企業(yè)文化調(diào)研課件

1、 企業(yè)文化調(diào)研企業(yè)文化調(diào)研目錄目錄一、調(diào)研診斷階段的總體設(shè)計調(diào)研診斷階段的總體設(shè)計（一）調(diào)研目的（二）調(diào)研原則（三）調(diào)研范圍（四）調(diào)研內(nèi)容（五）方法工具二、問卷及訪談?wù){(diào)研總結(jié)問卷及訪談?wù){(diào)研總結(jié)（一）企業(yè)文化的歷史沿革1.文化發(fā)展階段2.企業(yè)成功的優(yōu)秀文化基因（二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征（企業(yè)的個性特征）（三）存在的管理問題三、企業(yè)文化發(fā)展趨勢及導(dǎo)向定位企業(yè)文化發(fā)展趨勢及導(dǎo)向定位（一）企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想（二）文化體系的調(diào)整完善（三）價值導(dǎo)向的定位（四）深化企業(yè)文化內(nèi)涵，宣傳企業(yè)形象，提升品牌價值。（五）在集團文化引領(lǐng)下，形成有特色的亞文化單元，并作為集團文化的窗口。四、調(diào)研資料分析四、調(diào)研資料分

2、析（一）對調(diào)研資料進行綜合分析（二）撰寫調(diào)研報告（三）相關(guān)知識一、調(diào)研診斷階段的總體設(shè)計一、調(diào)研診斷階段的總體設(shè)計問卷調(diào)研問卷調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計模型分析模型分析問問卷卷調(diào)調(diào)研研調(diào)調(diào)研研報報告告討討論論稿稿資料調(diào)研資料調(diào)研項項目目小小組組內(nèi)內(nèi)部部討討論論調(diào)調(diào)研研報報告告領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人回訪回訪董事長訪談董事長訪談高層訪談高層訪談中層訪談中層訪談員工訪談員工訪談訪訪談?wù)務(wù){(diào)調(diào)研研訪談總結(jié)訪談總結(jié)（一）調(diào)研目的（一）調(diào)研目的 本次調(diào)研旨在通過專業(yè)、成熟的分析方法和工具，客觀、科學(xué)、準(zhǔn)確地了解企業(yè)文化的歷史沿革、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的管理問題及文化體系要素，為文化理念的梳理提煉、文化體系的形成提供詳實準(zhǔn)確的信息

3、，并通過綜合分析，定位華爾潤企業(yè)文化的發(fā)展方向，同時為文化的執(zhí)行打下堅實基礎(chǔ)，讓企業(yè)文化融入企業(yè)管理的各個層面，為廣大員工接受、認同并執(zhí)行，通過企業(yè)文化的建設(shè)支撐和引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、夯實管理基礎(chǔ)、提高團隊績效。 （二）調(diào)研原則（二）調(diào)研原則 1、堅持職業(yè)操守：保守企業(yè)及訪談對象的信息秘密。 2、堅持客觀性：不帶主觀傾向，客觀地觀察企業(yè)的文化現(xiàn)象及文化問題。 3、堅持科學(xué)性：（）調(diào)研內(nèi)容緊緊圍繞文化體系，并涵蓋企業(yè)管理的各個方面；（）調(diào)研范圍涵蓋企業(yè)的各個層級序列，各類特征人群；（）使用科學(xué)準(zhǔn)確的量表、專業(yè)的訪談方法，定性、定量綜合分析企業(yè)的文化個性。 4、堅持務(wù)實高效： （）直面主題，不繞圈

4、子； （）實戰(zhàn)實用，不尚虛言；（）克服困難，提高效率。 (三三)、調(diào)研范圍、調(diào)研范圍1、訪談?wù){(diào)研、訪談?wù){(diào)研訪談抽樣調(diào)研共涉及集團總部25個部門、淮安分公司以及上海分公司，其中中高層管理人員109人，員工96人，具體情況見下表：編號編號部門部門中高層中高層員工員工人數(shù)人數(shù)1廠部16162常務(wù)辦2133生產(chǎn)技術(shù)處554項目技改辦82105財務(wù)辦4156資金117供運處3258銷售處559質(zhì)監(jiān)處23510倉儲處25711安保行政處13412人力資源處31413宣教處 11214機械分廠26815深加工24616微晶391217123線6410編號編號部門部門中高中高層層員員工工人數(shù)人數(shù)18123原2

5、791946線67132046原1562157線610162257原25723氮氫站371024木加工22425窯爐23526淮安1472127上海分公司134合計合計109962052、問卷調(diào)研、問卷調(diào)研以華爾潤集團為例，問卷調(diào)研分為華爾潤集團調(diào)研和客戶調(diào)研兩部分，集團調(diào)研共涉及總部23個部門及上海分公司，發(fā)放問卷483份，共回收問卷469份,回收率97.1%,其中有效問卷440份,有效率91.1%。造成問卷無效的原因主要包括空白問卷及管理信息題計算錯誤?？蛻粽{(diào)研發(fā)放問卷200份，回收4份。編編號號部門部門發(fā)放發(fā)放 回收回收回收率回收率有效問有效問卷卷有效率有效率1廠部161062.5%10

