一個不錯的培訓需求分析案例分析--XXXX0712精品資料

1、一個不錯的培訓需求分析案例分析案例簡介：D公司1996年成立以來開展很快,效益很好.公司領導意識到企業(yè)要開展,企業(yè)治理水平的提升, 領導干部的治理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要,有效的方法就是培訓.于是公司2000年就專門成立了培訓中央,總經(jīng)理親自監(jiān)督,很快完成了培訓中央的硬件建設,確定了培訓中央組織機構、人員、資金、場地、設備,同時完善了公司培訓工作制度,培訓方針,編制了員工培訓流程指導手冊?,詳細規(guī)定了培訓流程治理工作各環(huán)節(jié)的程序、限制點、責任邊界,并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等治理工具,在制度層面標準了公司及各部門主辦培訓班的具體流程,從調(diào)查需求、培訓方案的制訂、組織實施、

2、經(jīng)費治理、培訓評估,一直到培訓檔案的治理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定.指導手冊?解決了D公司過去在開展培訓需求調(diào)查工作中存在的問題,如：調(diào)查時間、進度隨意化；表單不齊全,不標準；操作者的隨意性強,不便于督導其過程和結果,并與十多家咨詢公司建立了關系,使公司培訓走上比擬標準的道路,實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、標準化.2005年底,D公司又到了制定年度培訓方案的時間,人力資源部高度重視,根據(jù) ISO10015流程中的 培訓需求確定限制程序和培訓方案形成與確定限制程序 兩個子流程,花了三周的時間進行 2006年的培訓需求調(diào)查工作.首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案,通過

3、三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查.調(diào)動全員參與培訓方案制定工作.經(jīng)過發(fā)動,全體員工在填寫員工培訓需求表?時積極性較高,感覺到自己的需求被重視,經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成06年度員工培訓需求調(diào)查問卷報告?. 2、高管需求訪談.設 計訪談提綱,對高管和部門經(jīng)理進行訪談,訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、 對員工水平的 要求、課程的重點、對培訓的期望等等,訪談記錄整理分析后形成06年度高管培訓需求訪談報告?.3、集體研討.在前面工作完成后,人力資源部結合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求,召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓方案研討會,對培訓草案進行討論,會后修正最終形成D公司年度培訓

4、方案.D公司人力資源部在年度培訓方案制定后,總結分析在做培訓需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓,發(fā)現(xiàn)存在以下問題.一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難.比方說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質(zhì)、個人開展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求,這些來源根本上都很明白,可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具,對重要的、緊迫的需求不能準確把握,各部門上報的培訓需求太多太散.二是人力資源部嚴格按員工培訓流程指導手冊?流程規(guī)定,花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求,其價值并不是非常大,無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓方案；而對高管和部門經(jīng)理進行的訪談結果,在制定培訓方案時卻起到了重要作用.三是指導手冊?

5、雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門 培訓聯(lián)系人的責任, 但是在實際操作中, 由于專業(yè)部門比擬忙, 加之覺得培訓是人力資源部 的事的觀念不能一時改變,因此有些責任不能完全落實下去,有些崗位培訓需求調(diào)查表應是由直線經(jīng)理在溝通后負責填寫,但實際上根本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫,這樣就導致培訓需求較散,有些個人還隨意填寫,在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較 多困難.而且員工個人在填寫需求時站的高度較低,根本上都是來自本崗位的提升需求,如對運維人員來說根本上是提升維護水平的,對營銷人員來說根本上是提升營銷水平的,每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結果.四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有

6、效發(fā)揮.部門培訓聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人,他們的作用非常重要. 流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多責任,但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人根本上只負責發(fā)放、收齊相關表格,比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的責任并沒有真正落實下去.案例分析及問題識別：D公司培訓需求分析中存在的主要問題通過調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn) D公司在做2006年培訓需求分析時,主要是根據(jù)公司2001年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃和 2005年底培訓需求調(diào)查的方式取得數(shù)據(jù),據(jù)此制定了培訓年度規(guī)劃. 和一般公司相比,D公司的培訓方案較為科學,也比擬有成效,員工滿意率較高,但是公司 高層滿意率較低,認為一些培訓課程對于提升企業(yè)的績

