戰(zhàn)略管理案例分析

1、16戰(zhàn)略管理案例分析福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析；美國福特汽車公司的興起、 衰敗和復(fù)興，是一個(gè)典型的；福特公司的創(chuàng)造人亨利.福特 有著精明強(qiáng)干得頭腦和豐；1903年福特汽車公司成立， 開始 生產(chǎn)“A”型到“；福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利 最多的制造業(yè)企；隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有 著不同檔次的；當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對手通用汽車公司，（一） 福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析美國福特汽車公司的興起、衰敗和復(fù)興，是一個(gè)典型的 反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)造人亨利.福特有著精明強(qiáng)干得頭腦和豐 富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。自從1889年科學(xué)美國作了有關(guān)德國奔 馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)道后，許多美國人從事汽車制造， 于18

2、96年制造由第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產(chǎn)“ A型到"R'和 “S”型汽車，參與幾十家汽車公司的競爭，當(dāng)時(shí)還沒有什 么優(yōu)勢。但1908年開始生產(chǎn)福特“ T”型車就標(biāo)志著福特壟 斷局面的開始?！?T型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡單、 堅(jiān)固、駕駛?cè)菀?、價(jià)格較低。1913年福特采用了汽車裝配的 流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化，形成了大量的生產(chǎn)能力，當(dāng)年產(chǎn)量增加到13 萬輛， 1914 年增加到26 萬輛， 1923 年增加到204 萬輛，在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積累了10 億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

3、可是，福特堅(jiān)信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”的匯報(bào)由他發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜，個(gè)人管理已難以適應(yīng)這種要求。只過了幾年，到1927 年，福特已喪失了市場領(lǐng)先的地位，以后的20 年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間人無法進(jìn)行有力的競爭。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對手通用汽車公司，則從20 年代開始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子?！巴ㄓ谩痹且恍└偁幉贿^福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機(jī)

4、構(gòu)不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù)，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級(jí)人員的積極性。 而 1920 年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德.斯隆對公司進(jìn)行了大整頓、大改組。公司根據(jù)市場不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強(qiáng)專業(yè)化寫作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，從而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市場占有率也從 1920 年的10%一躍而起達(dá)到1927 年的43%，此后多年均占 50%以上。而“福特”則每況愈下，到 1944 年，福特的孫子福特二世接管該公司已瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時(shí) 26 歲的福特二世向他的對手“通用”學(xué)習(xí)，

5、著手進(jìn)行斯隆在“通用”所做得事，創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子，5 年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。案例問題及其參考答案1. 福特汽車公司在20 世紀(jì) 20 年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)？可結(jié)合宏觀環(huán)境變化來分析。答： 20 世紀(jì) 20 年代環(huán)境變化較慢，對手較少，企業(yè)規(guī)模相對小，靠老福特個(gè)人獨(dú)斷的管理方式有效；但隨著環(huán)境的復(fù)雜，難于適應(yīng)，導(dǎo)致破產(chǎn)。2. 從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興趣來看，企業(yè)管理如何發(fā)揮作用？答： 通用的分權(quán)和協(xié)作原則有效。職能的下放適合市場，調(diào)動(dòng)員工積極性，保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二） TCL 集團(tuán)股份有限公司國

6、際化TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于 1981年，總部位于中國南 部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市（深圳： TCL集團(tuán)00 0100:;香港：TCL國際1070） o TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而 穩(wěn)健， 特別是進(jìn)入20 世紀(jì) 90 年代以來，連續(xù) 12 年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。 目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空 調(diào)、 冰箱、 洗衣機(jī)、 開關(guān)、 插座、 照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品 在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。TCL集團(tuán)公司從2001年開始，進(jìn)行國際化戰(zhàn)略。首先是 在東南亞、中東、南非等發(fā)展