6、62.5%2常務(wù)辦1717100%1482.353人力資源1010100%990%4生產(chǎn)技術(shù)2727100%2281.48%5宣傳教育處77100%7100%6項目技改處3030100%2790%7化驗室1515100%1173.33%8審計制度辦99100%888.89%9銷售處3030100%2996.67%10財務(wù)計劃處2121100%21100%11 供應(yīng)處1818100%1266.67%12 機械辦公室2020100%20100%13一線3030100%30100%14二線3030100%30100%編號編號部門部門發(fā)放發(fā)放回收回收回收率回收率有效問有效問卷卷有效率有效率15三線30

7、30100%2996.67%16一原2020100%60100%17二原2020100%18三原2020100%19微晶線4040100%40100%20機械機修1515100%4088.89%21機械電工1515100%22機械制作1515100%23倉儲管理處2323100%23100%24上海66100%6100%合計48347798.76%44892.75%訪談?wù){(diào)研：訪談?wù){(diào)研：企業(yè)的歷史沿革成功的歷史基因?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)人的認識企業(yè)的愿景目標(biāo)企業(yè)的使命定位價值觀及相關(guān)理念存在的文化及管理問題文化故事(四四)、調(diào)研內(nèi)容、調(diào)研內(nèi)容調(diào)研主要包括以下內(nèi)容：調(diào)研主要包括以下內(nèi)容：資料調(diào)研：資料調(diào)研：區(qū)域文

8、化競爭環(huán)境公司簡介會議資料發(fā)展規(guī)劃重要文件員工手冊人力資源管理制度問卷調(diào)研：問卷調(diào)研：成功經(jīng)驗使命認同愿景認同價值導(dǎo)向管理情景資料研讀、設(shè)計提綱資料研讀、設(shè)計提綱資料研讀、設(shè)計提綱資料研讀、設(shè)計提綱問卷設(shè)計問卷設(shè)計(五五)、方法工具、方法工具一）方法論一）方法論、同心動力的企業(yè)文化分析方法論形象圖示、同心動力的企業(yè)文化分析方法論形象圖示:p成功基因提煉p個性鎖定分析p同業(yè)優(yōu)劣勢比較p形成文化關(guān)鍵要素p文化要素的導(dǎo)向定位分析p戰(zhàn)略對應(yīng)分析p關(guān)鍵行為準(zhǔn)則論述p文化要素的案例支撐p亞文化環(huán)境驗證文化體系形成文化體系形成案例價值觀關(guān)鍵行為準(zhǔn)則相關(guān)理念工作作風(fēng)行為規(guī)范核心價值觀使 命使 命 . 愿 景愿

9、 景 、企業(yè)文化核心層結(jié)構(gòu)圖、企業(yè)文化核心層結(jié)構(gòu)圖一）方法論一）方法論、企業(yè)個性分析模型、企業(yè)個性分析模型外部認知外部認知期望認知期望認知自我認知自我認知企業(yè)個性特征企業(yè)個性特征一）方法論一）方法論定性化價值定性化價值定量化價值定量化價值 品牌建立品牌建立品牌信仰品牌信仰文化整合文化覆蓋、品牌信仰建設(shè)模型、品牌信仰建設(shè)模型一）方法論一）方法論二）核心工具：競爭性企業(yè)文化發(fā)展定位模型二）核心工具：競爭性企業(yè)文化發(fā)展定位模型 “競爭性文化價值模型” 最初的開發(fā)緣于對高效率組織的主要經(jīng)濟指標(biāo)的研究 ,共涉及39個能夠綜合地評價組織經(jīng)濟效率的指標(biāo)。美國學(xué)者奎因（Quinn） 1983年將這些指標(biāo)綜合為

10、4個主要方面，兩個緯度。分別從工作內(nèi)容（內(nèi)部運營、外部發(fā)展）和工作方式（靈活和自由、穩(wěn)定和控制）兩個緯度分析組織的價值導(dǎo)向. 根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容的不同，可將企業(yè)文化劃分為組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化兩種類型。 根據(jù)組織采取的工作方式的不同，可將企業(yè)文化劃分為高控制型文化和靈活變通型兩種類型。綜合組織關(guān)注的工作內(nèi)容和采取的靈活方式的，可將企業(yè)文化劃分為氏族文化、創(chuàng)新文化、市場文化、層級文化四種文化類型。組組織織內(nèi)內(nèi)部部取取向向文文化化外外部部環(huán)環(huán)境境取取向向文文化化、組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化、組織內(nèi)部取向文化和外部環(huán)境取向文化組織內(nèi)部取向文化是把工作重點放在組織內(nèi)部，解決戰(zhàn)略

