人的知識，技能和體能等投入量的

10、價值。A物質(zhì)資本B、智力資本C、人力資本D人工成本分析：企業(yè)人力資本定義為： 企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠 為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的 價值。20、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則不包括（C）。A、適度合理原則B、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則C、人崗匹配原則D權(quán)變原則分析：實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則。在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略實施過程中，由于環(huán)境的不確定性和制定者的有限理 性，任何戰(zhàn)略都有一定的局限性， 在戰(zhàn)略實施過程中遇到這些問 題一般要堅持以下原則：適度合理。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。 權(quán)變原則。21、人員重置成本屬于（B）。A人力資本收益分配B、人力資本常規(guī)管理費用

11、C、人力資本投資分析：人力資本常規(guī)管理費用，如辦公費用、差旅費、會議費、項目費用、人員重置成本等；22、下面關(guān)于人力資本戰(zhàn)略實施過程中預(yù)算的說法錯誤的是（C）A、預(yù)算是管理人員進行資源分配的重要工具B、預(yù)算是衡量管理人員和管理績效的主要工具C、預(yù)算是控制開銷或限制管理人員采取行動的會計手段D資源分配的主要方式是制定預(yù)算分析：在靈活型組織中，它不是控制開銷或限制管理人員采取行 動的會計手段，而是直接與戰(zhàn)略、運營計劃以及績效計劃相關(guān)的 管理活動。23、企業(yè)集團人力資本管理優(yōu)勢不包括（D）。A、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力B、人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移C、具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢D可以有效地

12、解決企業(yè)集團多元文化的融合問題分析：企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：1.它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。2.它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力。3.它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。4.人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。24、制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基方法不包括（A）A反向制定過程B、并列關(guān)聯(lián)過程C、單獨制定過程D雙向規(guī)劃過程分析：制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法：1.雙向規(guī)劃過程2 .并列關(guān)聯(lián)過程3 .單獨制定過程25、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)是由（B）結(jié)構(gòu)的性質(zhì)決定的。A市場B、產(chǎn)權(quán)C、管理層D組織分析：通過上述對公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的分析可以看出，雖然股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，但實際上企業(yè)經(jīng)營

13、管理的真 正權(quán)力中心是董事會。26、人力資源管理的3P管理模式是指（A）。A崗位、績效和報酬管理模式B、培訓(xùn)、績效和報酬管理模式C、績效、崗位和招聘管理模式D獎金、績效和報酬管理模式分析：人力資源管理采用戰(zhàn)略管理模式會給公司帶來巨額利益，比如在薪酬策略上，采用以績效為基礎(chǔ)的計酬方法，提倡 3P（崗位、績效和報酬）管理模式。27、企業(yè)采用創(chuàng)新產(chǎn)品策略時，其企業(yè)文化往往是（D）A、官僚式+市場式B、官僚式+發(fā)展式C、家族式+市場式D發(fā)展式+市場式分析：發(fā)展式企業(yè)文化（）。強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較 松散，非正規(guī)化一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。28、絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過（C） o

14、A、30%B、45%C、50%D、65%分析：控股分為絕對控股與相對控股。絕對控股是指投資企業(yè)在 被投資企業(yè)中的持股比例超過 50%;相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30 %的企業(yè)就被稱為集團控股成員企業(yè)。29、（A）不屬于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素。A、技術(shù)變革B、經(jīng)營范圍C、共同投資D股權(quán)擁有分析：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素主要包括：共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。30、按性質(zhì)劃分，可將人力資源戰(zhàn)略管理策略分為吸引策略、參 與策略和（A）。A、投資策略B、創(chuàng)新策略C、低價策略D優(yōu)質(zhì)策略分析：在美國康乃爾大學(xué)的一份研究報告中， 提出與之對應(yīng)的三 種人力資管

15、理策略。1.吸引策略。2.投資策略。3.參與策略（二）多選題1、關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理，下列說法正確的是（ R C、D ）。A、是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念B、是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果C、是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化的管理的過程D實現(xiàn)了從交易性務(wù)實管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變E、是建立在經(jīng)驗管理和科學(xué)管理兩種理論基礎(chǔ)上分析：戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的 過程。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié) 果。實現(xiàn)了從交易性務(wù)實管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變2、西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的歷史，經(jīng)歷的重要時期有（ B、C、D）。A、無序管理時期B、經(jīng)驗管理時期C、科學(xué)管理時期

16、 D現(xiàn)代管理時期E、信息化管理時期分析：縱觀西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，它大致經(jīng)歷了以下幾個重要的發(fā)展時期：1.經(jīng)驗管理時期。2.科學(xué)管理時期。3.現(xiàn)代管理時期。3、現(xiàn)代管理理論包括（A B、C、）。A社會系統(tǒng)理論B、決策理論C、系統(tǒng)管理理論D古典管理理論E、科學(xué)管理理論分析：盡管這些學(xué)派在產(chǎn)生背景、歷史淵源、研究對象、涉及范 圍和具體內(nèi)容上有所交叉，相互影響，但從歷史的延續(xù)上看，基 本上可以歸為幾個大類，除了古典管理、行為科學(xué)學(xué)派以外，還 有社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科 學(xué)（數(shù)理、會計和經(jīng)濟分析）等學(xué)派，這些新興的管理理論可以 被統(tǒng)稱為現(xiàn)代管理理論。4