7、效沒有意義,是企業(yè)的本錢,做不做 無所謂.我們認為,丫公司培訓需求分析中存在的主要問題:一、公司培訓的理論定位立意不高,導致戰(zhàn)略定位執(zhí)行時常常錯位.D公司宣稱企業(yè)文化的核心精神是 以人為本,在培訓規(guī)劃中確定培訓最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標實現(xiàn)服務.但在操作中并沒有將企業(yè)文化的核心精神貫徹到企業(yè)培訓規(guī)劃的制定之中,局部企業(yè)高層把培訓投入作為生產(chǎn)本錢看待,導致企業(yè)在盈利時不愿意增加本錢而不重視對培訓的投入,在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又沒有水平進行培訓投入.二是公司的培訓規(guī)劃沒有與時俱進進行調(diào)整和修正.2005年底,公司做培訓需求調(diào)查時,依據(jù)之一是 2001年的年度規(guī)劃.這是 2001年公司根據(jù)企業(yè) 5年經(jīng)營戰(zhàn)

8、略制定了 5年年度經(jīng)營方案,又根據(jù)年度方案制定了人力資源開發(fā)方案,據(jù)此制定出了 5年培訓需求方案,這些數(shù)據(jù)當然在制定 2006年年度規(guī)劃時已經(jīng)沒有太高參考價值,導致年度培訓方案成了一種擺設,為方案而方案,為應付上級檢查而做方案.由于經(jīng)營環(huán)境的變化和公司的快速開展,已經(jīng)遠遠不是當時的環(huán)境,如果企業(yè)的舉措不能和環(huán)境相適應,哪些舉措是沒有方法到達預期效果的.同時僅僅根據(jù)調(diào)查表獲得的信息是很難突出為企業(yè)戰(zhàn)略效勞的目地.三是需求分析沒有突出為改良企業(yè)績效效勞.公司制定培訓規(guī)劃時的目的之一是改良企業(yè)績效.但是培訓需求分析時并沒有從發(fā)現(xiàn)績效差距入手,而是更多從崗位和技能要求的具備的技能 -已經(jīng)掌握的技能入手

9、,僅僅表達了為提升員工的崗位技能效勞.同時由于培訓沒有和績效考核掛鉤,大家選的都是自己感興趣的, 不一定和現(xiàn)在的職務或未來的職務相關.四是D公司人力資源部在年度培訓方案制定后總結分析出來的經(jīng)驗教訓,主要有兩個原因造成的.一是人力資源部缺乏相應的調(diào)查工具,導致不知如何下手；二是雖然有工具,又太拘泥于工具,沒有對工具的實用性進行創(chuàng)新.比方在本次培訓需求調(diào)查工作中使用的全體員工培訓需求分析工具,見下列圖：根據(jù)重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓需求是否有必要去滿足,圖上培訓需求5、6的重要性和緊迫性都較低,可以直接篩除,培訓需求2、3的重要性和緊迫性都較高,應是但是沒有準確界定重重點關注的.公司各部門均

10、應用了此工具對培訓需求進行了分析篩選,要性和緊迫性的定義, 結果上報的需求中存在大量的意義不大的培訓需求.同時各部門在界定重要性和緊迫性的定義時更多是從個人、部門的需要出發(fā),組織需求表達較少.五是缺乏有效溝通.公司領導和人力資源部雖然非常重視這次調(diào)查,屢次召開公司高層、專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的會議,但是具體落實時各部門配合不積極,主要原因是缺乏有效良好的溝通.首先人力資源部沒能和各部門真正表達合作伙伴的角色,沒有幫助部門通過培訓提升部門績效,更多通過領導通知的方式,導致部門敷衍了事.其次缺乏深度溝通.僅僅用會議落實會議,用文件落實文件,導致培訓需求調(diào)研的目標和部門需求目標 的不一致