11、規(guī)劃和落實，解決內(nèi)部的管理問題，如：IBM，HP；外部環(huán)境取向文化的組織則提倡與外部的顧客、供應(yīng)商、股東、社區(qū)、政府加強聯(lián)系，設(shè)置專門的部門、工作小組協(xié)調(diào)各種關(guān)系，對環(huán)境、市場、資源、對手的變化密切關(guān)注，如：TOYOTA，HONDA。高 控 制 型 文 化高 控 制 型 文 化靈 活 變 通 型 文 化靈 活 變 通 型 文 化、靈活變通型文化與高控制型文化、靈活變通型文化與高控制型文化靈活變通型文化的組織表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)進一步扁平化、決策權(quán)下放、工作專業(yè)化程度降低，如INTEL，MICROSOFT；與此相反的是高控制型文化的組織，其結(jié)構(gòu)等級森嚴(yán)、權(quán)力中心化程度很高、工作專業(yè)化程度也高，如：大學(xué)，政

12、府機構(gòu)。（）（）團隊支持文化團隊支持文化典型特征：典型特征：員工的工作滿意度和心理健康水平都很高；鼓勵員工發(fā)展技能，開發(fā)潛能；管理過程中提倡員工參與、開放式溝通，領(lǐng)導(dǎo)向下級咨詢，關(guān)心和支持下級工作，用團隊方式工作。這種文化重視所有員工的培訓(xùn)和發(fā)展，其核心價值觀是歸屬感和信任感。目標(biāo)是通過增強凝聚力、提高士氣、全面培訓(xùn)達到人力資源開發(fā)的目的?；炯僭O(shè)：基本假設(shè)：通過團隊合作和員工發(fā)展組織環(huán)境能夠得到很好地管理，顧客被認為是組織的合作者，組織的事務(wù)是營造一個仁愛的工作環(huán)境，管理的主要任務(wù)是授權(quán)給員工并推動員工參與、承諾和忠誠。領(lǐng)導(dǎo)類型：領(lǐng)導(dǎo)類型：推動者、導(dǎo)師、父母成效標(biāo)準(zhǔn)：成效標(biāo)準(zhǔn)：凝聚力、士氣、

13、人力資源開發(fā)價值導(dǎo)向：價值導(dǎo)向：人際關(guān)系導(dǎo)向團隊文化、創(chuàng)新文化、市場文化和層級文化團隊文化、創(chuàng)新文化、市場文化和層級文化相信員工，能夠成功群眾的力量是偉大的表現(xiàn)口號：表現(xiàn)口號：（）靈活變革文化（）靈活變革文化典型特征：典型特征：這種文化強調(diào)變通性和變革，組織最關(guān)心的是能否有能力迅速適應(yīng)環(huán)境，因此在結(jié)構(gòu)和人員安排上都敞開與外部的聯(lián)系。組織高度重視員工創(chuàng)新與獲取資源：尋求合適的供應(yīng)商、了解顧客的需求、招聘有特長的員工、開拓融資的渠道、觀察對手的活動。組織領(lǐng)導(dǎo)具有企業(yè)家精神，敢冒風(fēng)險，能提出未來發(fā)展遠景并讓員工也理解。目標(biāo)是建立一種靈活、機敏、外部取向的、創(chuàng)造性的文化，實現(xiàn)增長不斷獲取資源?；炯僭O(shè)

14、：基本假設(shè)：革新和先驅(qū)式地創(chuàng)始能夠?qū)е鲁晒?，組織的主要事務(wù)是開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并為未來做好準(zhǔn)備，管理的主要任務(wù)是培養(yǎng)企業(yè)家精神、創(chuàng)造力，適應(yīng)和革新能夠獲得新的資源和利潤，所以重點是創(chuàng)造未來的愿景。領(lǐng)導(dǎo)類型：領(lǐng)導(dǎo)類型：革新者、企業(yè)家、幻想家成效標(biāo)準(zhǔn)：成效標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)造力、增長、尖端產(chǎn)品價值導(dǎo)向：價值導(dǎo)向：靈活變通導(dǎo)向不冒險是最大的冒險任何組織都能打破表現(xiàn)口號：表現(xiàn)口號：(3)市場績效文化市場績效文化典型特征：典型特征：強調(diào)生產(chǎn)率和實現(xiàn)組織目標(biāo)。文化的特征是規(guī)劃詳盡、目標(biāo)明確。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是如何滿足顧客的需求,特別是準(zhǔn)時交貨，保證質(zhì)量。從提高生產(chǎn)率和盈利率的目標(biāo)出發(fā)組織生產(chǎn)，考核績效。領(lǐng)導(dǎo)行為是指導(dǎo)的、

