向華為學(xué)習(xí)管理：?jiǎn)T工管理與發(fā)展+--+以?shī)^斗者為本的激勵(lì)管理,打造能奮斗的員工隊(duì)伍課程大綱

1、v1.0可編輯可修改向華為學(xué)習(xí)管理員工管理與發(fā)展-一以?shī)^斗者為本的激勵(lì)管理，打造能奮斗的員工隊(duì)伍1課程目標(biāo)華為公司于1988年成立，經(jīng)過(guò)28年的發(fā)展，到2016年銷售額已經(jīng)達(dá)到 5216億元，成 為電子信息行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，成為中國(guó)為數(shù)不多的能夠在世界范圍內(nèi)與全球一流企業(yè)進(jìn)行全 方位競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。華為究竟憑借什么成為世界一流公司我們過(guò)去從落后到趕上，靠的是奮斗，持續(xù)地追趕靠的也是奮斗，超越更要靠奮斗！ ！- 任正非打造出一支能奮斗的員工隊(duì)伍，是公司實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的關(guān)鍵，也是每家公司面臨的挑戰(zhàn)。華為公司經(jīng)過(guò)28年的實(shí)踐探索，找到了一套有效的管理機(jī)制，能夠比較好的支撐在公司內(nèi)部建立自上而下的集體奮斗，牽

2、引和推動(dòng)員工更好的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長(zhǎng)期發(fā)展。本課介紹華為公司探索出的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如何打造一支能奮斗的員工隊(duì)伍。2課程內(nèi)容單元一：奮斗就是把該做的事情做到極致1、公司商業(yè)成功的關(guān)鍵(1) 能夠及時(shí)、低成本、高質(zhì)量向市場(chǎng)交付滿足客戶需要、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品 11v1.0可編輯可修改是公司商業(yè)成功的關(guān)鍵。(2) 實(shí)現(xiàn)向市場(chǎng)交付具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品需要一系列內(nèi)容、性質(zhì)、范圍不同的業(yè)務(wù) 活動(dòng)。(3) 這樣的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)最終要由員工承擔(dān)，不同內(nèi)容、性質(zhì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要不 同能力水平的員工，按照業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容和性質(zhì)被合理分割給員工，被分割后的 業(yè)務(wù)活動(dòng)就是員工的職位責(zé)任。(4) 每一位員工都

3、能夠成功履行職位職責(zé)，把該做的事情做到極致，是支撐圍繞客 戶需求、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功的關(guān)鍵。2、公司人員管理的目標(biāo)牽引和推動(dòng)承擔(dān)不同職位責(zé)任的員工，掌握履行職位責(zé)任所要求的知識(shí)和技能，有效開(kāi)展職位責(zé)任所要求的工作活動(dòng)，做出職位責(zé)任所期望的工作成果，最終支撐公司的商業(yè)成功。3、職位責(zé)任-明確責(zé)任，澄清價(jià)值聚焦責(zé)任，通過(guò)清晰準(zhǔn)確的責(zé)任描述，牽引員工聚焦正確的事情。根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的要求，梳理和優(yōu)化職位體系，| 一個(gè)清晰、準(zhǔn)確的職位責(zé)任描述，是績(jī)效 管理、薪酬管理等人員管理的基礎(chǔ)。4、績(jī)效管理-變考核為目標(biāo)承諾，牽引員工追求卓越聚焦貢獻(xiàn)，通過(guò)清晰準(zhǔn)確的責(zé)任目標(biāo)描述和責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)，牽引和推動(dòng)

4、員工積極進(jìn)取，追求卓越，做出超越期望的價(jià)值貢獻(xiàn)。建立基于職位責(zé)任的員工績(jī)效管理制度，根據(jù)員工承擔(dān)責(zé)任的不同，設(shè)置合理的績(jī)效目標(biāo)，以及進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，牽引和推動(dòng)員工聚焦責(zé)任貢獻(xiàn)。5、薪酬管理打破平衡、拉開(kāi)差距、給火車頭加滿油聚焦分配，基于價(jià)值貢獻(xiàn)，打破平衡、拉開(kāi)差距、給優(yōu)秀員工更大的回報(bào)，推動(dòng)員工持續(xù)奮斗。22v1.0可編輯可修改建立基于價(jià)值貢獻(xiàn)的員工薪酬管理體系，根據(jù)員工價(jià)值貢獻(xiàn)的不同，給予不同的薪酬回報(bào)，價(jià)值貢獻(xiàn)越大，回報(bào)越大，拉開(kāi)差距，推動(dòng)員工建立持續(xù)奮斗、不斷挑戰(zhàn)自我的強(qiáng)烈意愿。單元二：職位管理-建立市場(chǎng)導(dǎo)向的職位責(zé)任體系1、 職位責(zé)任理念職位是一系列相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的集合，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)