11、.比方理解問題,需求調(diào)查中問到構通存在問題,每個人的理解就不盡相同.有 人認為上級不愿采取他的建議. 有人認為不能和同事相處. 同時對發(fā)現(xiàn)的問題缺乏深入分析.像溝通有問題.如果是什么事情都要請示,下屬可能認為是溝通有問題,實際上,問題可 能是缺乏授權機制.因此,必須通過其他途經(jīng)來解決溝通培訓無法解決的問題.D公司改良培訓需求分析的舉措及建議一是對培訓工作的理論定位應全面表達以人為本的企業(yè)文化精神.在知識經(jīng)濟時代,培訓是企業(yè)核心資質(zhì)的培養(yǎng),員工與企業(yè)共成長應是公司立身之本.培訓的投入應視為企業(yè)的投資,而不僅僅是企業(yè)產(chǎn)品或效勞的本錢.在今天,創(chuàng)新己被廣泛認為是企業(yè)生存和發(fā)展的核心資質(zhì),但追根溯源,

12、持續(xù)創(chuàng)新是建立在不斷學習的根底上的.D公司局部企業(yè)高層把培訓投入作為生產(chǎn)本錢來看待的觀念有待更新,在人力資源開發(fā)和培訓工作中,均應表達突出人的作用,尊重的人價值的理念,只有這樣,才能讓培訓的人員感受到企業(yè)的關心而更加認同企業(yè)的價值觀.比方培訓工作做的較好的意大利FIAT集團,無論在企業(yè)培訓的組織結構、人員配備和制度建設上, 還是在對廣闊技術工人開展技能培訓時,強調(diào)培訓的最終目的 不僅僅是為了改良工人的操作技能,提升當前的工作效率,更為重要的是為增強技術工人的可雇傭性既使今后被本企業(yè)解雇了,到社會上也能很快找到適宜的工作等等, 從培訓班的籌劃和設計, 到培訓結束后的實際運用, 處處都表達了尊重人

13、、 關心人、保護人、提升人的以人為本的價值觀.其公司總裁保羅強調(diào),員工是企業(yè)的生命,人力資源是企業(yè) 最有價值的資本.一個企業(yè),特別是大型跨國企業(yè)集團,沒有一大批適應新形勢的國際型高素質(zhì)人才,集團總部制訂再好的戰(zhàn)略,再好的經(jīng)營方案都是空談.FIAT人力資源部負責人認為,如果把培訓投入作為企業(yè)的資本投資來看待,就會產(chǎn)生積極的意義：由于國際人才競爭的加劇,用于人力資源開發(fā)的投入, 對于企業(yè)的生存和開展是必不可少的投資.把培訓投入作為投資來看待, 企業(yè)的經(jīng)營者就要看回報, 他就會象對待其他的資本投資一樣,必然要重視培訓投入的產(chǎn)出,既重視培訓的經(jīng)濟效益和社會效益,就會要求培訓機構和參訓人員講求培訓質(zhì)量,

14、注重培訓效果,而決不搞那種無效的培訓.二是要從戰(zhàn)略的角度來看待培訓工作.首先企業(yè)培訓主要是著眼于企業(yè)的未來,而不是現(xiàn)在.系統(tǒng)的培訓規(guī)劃要基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃來制定,培訓需求分析就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標對人才的要求應運而生的.在組織層面的培訓需求分析中,要從企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向中長期開展方案和人力資源戰(zhàn)略方案來分析培訓的開展,并且培訓方案還要不斷的隨企業(yè)業(yè)務的變化而調(diào)整才能真正效勞于企業(yè)開展的需要,培訓的開展方向?qū)⑹墙⒎掀髽I(yè)發(fā)展需要的員工素質(zhì)模型培訓體系.因此,D公司5年企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和 5年培訓需求方案,都要在每年年底根據(jù)實際的環(huán)境變化進行調(diào)整,重新確定更現(xiàn)實的企業(yè)戰(zhàn)略和方案.方案的調(diào)整應