15、目標(biāo)取向與務(wù)實的。組織結(jié)構(gòu)以職能制為主，信息溝通按層級開展，決策集中在上層領(lǐng)導(dǎo)。組織內(nèi)人人爭先完成任務(wù)，在崗培訓(xùn)目標(biāo)就是要提高員工的績效。這種文化通過計劃和設(shè)置目標(biāo)取得較高生產(chǎn)率、效益和盈利率。典型組織：通用?；炯僭O(shè)：基本假設(shè)：外部環(huán)境不是良好的而是敵對的，顧客是挑剔的并且對價格感興趣，組織的事務(wù)是提高競爭地位，管理的主要任務(wù)是驅(qū)動組織朝著產(chǎn)量、結(jié)果、利潤目標(biāo)努力。清晰的目標(biāo)和侵略性的戰(zhàn)略能夠?qū)е赂叩漠a(chǎn)量和利潤。領(lǐng)導(dǎo)類型：領(lǐng)導(dǎo)類型：驅(qū)動者、競爭者、生產(chǎn)者成效標(biāo)準(zhǔn)：成效標(biāo)準(zhǔn)：市場份額、目標(biāo)實現(xiàn)、擊敗競爭者價值導(dǎo)向：價值導(dǎo)向：理性目標(biāo)導(dǎo)向是騾子是馬拉出來溜溜進攻是最好的防守表現(xiàn)口號：表現(xiàn)口號：(

16、4)層級規(guī)范文化層級規(guī)范文化典型特征：典型特征：具有這類文化的組織一般都已完善了信息和控制系統(tǒng)，規(guī)章制度，操作規(guī)程，技術(shù)規(guī)范齊備。培訓(xùn)的目的是讓員工了解和遵從上述內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。下級要向領(lǐng)導(dǎo)定時匯報工作進展情況，領(lǐng)導(dǎo)對投入比對產(chǎn)出更重視，在決策時往往偏于保守而拘謹(jǐn)。組織提倡的文化是安全、穩(wěn)定和秩序。組織通過信息管理達到穩(wěn)定不口均衡發(fā)展的目的。典型組織：賣當(dāng)勞?；炯僭O(shè)：基本假設(shè)：層級或官僚體制是理想的組織形式，因為它能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定、高效、高度連續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，能夠協(xié)調(diào)和整合任務(wù)和職能，保持產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一，控制工人和崗位。清晰的決策制定機構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和程序以及控制和責(zé)任機制被

17、看作是成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)類型：領(lǐng)導(dǎo)類型：協(xié)調(diào)者、班長、組織者成效標(biāo)準(zhǔn)：成效標(biāo)準(zhǔn)：效率、及時、平穩(wěn)運行穩(wěn)定壓倒一切沒有規(guī)矩不成方圓進攻是最好的防守表現(xiàn)口號：表現(xiàn)口號： 值得注意的是，組織文化的核心價值觀或一組假設(shè)都含有價值判斷的成分在內(nèi)，組織內(nèi)的成員把接受這些價值當(dāng)作是理所當(dāng)然的而不加質(zhì)疑。人們可能對其它組織的文化欣賞或批評，但卻很難客觀地評價自己組織的文化。 研究結(jié)果表明：不同類型的組織文化是客觀存在的，并沒有“好”與“不好”之分，而只能根據(jù)文化是否有助于組織的生存和發(fā)展綜合加以評價。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，會形成與此階段相適應(yīng)的文化類型。文化類型的形成與企業(yè)的發(fā)展歷史、行業(yè)特征、管理風(fēng)格、員工

18、素質(zhì)等因素有關(guān)，并沒有“好”與“不好”之分。成功的組織具有均衡的文化。他們具有足夠滿意水平的市場文化與層級的亞文化，可以支撐組織的產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出，并注重氏族文化和創(chuàng)新文化的建設(shè)，而后兩類文化不強的話，則組織的管理創(chuàng)新較難開展，從這些結(jié)果也可以看出管理創(chuàng)新與組織文化建設(shè)的關(guān)系。屬于靈活變通型文化的兩種模式（創(chuàng)新文化與氏族文化）比較容易落實管理創(chuàng)新。這是由于在它們長期形成的管理文化中已培養(yǎng)了適合管理創(chuàng)新的環(huán)境和條件，無論是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、價值取向等都容易接受戰(zhàn)略的變革，一旦條件允許，就可以實施組織變革。屬于高控制型文化的兩種模式（市場文化與層級文化）側(cè)重于專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、中

19、心化管理，屬于這兩類文化的企業(yè)一般都與它們的規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展歷史有關(guān)。在一個穩(wěn)定的環(huán)境中，這類組織的績效都很高，只是在激烈的市場競爭中才需要采取管理創(chuàng)新以求生存發(fā)展。4、模型應(yīng)用、模型應(yīng)用識別企業(yè)支配文化類型識別企業(yè)支配文化類型對比現(xiàn)狀文化與期望文化對比現(xiàn)狀文化與期望文化的差異的差異對比企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元對比企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元的價值導(dǎo)向的價值導(dǎo)向?qū)Ρ缺窘M織文化與行業(yè)文對比本組織文化與行業(yè)文化化對比企業(yè)不同管理層級對比企業(yè)不同管理層級的價值導(dǎo)向的價值導(dǎo)向?qū)Ρ绕髽I(yè)不同年齡、學(xué)歷、對比企業(yè)不同年齡、學(xué)歷、工齡、性別的價值導(dǎo)向工齡、性別的價值導(dǎo)向現(xiàn) 狀 文 化 類 型 定 位現(xiàn) 狀 文 化 類 型 定 位