17、、戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了飛躍， 更加突出了管理的（B、G E）A、長期性和整合性B、系統(tǒng)性和動態(tài)性C、針對性和靈活性D戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性E、管理的開放性和適應(yīng)性分析：戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了角度 飛躍，它更加突出了：管理的開放性和適應(yīng)性管理的系統(tǒng)性 和動態(tài)性。管理的針對性和靈活性5、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義在于（A、R C、D E）A、有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識B、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能C、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢D有利于使企業(yè)明確人力資源管理的重點E、有利界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間分析：制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重

18、要意義：有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點 1.有利 于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。2,有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。4.有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5.有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識。6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的 士氣，增強員工的信心，努力進行工作。6、技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)型戰(zhàn)略的區(qū)別在于（A、C E） oA、前者側(cè)重于機器設(shè)備的更新，后者強調(diào)人力資源的開發(fā)B、前者是以團隊為中心，后者以職能為組織中心C、前者是自上而下推動的，后者是以自下而上

19、推動的D前者依靠作業(yè)小組長和操作者，后者依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工 程師E、前者形成有形資產(chǎn)的積累，后者建立了融洽的勞動關(guān)系分析：可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略:發(fā)型1一種是技術(shù)開的長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。前者注重機器設(shè)備的更新，后者強調(diào)人力資源的開發(fā)。2技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則， 它是自上而下推動的，采用外延 擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。3人力資源開發(fā)型戰(zhàn)略是以工作地的人 力資源為對象，它是自下而上推動的，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā) 展模式4兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，前者是靠雄厚 的資金投入，以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程 師；而后者是以團隊

20、為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。5兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結(jié)果是：前者形成有形資產(chǎn)的積累；后者鼓 舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系。7、下列屬于獨特型競爭策略特點的有（ A、C、D）。A、注重產(chǎn)品的創(chuàng)新性B、力求低價推出產(chǎn)品C、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品D以高品質(zhì)贏得消費者的喜愛E、適合技術(shù)變化不大的企業(yè)分析：采用獨特性產(chǎn)品的競爭策略有以下兩種具體形式：（1）創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中， 力求生產(chǎn)銷售競 爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品， 以占領(lǐng)市場的制高點，獲取競 爭優(yōu)勢。 （2）優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。雖然生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品 與競爭對手是

21、同類的，但是以其高品質(zhì)贏得消費者的喜愛和歡 迎。8、下列公司中，采用產(chǎn)品獨特性競爭策略的有（ R C、E）。A、A公司采用直銷的營銷模式減了大量大量銷售費用B、Y公司對新產(chǎn)品的研發(fā)投入了大量經(jīng)費C、P公司通過改進工藝流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量取得明顯的改進D原材料采用低價替代品，使生產(chǎn)成本下降13%產(chǎn)品價格下降10%E、經(jīng)過不懈的努力，W公司的產(chǎn)品連續(xù)三年獲得行業(yè)協(xié)會頒發(fā) 的最佳質(zhì)量獎分析：采用獨特性產(chǎn)品的競爭策略有以下兩種具體形式：（1）創(chuàng)新競爭策略。（2）優(yōu)質(zhì)競爭策略。9、影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部因素有（C、D E）。A競爭對手B、政府勞動法律的健全程度C、生產(chǎn)技術(shù)D企業(yè)文化E、財務(wù)實力分析

22、：影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部因素有：一企業(yè)外部環(huán)境和條件1 .勞動力市場的完善程度 2.政府勞動法律法規(guī)的健 全程度3 .工會組織的作用 二企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 1.企業(yè)文 化。2.生產(chǎn)技術(shù)。3.財務(wù)實力。10、勞動力市場支持系統(tǒng)包括（A、C、D E）。A、就業(yè)與失業(yè)的保險體系B、住房保障體系C、勞動力培訓(xùn)開發(fā)體系D中介服務(wù)體系E、相關(guān)法律法規(guī)體系分析：勞動力市場四大支持系統(tǒng)的分析（就業(yè)與失業(yè)保險體系、 勞動力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系）11、企業(yè)集團的基本特征有（B C、D E）。A具有單層次的組織結(jié)構(gòu)B、以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶C、具有多層次結(jié)構(gòu)D以母子公司為主體E、是由

23、多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體分析：企業(yè)集團的基本特征 ：1.企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2.企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。3.企業(yè)集團是以母子公司為主體。 4.企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。12屬于企業(yè)集團獨特優(yōu)勢的有（A、B、G D E）A、形成“壟斷”B、訊速擴大組織規(guī)模C、無形資產(chǎn)共享D技術(shù)創(chuàng)新E、分工協(xié)作分析：企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。分工協(xié)作的優(yōu)勢。集團的“艦隊”優(yōu)勢。“壟斷”優(yōu)勢。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。13、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是（C、D）A減少沖突B、追求利潤最大化C、對公司進行控制D選擇公司的治理結(jié)構(gòu)E