5、屬性相近、復(fù)雜度相似、工作量飽滿。職位不是人為定義而成，而是基于業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行合理分類形成。2、職位設(shè)計(jì)原則(1) 職位設(shè)置要體現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程、組織定位與職責(zé)要求，是對(duì)組織和流程中已有責(zé)任和職責(zé)的歸納；(2) 崗位是組織管理的最小單元，是職位具體到人的體現(xiàn)，是對(duì)組織職責(zé)的支撐，有崗位才有人，避免因人設(shè)崗；單元三：績(jī)效管理變考核為目標(biāo)承諾1、績(jī)效管理的目標(biāo)基于員工的職位責(zé)任，明確工作要求，牽引和激發(fā)員工聚焦期望的工作方向，積極進(jìn)取,追求卓越，做出符合要求的工作成果，最終支撐整個(gè)組織和公司的商業(yè)成功。2、績(jī)效管理的過(guò)程績(jī)效管理是一個(gè)牽引、支持、和推動(dòng)員工達(dá)成更高績(jī)效的管理過(guò)程。(1) 第一階段：績(jī)效

6、目標(biāo)制定(2) 第二階段：績(jī)效執(zhí)行輔導(dǎo)(3) 第三階段：績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)(4) 第四階段：績(jī)效結(jié)果反饋績(jī)效管理不是單純的考核， 實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)也不是單純靠考核，而是通過(guò)績(jī)效管理四個(gè)階段管理活動(dòng)的有效配合實(shí)現(xiàn)。33v1.0可編輯可修改單元四：績(jī)效目標(biāo)設(shè)置-明確責(zé)任目標(biāo)、管理未來(lái)1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)置要求(1) 體現(xiàn)不同崗位職責(zé)要求和不同員工實(shí)際工作內(nèi)容(2) 能夠牽引員工聚焦正確的工作方向(3) 能夠激發(fā)員工追求卓越(4) 能夠有效支撐組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成2、績(jī)效目標(biāo)-責(zé)任目標(biāo)(1) 源自華為實(shí)踐，針對(duì)專業(yè)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)而成，融合了KPI和OKR勺優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避其不足；(2) 基于員工崗位責(zé)任以及基于崗位責(zé)任

7、所承接的實(shí)際工作設(shè)置合適的績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)與子目標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)與目標(biāo)值(3) 目標(biāo)項(xiàng)的設(shè)置原則反應(yīng)關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵活動(dòng)(4) 目標(biāo)值的設(shè)置原則目標(biāo)值的設(shè)置對(duì)崗不對(duì)人目標(biāo)值(5) 案例：華為研發(fā)崗位目標(biāo)設(shè)置3、績(jī)效目標(biāo)溝通(1) 視頻分析：績(jī)效目標(biāo)溝通(2) 績(jī)效目標(biāo)制定溝通：3+1對(duì)齊目標(biāo)對(duì)齊：績(jī)效目標(biāo)理解一致思路對(duì)齊：達(dá)成目標(biāo)的方法過(guò)程一致理念對(duì)齊：達(dá)成目標(biāo)的積極態(tài)度理解一致 最終達(dá)成對(duì)績(jī)效目標(biāo)認(rèn)識(shí)和理解上的對(duì)齊44v1.0可編輯可修改(3) 演練：績(jī)效目標(biāo)溝通單元五：績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)-區(qū)分責(zé)任結(jié)果、聚焦價(jià)值貢獻(xiàn)1、 評(píng)價(jià)要求績(jī)效管理工作中最核心的三個(gè)問(wèn)題：什么是績(jī)效如何評(píng)價(jià)績(jī)效如何獲得高績(jī)效理解評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)、