20、文 化 提 升 與 變 革文 化 提 升 與 變 革文 化 提 升 與 變 革文 化 提 升 與 變 革管 理 者 角 色 定 位管 理 者 角 色 定 位管 理 者 角 色 定 位管 理 者 角 色 定 位文化執(zhí)行文化執(zhí)行亞文化建設(shè)亞文化建設(shè)靜態(tài)分析靜態(tài)分析動態(tài)分析動態(tài)分析內(nèi)部橫向比較內(nèi)部橫向比較縱向比較縱向比較198019922002文化萌芽階段文化萌芽階段文化積累階段文化積累階段文化發(fā)展階段文化發(fā)展階段重重要要事事件件興建沙洲玻璃廠80單機窯投產(chǎn)81擴建四機窯85嚴(yán)抓管理度過難關(guān)89開發(fā)寶石藍玻璃92開發(fā)茶色玻璃84主主要要文文化化元元素素“生存第一”的經(jīng)營理念 “靈活敏銳“的市場意識“

21、小富不安”的危機意識 “不折不扣、堅決執(zhí)行”的工作作風(fēng)”以廠為家“的奉獻精神首次贏利超億元93改造成首條浮法線94投產(chǎn)第二條浮法線95投產(chǎn)第三條浮法線96進行玻璃深加工98生產(chǎn)浮法薄玻璃99建微晶板材生產(chǎn)線2000建高檔浮法玻璃生產(chǎn)線2001“快速領(lǐng)先”理念”堅持發(fā)展不動搖“理念“規(guī)模擴張” 理念”自主發(fā)展“意識“規(guī)范化”管理思想“現(xiàn)代質(zhì)量”管理意識投產(chǎn)浙江石英砂基地建華爾潤聯(lián)堿基地研制煤焦油使用工程2002”三化“的管理理念”一業(yè)為主，相關(guān)經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念“低成本”的經(jīng)營思路“體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念二、問卷及訪談?wù){(diào)研總結(jié)二、問卷及訪談?wù){(diào)研總結(jié)（一）企業(yè)文化的發(fā)

22、展歷史（一）企業(yè)文化的發(fā)展歷史、文化發(fā)展階段、文化發(fā)展階段與上海二工大聯(lián)合辦學(xué)上海華爾潤環(huán)保工程有限公司成立2003（一）企業(yè)文化的發(fā)展歷史（一）企業(yè)文化的發(fā)展歷史、文化發(fā)展階段、文化發(fā)展階段企業(yè)文化是在企業(yè)長期發(fā)展過程中逐步沉淀并不斷發(fā)展而形成的，企業(yè)發(fā)展的歷史同時也是文化形成的歷史?？v觀23年的奮斗歷程，華爾潤從小到大，從成長到成熟，直至發(fā)展成為中國玻璃行業(yè)的排頭兵，取得了嬌人的經(jīng)營業(yè)績，也逐步形成了獨具華爾潤特色的管理思想和經(jīng)營方式。企業(yè)在發(fā)展，文化在提升。華爾潤的文化脈絡(luò)可以界分為以下幾個階段：創(chuàng)業(yè)時期的文化萌芽階段，成長期的文化積累階段，擴張時期的文化發(fā)展階段 。（）創(chuàng)業(yè)期的文化萌芽

23、階段（）創(chuàng)業(yè)期的文化萌芽階段（1980年年1992年）年）華爾潤的前身是沙洲玻璃廠，始建于1980年，由原農(nóng)機廠轉(zhuǎn)產(chǎn)創(chuàng)建而成，1981年元月建成投產(chǎn)。這一階段企業(yè)從無到有，從單機窯到六機窯，從平板玻璃到茶色玻璃、藍寶石玻璃，填補了省內(nèi)空白，引導(dǎo)了國內(nèi)市場潮流，并于1986年達到年產(chǎn)100萬重量箱的生產(chǎn)能力，成為全國最大的玻璃生產(chǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這個時期是“生存第一”的經(jīng)營理念、“靈活敏銳“的市場意識、“小富不安”的危機意識、 “不折不扣、堅決執(zhí)行”的工作作風(fēng)、”以廠為家“的奉獻精神的萌芽時期，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力初步形成的階段，這些文化要素都為以后的文化形成奠定了堅實的基礎(chǔ)。（）成長期的文化積累