24、、減少代理成本分析：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的有兩個，一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。14、下列關(guān)于公司董事會的說法，正確的是（ A B、C、E）A、董事會是公司產(chǎn)權(quán)與治理的主體B、董事會決定公司的一切重大問題C、董事會一般由股東大會選舉產(chǎn)生D董事會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)E、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理班子在公司內(nèi)部形成法人治理結(jié)構(gòu)分析：1董事會作為公司產(chǎn)權(quán)與治理的主體，對外是公司的代表和權(quán)力象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者。2董事會決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。3監(jiān)事會一般由股東大會選舉產(chǎn)生。4過上述對公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的分析 可以看出，雖然股東大會是公司的最

25、高權(quán)力機構(gòu)，但實際上企業(yè) 經(jīng)營管理的真正權(quán)力中心是董事會。15、正確處理集團企業(yè)利益關(guān)系的基本原則包括（A B、C E）A、等價交換B、共同協(xié)商、適當讓步C、平等互利的D統(tǒng)一控制的E、集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一分析：正確處理集團利益關(guān)系的幾個基本原則：1.堅持等價交換原則。2.堅持共同協(xié)商、適當讓步原則。3. 堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。4.堅持平等互利的原則。16、“企業(yè)系列”這種企業(yè)集團結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點有（ A E）。A、管理層次少，工作效率高B、各職能部門職責明確，層次清楚C、發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性D母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免

26、財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險E、主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易分析：組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位， 主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。17、組織學(xué)專家認為，要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好 的三種重要關(guān)系包括（A、C、E）。A、直線主管和參謀人員的關(guān)系B、人力資源的規(guī)劃和和戰(zhàn)略之間的關(guān)系C、組織集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系D人員與崗位匹配的關(guān)系E、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系分析：組織學(xué)專家認為，要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系。一是直線主管與參謀人員的關(guān)系； 二是組織集 權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。18、“兩塊牌子，一套管理人員”管理體制的優(yōu)點有

27、（B、D E）A、各職能部門職責明確，層次清楚B、減少管理層次，精簡機構(gòu)人員，提高工作效率C、能夠在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團和理系統(tǒng)D集團公司的經(jīng)理和職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作E、具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分析：實行“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制，優(yōu)點是：減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率。集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高 的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。16、19、人力資本的基本特征包括（A、B、D） oA、是

28、一種無形資產(chǎn)B、具有時效性C、具有收益遞減性D具有積累性E、具有個體無差異性分析：人力資本具有以下幾個方面的基本特征：1.人力資本是一種無形的資本。2.人力資本具有時效性。3.人力資本具有收益遞增性。4. 人力資本具有累積性。5.人力資本具有無限創(chuàng)造性。6.人力資本具有能動性。7.人力資本具有個體差異性。20、關(guān)于企業(yè)人力資本描述錯誤的是（D E）A、是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和B、能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本C、是企業(yè)內(nèi)部員工資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”D是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和E、企業(yè)員工所擁有的全部知識

29、和技能都屬于企業(yè)人力資本范疇。分析：在界定企業(yè)人力資本的概念時，應(yīng)特別強調(diào)以下幾點：1能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本。2. 企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中 的人力資本的價值量之和。3,企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人 力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。21、狹義的企業(yè)人力資本主要包括（A、B、C） oA、經(jīng)理班子成員B、高級管理人才C、高級技術(shù)人才D專門技能人員E、所有員工分析：狹義的企業(yè)人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。22、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容包括（ A B、CD、E）。A人力資本的價值計量B、人力資本投資C、人力資本績效評

30、價D人力資本的獲得與配置E、人力資本的戰(zhàn)略管理分析：企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容：1.人力資本的戰(zhàn)略管理。2.人力資本的獲得與配置。3.人力資本的價值計量。4.人 力資本投資。5.人力資本績效評價。6.人力資本激勵與約束機 制。23、人力資本存量包括。（A、B、C）A、知識存量B、技能存量C、健康存量D遺產(chǎn)存量E、貨幣存量分析：人力資本是蘊涵于人體之中且能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來 收益的人的知識、技能和體能。人力資本管理主要強調(diào)的是對那 些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。24、（A、B E）屬于企業(yè)人力資本常規(guī)管理費用的范圍。A、辦公費用B、項目費用C、培訓(xùn)費用D員工薪

31、資E、人員重置成本分析：人力資本常規(guī)管理費用，如辦公費用、差旅費、會議費、 項目費用、人員重置成本等；企業(yè)集團人力資本投資，如培訓(xùn)費 等。25、企業(yè)集團人力資本管理的特點有（A B C、D、）。A、具有多種層次結(jié)構(gòu)B、具有整合與協(xié)同效應(yīng)C、以母子公司之間的人力資本管理為重點D集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制E、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理是以人員控制為主的直接控制分析：企業(yè)集團人力資本管理的特點：1.企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)。2.集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制。3.以母子公司之間的人力資本管理為重點。4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。22、26、常見的戰(zhàn)略