15、該是正常和經(jīng)常的,由于我們只能適應變化的環(huán)境,而無法讓變化的環(huán)境適應我們的方案和規(guī)劃.其次,要根據(jù)企業(yè)下一年度的開展規(guī)劃和重點工作而制定培訓方案.來年企業(yè)要進行那些重點工作？現(xiàn)存人員素質(zhì)是否能夠滿足要求？要投入多少資源才能到達要求？ 這是培訓經(jīng)理需要考慮的問題.再次,要針對今年存在的問題制訂培訓方案.培訓經(jīng)理要了解企業(yè)在今年工作中存在哪些問題？是否和培訓不到位有關？培訓工作本身存在什么問 題？上級有什么要求？員工有什么希望？大家有什么對策？等等,要通過培訓來解決問題.三是要突出培訓為企業(yè)績效效勞的作用.培訓是企業(yè)的一種投資, 而企業(yè)投資的目的是獲得收益.D公司局部高層對培訓不重視的主要原因是由

16、于培訓沒有在企業(yè)績效的改良中發(fā) 揮較大作用.而 D公司的人力資源部在需求調(diào)查時也沒有把這個要素列為重要權重,導致 局部企業(yè)高層對此不太熱心.規(guī)模較大的企業(yè)進行年度或中長期的培訓需求分析一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手,從績效差距中找出員工素質(zhì)水平短板,或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工水平與員工實際水平之間的差距,從而確定能否通過培訓手段消除差距,提升員工生產(chǎn)率.導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結構設置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關系、 工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化,態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉(zhuǎn)變. 所以,人力資源部門的人員需要做出必要的判斷

17、后, 假設績效差距屬于環(huán)境、 設備或鼓勵制度的原因, 培訓不會起什么作用, 假設是屬于員工個人個 性或其所具備的知識、技術或態(tài)度缺乏,培訓才是必要的.找出差距原因后,確定是采取培訓還是非培訓方法去消除差距,并設計解決方案.差距問題有幾類,包括組織問題、員工問題,我們希望通過分析來解析出員工自身問題,只有這個才可以通過培訓來解決.對于治理流程等問題,我們無法通過培訓來解決,這里培訓只可以解決員工或部門流程治理的水平、 提升員工流程認知等,但對于流程本身仍然要由相應職能部門來解決.同時企業(yè)還應該逐步建立培訓開發(fā)與績效考核、與員工的晉升和職業(yè)生涯開展掛鉤的機制,與建設企業(yè)文化、建立學習型企業(yè)密切結合

18、,徹底改變要我學為 我要學,逐步形成人人學習新知識,掌握新技術,樹立新理念的氣氛, 不斷擴充和提升個人水平的風氣,增強員工參加培訓的積極性和主動性.四是D公司人力資源部要拋棄教條主義觀念,增強工作創(chuàng)新.工具是為目標效勞的,所有的工具都應實事求是、因地制宜的創(chuàng)造和利用.D公司人力資源部可以從專業(yè)的咨詢培訓公司獲取相應的調(diào)查工具,也可自行根據(jù)需求設計一些分析工具.比方在本次培訓需求調(diào)查工作中使用的全體員工培訓需求分析工具,一般企業(yè)都是根據(jù)重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓需求是否有必要去滿足,但是根本沒有準確界定重要性和緊迫性定義的好方法,這些定性的東西是需要進行經(jīng)驗上的判斷的.同時重要性和緊迫性兩個緯度還應該進一步細60%,這些分,個人需求的重要性和緊迫性可以占40%,部門需求的重要性和緊迫性可以占 不是員工培訓流程指導手冊? 可以一次就全面窮盡的,需要在實踐中對常用工具進行進 步的補充、改良和完善,在實踐中開展工具,創(chuàng)造工具.五是必須高度重視企業(yè)內(nèi)部的深度溝通.現(xiàn)代人力資源理念的重要特點之一就是人力資源部是企業(yè)的戰(zhàn)略層,而不僅僅是執(zhí)行層.要進行有效的溝通,僅靠會議和嚴格的治理制度 是不夠的,由于作為企業(yè)重要資源的人,其最本質(zhì)的特點是具有情感的,是具有能動性的,而不是完全可以按程序運行的機器人.需求調(diào)查中現(xiàn)在最常使用的勾工程方法,HR發(fā)個表格給大家,讓大家自己選需要training