24、階段（）成長期的文化積累階段（1993年年2001年）年）以1993年為新的起點，這個階段企業(yè)突破傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝，駛上快速發(fā)展的軌道。在市場好，企業(yè)效益大增的時候，華爾潤人沒有小富即安、分光散盡，而是從企業(yè)生存發(fā)展的長遠利益著想，將大部分積累用于技術(shù)改造，生產(chǎn)、經(jīng)營適合當(dāng)時市場消費水平的各類玻璃產(chǎn)品。 在企業(yè)快速的發(fā)展過程中，全體員工眾志成城、無私奉獻，三年上了三條線，當(dāng)年投入當(dāng)年產(chǎn)出，開創(chuàng)了國內(nèi)浮法玻璃發(fā)展史上的奇跡并一躍成為國內(nèi)三大玻璃生產(chǎn)基地之一。每一條新線項目上馬，都譜寫著華爾潤可歌可泣的主人翁故事，同時也鍛煉了一批干部，培養(yǎng)了一批技術(shù)骨干。1997年玻璃市場滑坡，1998年玻璃行業(yè)出現(xiàn)

25、全面虧損，面對嚴(yán)峻的市場形勢，企業(yè)及時調(diào)整經(jīng)營思路，對外抓市場，對內(nèi)抓管理，通過降本節(jié)支增效益，同時引進國外設(shè)備，開發(fā)玻璃深加工產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，當(dāng)年成為行業(yè)中少數(shù)幾個盈利企業(yè)之一。整個時期屬于快速成長階段，是“快速領(lǐng)先”理念、”堅持發(fā)展不動搖“理念、“規(guī)模擴張” 理念、”自主發(fā)展“意識的形成時期，是規(guī)范化管理思想、現(xiàn)代質(zhì)量管理意識開始萌芽，企業(yè)內(nèi)部管理思想基本形成的時期，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)業(yè)期的諸文化要素進一步得以驗證和發(fā)展，華爾潤企業(yè)文化的要素積累基本形成。（）擴張時期的文化發(fā)展階段（）擴張時期的文化發(fā)展階段（2002年年今）今）2002年以來，在夯實管理、穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，進行全

26、新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。緊緊咬住“以玻璃為主業(yè)”這個核心，不斷新增浮法玻璃線，形成新的異地生產(chǎn)銷售半徑和市場區(qū)域。并進行玻璃產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)鏈的前向和后向整合（即上下游關(guān)聯(lián)整合），通過新建、控股、收購等多種方式延伸到純堿、石英沙、焦油、深加工等產(chǎn)業(yè)；同時充分利用長江三角洲的經(jīng)濟和地緣優(yōu)勢，介入多元產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，開始涉足貿(mào)易、房地產(chǎn)、物流、城市環(huán)保等產(chǎn)業(yè)，取得初步成效。這個時期，是企業(yè)由內(nèi)向外轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)在解決對內(nèi)整合和對外適應(yīng)兩大課題的過程中，產(chǎn)生了豐富的管理思想，形成了”規(guī)范化、人性化、半軍事化“的管理理念，企業(yè)總結(jié)成功經(jīng)驗，應(yīng)對未來發(fā)展需要，明確了”一業(yè)為主，相關(guān)經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”、“市場

27、為導(dǎo)向，效益為前提，質(zhì)量為根本，成本為基礎(chǔ)”、“追求卓越，鼓勵創(chuàng)新，尊重個人，堅持誠信，依靠團隊實現(xiàn)共同目標(biāo)”等經(jīng)營理念，“科技進步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力”、“利用一切合法手段，追求利潤最大化”、“走低成本、超低成本經(jīng)營之路，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢”等經(jīng)營思路。同時也產(chǎn)生了新的管理問題，文化因子在原有基礎(chǔ)上越來越充實完整，越來越清晰。、企業(yè)成功的優(yōu)秀文化基因、企業(yè)成功的優(yōu)秀文化基因企業(yè)成功經(jīng)驗分析企業(yè)成功經(jīng)驗分析1、領(lǐng)導(dǎo)人的開拓思維、獨到眼光以及個人魅力。2、團結(jié)、敬業(yè)、目標(biāo)一致的管理團隊3、團結(jié)凝聚、拼搏奉獻的員工隊伍4、堅持生存和發(fā)展的理念不動搖5、優(yōu)越的地理位置，較低的成本優(yōu)勢6、快速、高效的

28、工作作風(fēng)7、靈活的營銷策略8、嚴(yán)格的管理，任務(wù)執(zhí)行不打折扣優(yōu)秀的文化基因優(yōu)秀的文化基因“生存第一要務(wù)”的理念“快速、高效”的工作作風(fēng)“團結(jié)凝聚、拼搏奉獻”的價值觀“規(guī)范化、人性化、半軍事化”的管理方式“體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念明確的“目標(biāo)意識”“低成本領(lǐng)先”的競爭戰(zhàn)略問卷：一、你認為華爾潤取得成功的主要經(jīng)驗是什么？（多項選擇）問卷：一、你認為華爾潤取得成功的主要經(jīng)驗是什么？（多項選擇）1.積極培育和開拓市場，營銷工積極培育和開拓市場，營銷工作做得出色作做得出色2.領(lǐng)導(dǎo)人的開拓意識和英明決策領(lǐng)導(dǎo)人的開拓意識和英明決策3.團結(jié)高效的管理團隊4.技術(shù)創(chuàng)新做得好5.濃厚的學(xué)習(xí)氛圍6.嚴(yán)格規(guī)范的內(nèi)部管理