7、中國家，以推廣自有品牌產(chǎn)品為主，逐步形成自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)，取得了很大成功，2002 年成為越南彩電市場最著名三大彩電品牌之一，市場份額超過12%；到2003 年，市場占有率16%，僅次于索尼。但對于成熟的歐美市場，初期利用制造優(yōu)勢以O(shè)E僧方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，積累了一定競爭力后，通過收購跨國品牌最終成為全球消費(fèi)電子主流廠商之一。2004年1月TCL并 購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)， 共同成立TCL-湯姆遜電子有限公司； 2004年4月，TCL又并購了阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。通過兩 次兼并重組，TCL形成了全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務(wù)以及全球 領(lǐng)先規(guī)模的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。TCL希望通過這種采取并購歐美 虧損企業(yè)的方

8、式，能迅速切入歐美主流市場，并避開其貿(mào)易 壁壘。在獲得了市場份額和銷售渠道后，可以在整合中逐漸消化其虧損因素。但是，并購帶來的重重困難也超生了TCL的預(yù)料。如今，幾乎在 2004 年同時(shí)進(jìn)行并購的兩個(gè)企業(yè)都出現(xiàn)了巨大的虧損。2005年，TCL虧損14.65億元。2006年8月30日，TCL 集團(tuán)發(fā)布的中期年報(bào)顯示：集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元，比上年同期增加6.49%。而通過并購成立的兩家公司TCL多媒體（TMT和TCL通訊（TCT）更是虧損的主要來源。 由此帶來了 TCL業(yè)績下滑、人員動(dòng)蕩、非議四起， TCL國際 化征程處在十字路口。案例問題及其答案1. TCL 國際化的進(jìn)入東南亞國家

9、和歐美國家的途徑是什么？答：產(chǎn)品出口，建廠生產(chǎn)和自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在當(dāng)?shù)劁N售；在歐美則直接收購當(dāng)?shù)靥潛p企業(yè)進(jìn)入市場。2. 為什么在東南亞市場取得了成功？答：東南亞文化背景和經(jīng)濟(jì)背景與中國較近，可以采取國內(nèi)戰(zhàn)略容易取得成功。3. 你認(rèn)為在歐美市場失敗的原因是什么？答：國際市場的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的心理膨脹，產(chǎn)品的層次的問題。（三） 五湖公司的投資決策五湖公司是一家特種機(jī)械制造公司。家公司下設(shè)10 個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國21 個(gè)省市，擁有30 多億元資產(chǎn)、12 萬名員工。該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一直由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。就是在全國機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司產(chǎn)品仍然能夠暢銷無阻，

10、超額全區(qū)國家壟斷利潤。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，五湖公司的壟斷生產(chǎn)經(jīng)營開始受到挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的單一性不具競爭力，使得原有的壟斷市場被一些廉價(jià)替代品逐步瓜分。特別是我國加入WTOX后，五湖公司的產(chǎn)品積壓日趨嚴(yán)重，公司的日子越來越不好過，公司決策層也越來越感覺到有危機(jī)感。于是，公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開會(huì)議，分析形勢，研究對策。會(huì)議認(rèn)為: 五湖公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，有些產(chǎn)品目前雖然滯銷，但主產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)、資本投入大，別的企業(yè)一時(shí)很難進(jìn)入，只要加強(qiáng)主產(chǎn)品的更新?lián)Q代，其前景是不用發(fā)愁的，因此公司應(yīng)抓住機(jī)械制造這個(gè)主業(yè)而不能放松。但是，公司單靠主業(yè)要想過無憂的日子也是不行的，應(yīng)該不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營。至于如何開展多種經(jīng)營，大家分析認(rèn)為：五湖公司是一個(gè)資金和技術(shù)力量都十分雄厚的國有大型企業(yè)，公司本部和各廠都有富余人員，公司應(yīng)該充分利用這些富余資金、富余技術(shù)和富余人員，尋找新的發(fā)展門路；要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的領(lǐng)域謀求發(fā)展。于是，基于這樣的認(rèn)識(shí)，公司提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。案例問題及其參考要點(diǎn)：1. 請列舉五湖公司擁有的有形資源和無形資源？答：有形資源：下設(shè)