8、相對(duì)評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)的基本流程，做好績(jī)效評(píng)價(jià)。敢于區(qū)分，客觀公正對(duì)待每個(gè)人。(1) 是相對(duì)考評(píng)，而不是絕對(duì)考評(píng)。(2) 考評(píng)不因其量化的形式而客觀。(3) 要讓員工感知到客觀公正，導(dǎo)向沖鋒。2、 評(píng)價(jià)什么責(zé)任結(jié)果：崗位價(jià)值結(jié)果，看價(jià)值貢獻(xiàn)，看績(jī)效目標(biāo)完成的情況3、評(píng)價(jià)方式(1) 相對(duì)評(píng)價(jià)(2) 強(qiáng)制比例分布(3) 分類分層(4) 組織績(jī)效影響個(gè)人績(jī)效3、 結(jié)果評(píng)價(jià)(1) 分成若干等級(jí)，華為公司為如下五等A B+、日 C、D(2) 評(píng)價(jià)方法不用百分制，直接根據(jù)員工目標(biāo)完成情況確定對(duì)應(yīng)的等級(jí)(3) 方法特點(diǎn)簡(jiǎn)單 直接55v1.0可編輯可修改單元六：績(jī)效結(jié)果反饋-又一次目標(biāo)承諾1、 原則績(jī)效結(jié)果反饋又是一

9、次目標(biāo)承諾，牽引員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。2、績(jī)效結(jié)果反饋要求(1) 強(qiáng)化員工對(duì)自身績(jī)效的責(zé)任，為員工在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)表現(xiàn)提供客觀的反饋。(2) 鼓勵(lì)好的績(jī)效行為持續(xù)出現(xiàn)。(3) 澄清需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及改進(jìn)的方向。(4) 激勵(lì)員工持續(xù)成長(zhǎng)，并在新的 PBCO期承擔(dān)更大責(zé)任。3、績(jī)效結(jié)果反饋溝通(1) 視頻分析：績(jī)效結(jié)果反饋溝通(2) 績(jī)效結(jié)果反饋的核心不在于技巧，而是信任坦誠(chéng)、幫助成長(zhǎng)。(3) 績(jī)效結(jié)果反饋過(guò)程反饋結(jié)果、提供績(jī)效事實(shí)幫助下屬全面認(rèn)知自我，識(shí)別不足，提升改進(jìn)(4) 演練：績(jī)效結(jié)果反饋溝通單元六：薪酬管理-建立基于貢獻(xiàn)的價(jià)值分配體系1、薪酬管理的意義一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益的驅(qū)

10、動(dòng)機(jī)制。 企業(yè)的價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，價(jià)值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須合理，而價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評(píng)價(jià)的原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。2、薪酬管理存在的問(wèn)題(1) 不愿意開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的市場(chǎng)。(2) 不愿意做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而愿意做成熟的、穩(wěn)定的產(chǎn)品。66v1.0可編輯可修改(3) 工作狀態(tài)不夠積極，不能夠全力以赴把工作做扎實(shí)、做透徹。(4) 關(guān)注個(gè)人工作多，對(duì)他人的支持與幫助不夠。(5) 產(chǎn)品成功了，需求、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試等部門或人員爭(zhēng)功；產(chǎn)品失敗了，大家 則互相推諉。 3、薪酬管理面臨的挑戰(zhàn)(1) 如何牽引員工到核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品上

11、(2) 如何牽引員工聚焦于核心的業(yè)務(wù)活動(dòng)(3) 如何激發(fā)員工保持積極進(jìn)取的工作狀態(tài)(4) 如何牽引員工注重團(tuán)隊(duì)合作4、薪酬管理原則：導(dǎo)向沖鋒任正非：公司的價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油。我們還是要敢于打破過(guò)去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實(shí)踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。在高績(jī)效中尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。差距是動(dòng)力，沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)，沒(méi)有水位差就沒(méi)有流水。 我主張激勵(lì)優(yōu)秀員工， 下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。價(jià)值分配要導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；價(jià)值分配要導(dǎo)向沖鋒；價(jià)值分配要以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向員工的持續(xù)奮斗。單元

12、七：基于責(zé)任的工資管理-牽引員工承擔(dān)更大的責(zé)任1、案例分析某公司確定新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，放棄大規(guī)模的PCB版的研發(fā)與制造，轉(zhuǎn)向快速、小批量PCB交付，這就需要員工從聚焦于單一專業(yè)領(lǐng)域，到全面掌握PCB的設(shè)計(jì)與試制等多方面的專業(yè)技能，但是員工已經(jīng)習(xí)慣于單一工作領(lǐng)域，不愿意進(jìn)入多領(lǐng)域內(nèi)容的工作，怎么辦77v1.0可編輯可修改2、建立基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制機(jī)會(huì)牽引責(zé)任，責(zé)任牽引回報(bào)，回報(bào)牽引人才建立基于職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力的激勵(lì)機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)和激勵(lì)。(1) 圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展定義職位責(zé)任，建立基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)