29、7.人性化的管理模式8.半軍事化的管理方法9.任人為賢、獎懲分明的用人機制10.優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量11.員工團結(jié)凝聚，拼搏奉獻12.低成本優(yōu)勢低成本優(yōu)勢13.良好的宏觀經(jīng)濟形勢（趕上了好的形勢）14.其它通過問卷可知，有86.88%的人認為企業(yè)的成功是緣于領(lǐng)導(dǎo)人的開拓意識和英明決策開拓意識和英明決策，其次為低成本優(yōu)勢低成本優(yōu)勢（78.51%），再次為積極培育和開拓市場積極培育和開拓市場，營銷工作做得出色（67.65%）。問卷與訪談?wù){(diào)查結(jié)果基本一致。重要性排序：重要性排序： 通過訪談和問卷調(diào)研結(jié)果可知，老總的個人魅力及其經(jīng)營管理方式在企業(yè)成功的原因中占有首要地位，陳總帶領(lǐng)團隊在企業(yè)發(fā)展的過程中逐步形

30、成了自己獨特的經(jīng)營和管理思想，構(gòu)成優(yōu)秀的企業(yè)文化元素，這些成功的經(jīng)驗對目前的經(jīng)營管理仍起著非常重要的指導(dǎo)作用。老總的個人魅力特征：老總的個人魅力特征：有發(fā)展眼光、思路開闊、目光敏銳，有很強的抓機遇的能力；做事執(zhí)著、雷厲風(fēng)行、說干就干；工作上堅持原則、認真細致、嚴(yán)格要求；有強烈的生存和危機意識；善于學(xué)習(xí)、接受新東西。主要事件：主要事件：1989年，老總上任后穩(wěn)定生產(chǎn)，內(nèi)抓管理，外爭資源。1992年，力排眾議，生產(chǎn)寶石藍玻璃，引領(lǐng)市場潮流，創(chuàng)造巨額利潤。1993年，首次實現(xiàn)贏利超億元，沒有小富即安，分光散盡，將資金用于規(guī)模的擴大，確定上浮法線。1994-1996年，華爾潤人眾志成城，頂住巨大壓力，

31、三年連上三條浮法線，創(chuàng)國內(nèi)速度最快，投資最低。1998年后，總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗，進入相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域，實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，形成集團化發(fā)展規(guī)模。決決策策認認同同度度低低高高（二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征（二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征分析思路三維立體分析法分析思路三維立體分析法文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化對戰(zhàn)略、管理的支撐文化對戰(zhàn)略、管理的支撐文化體系文化體系（二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征（二）企業(yè)文化的現(xiàn)狀特征 經(jīng)過廣泛的訪談、問卷調(diào)查可知，華爾潤具有健康、成熟、價值導(dǎo)向清晰一致健康、成熟、價值導(dǎo)向清晰一致的企業(yè)文化，并擁有可以支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的諸多優(yōu)秀企業(yè)文化元素。這些文化元素來自于高層領(lǐng)導(dǎo)者的遠見卓識，植根于公司的成長歷史，融

32、匯了全體員工的心血，有著強大的精神力量，是華爾潤凝聚力和向心力的主要來源，也是華爾潤能夠經(jīng)歷諸多磨難而持續(xù)創(chuàng)造輝煌業(yè)績的原動力。但面對外部環(huán)境的要求，以及隨著集團規(guī)模的不斷擴大，華爾潤的企業(yè)文化在某些方面也暴露出一些問題，需要在繼承過去優(yōu)秀文化元素的同時做進一步的調(diào)整完善，發(fā)展提升。 文化優(yōu)勢：文化優(yōu)勢：價值導(dǎo)向清晰，各統(tǒng)計單位文化類型一致；文化具有很強的力度，認同度高；員工有著較強的歸屬感和主人翁精神；對愿景目標(biāo)的實現(xiàn)有較大的信心；給異域亞文化留出了較大的發(fā)展空間。劣勢與不足：劣勢與不足：文化內(nèi)容豐富，但文化核心不明確，體系缺乏系統(tǒng)性和行為指導(dǎo)性。愿景基本清晰，但缺乏明確一致的表述。缺乏清晰

33、明確的使命定位。文化理念的倡導(dǎo)與執(zhí)行存在一定差距、價值導(dǎo)向清晰，各統(tǒng)計單位文化類型一致，內(nèi)部控制文化為企業(yè)目前的主導(dǎo)文化類型。、價值導(dǎo)向清晰，各統(tǒng)計單位文化類型一致，內(nèi)部控制文化為企業(yè)目前的主導(dǎo)文化類型。 問卷調(diào)查結(jié)果顯示：企業(yè)整體現(xiàn)狀價值導(dǎo)向以內(nèi)部控制導(dǎo)向為主導(dǎo)向，其次為理性目標(biāo)導(dǎo)向，文化類型為內(nèi)部控制型文化。各統(tǒng)計單位（部門、管理層級、年齡、學(xué)歷）與企業(yè)整體文化類型基本一致。訪談?wù){(diào)研與問卷調(diào)研結(jié)果一致，對規(guī)范化管理達成一致認同，即在管理中強調(diào)安全、穩(wěn)定、秩序，實行分級管理，注重結(jié)果的可預(yù)知性。整體整體產(chǎn)生原因分析：產(chǎn)生原因分析：原因分析原因分析行業(yè)特點企業(yè)發(fā)展階段特征員 工 的 素 質(zhì)地