13、際貢獻(xiàn)的大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為其工資確定的要素。(2) 通過(guò)基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制牽引人才公司的工資管理遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)負(fù)責(zé)任的變 化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)力下降。(3) 建立差異化的基于責(zé)任的回報(bào)機(jī)制公司各級(jí)職級(jí)工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營(yíng)情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成、有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人力成本兩個(gè)要素的平衡3、職位價(jià)值分析根據(jù)職位價(jià)值確定職級(jí)，根據(jù)職級(jí)定義工資等級(jí)職級(jí)是采用職位評(píng)估方法，就公司的職位

14、對(duì)公司價(jià)值的大小和職位責(zé)任內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估而獲得的該職位的級(jí)別。 職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。4、基于職位價(jià)值建立崗位工資體系(1) 基于職位價(jià)值建立崗位工資體系(2) 使用職級(jí)工資對(duì)照表確定員工工資(3) 使用職級(jí)工資對(duì)照表進(jìn)行招聘起薪88v1.0可編輯可修改單元八：基于貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)金管理-牽引員工做由更大的貢獻(xiàn)1、 案例分析案例一：某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳，產(chǎn)品相關(guān)人員要不要有獎(jiǎng)金。案例二：某公司技術(shù)骨干忙于個(gè)人工作，對(duì)他人的成長(zhǎng)和工作幫助不夠。2、 調(diào)薪管理1、 薪酬調(diào)整的原則導(dǎo)向沖鋒，貢獻(xiàn)越大，調(diào)薪的機(jī)會(huì)越多，調(diào)薪的幅度也越大。2、薪酬調(diào)整的方法薪酬調(diào)整體

15、現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向，相同工資下，績(jī)效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下，現(xiàn)工資越低，調(diào)幅越高3、 獎(jiǎng)金管理1、獎(jiǎng)金管理原則(1) 獎(jiǎng)金要能夠符合業(yè)務(wù)需要，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；(2) 獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的；(3) 獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過(guò)多的其他管理要求，非績(jī)效因素的管理要求應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決；(4) 獎(jiǎng)金分配要打破橫向平衡和向高績(jī)效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用;(5) 分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)牽引，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力。2、年度獎(jiǎng)金管理華為實(shí)踐：某系統(tǒng)年終獎(jiǎng)金發(fā)放3、項(xiàng)目獎(jiǎng)金管理華為實(shí)踐：及時(shí)激勵(lì)-項(xiàng)目獎(jiǎng)9

16、9v1.0可編輯可修改4、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金管理華為實(shí)踐：關(guān)鍵技術(shù)突破獎(jiǎng)1010v1.0可編輯可修改3授課講師劉冰先生人才管理專家人力資源管理專家原華為公司干部與人才管理專家原華為公司金牌講師原華為公司講師導(dǎo)師專業(yè)背景10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，歷任呼叫控制軟件開(kāi)發(fā)工程師、高級(jí)工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級(jí)經(jīng)理，對(duì)研發(fā)現(xiàn)狀和特點(diǎn)有著深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)研發(fā)的問(wèn)題和需求有著深刻的理解。6年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP公司人力資源部干部與人才管理HRCO E對(duì)人力資源應(yīng)用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和深刻的認(rèn)識(shí)。咨詢背景烽火通信：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。TCL移動(dòng)：研發(fā)組長(zhǎng)培養(yǎng)。工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績(jī)效管理、個(gè)人績(jī)效管理等模塊的優(yōu)化。恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績(jī)效管理、個(gè)人績(jī)效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)。科華技術(shù)：涉及組織績(jī)效管理、個(gè)人績(jī)效管理等模塊的優(yōu)化。方太集團(tuán)：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。華達(dá)技術(shù)：職位管理、績(jī)效管理、薪酬管理等模塊的建設(shè)與優(yōu)化。培訓(xùn)背景人力資源管理類培訓(xùn)。如華為優(yōu)秀實(shí)踐：人力資源成為業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP、華為優(yōu)秀實(shí)踐：研發(fā)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展、華為優(yōu)秀實(shí)踐：研發(fā)任職資格管理與員工職業(yè)、研發(fā)組織設(shè)計(jì)與高效運(yùn)作等課程?；⑷A為優(yōu)秀實(shí)踐：研發(fā)績(jī)效管理與員工激勵(lì)1111v