34、域 文 化 特 征領(lǐng)導(dǎo)人的個性特征制造業(yè)對規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、流程、安全、穩(wěn)定、質(zhì)量的強調(diào)。原因分析原因分析文化元素文化元素在理論模型下，企業(yè)經(jīng)由初創(chuàng)階段而逐步走向成熟過程中，文化類型表現(xiàn)為擴張變革理性目標(biāo)內(nèi)部控制人際關(guān)系文化的螺旋式上升。吳文化“古樸而不失精美，溫柔而不失剛勁”表現(xiàn)在管理上靈活但不失規(guī)則的特點。員工以當(dāng)?shù)剞r(nóng)民為主，文化素質(zhì)較低，需要強化管理，規(guī)則約束。陳總堅持原則、認真細致、嚴(yán)格要求 的個性特征以及雷厲風(fēng)行、高效迅速的工作作風(fēng)。規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、遵守、嚴(yán)格、安全、穩(wěn)定、準(zhǔn)確、細節(jié)、清晰、嚴(yán)密、不折不扣結(jié)果說明：結(jié)果說明：統(tǒng)計結(jié)果顯示：各層級價值導(dǎo)向仍以內(nèi)部控制導(dǎo)向為主導(dǎo)向， 但中層以人際關(guān)

35、系導(dǎo)向為主導(dǎo)向，各層級內(nèi)部控制導(dǎo)向在強度上存在較大差異，標(biāo)準(zhǔn)差為2.89，為各導(dǎo)向中的最大值。各層級內(nèi)部控制導(dǎo)向值的次序為：高層(34)員工(31.37)基層(30.17)總體(30.1)中層(24.5)結(jié)果分析：結(jié)果分析：中層管理者處于管理層級的中間位置，面臨管理者與被管理者的雙重角色，是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營管理思想和企業(yè)的各項規(guī)章制度落實的中間環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中非常重要的一個群體。中層管理者的內(nèi)部控制導(dǎo)向值低于總體平均水平，人際關(guān)系導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向值高于總體平均水平，表明在管理方式上，中層管理者更注重民主決策、向下咨詢、員工參與以增強團隊凝聚力，是員工工作的指導(dǎo)者和推動者而非監(jiān)控者。而中層管

36、理者的現(xiàn)狀價值導(dǎo)向與企業(yè)整體期望價值導(dǎo)向基本一致，說明作為企業(yè)中堅力量的中層管理者的價值觀和管理方式能夠符合企業(yè)文化的變革方向，進而減少了文化變革的阻力。層級綜合層級綜合1整體整體部門綜合部門綜合結(jié)果說明：結(jié)果說明：部門統(tǒng)計結(jié)果顯示：各部門現(xiàn)狀價值導(dǎo)向一致，以規(guī)則導(dǎo)向為主導(dǎo)向，其次為目標(biāo)導(dǎo)向，屬于內(nèi)部控制型文化，表現(xiàn)在管理中強調(diào)規(guī)則執(zhí)行及目標(biāo)的完成，而對領(lǐng)導(dǎo)的向下咨詢、民主參與、開拓變革強調(diào)較少。上海分公司的規(guī)則導(dǎo)向值最小，為26.27，項目投資部門規(guī)則導(dǎo)向值最大，為29.87。結(jié)果分析：結(jié)果分析：價值導(dǎo)向的一致性高，表明各部門對組織的行為準(zhǔn)則和管理方式有著一致的認識，并能在實踐中得以貫徹和落

37、實，能夠保證生產(chǎn)秩序的穩(wěn)定以及組織協(xié)調(diào)一致地向前發(fā)展。但在共同的行為準(zhǔn)則和管理方式的基礎(chǔ)上，從問卷和訪談結(jié)果顯示，未形成體現(xiàn)部門特色的亞文化單元，長此以往，可能會造成管理的僵化、部門特色的缺失和組織創(chuàng)新乏力。部門綜合部門綜合年齡綜合年齡綜合學(xué)歷綜合學(xué)歷綜合結(jié)果說明：結(jié)果說明：按年齡和學(xué)歷統(tǒng)計的群體價值導(dǎo)向與企業(yè)整體價值導(dǎo)向基本一致，即以內(nèi)部控制導(dǎo)向為主導(dǎo)向，理性目標(biāo)導(dǎo)向次之，說明在對企業(yè)價值觀的認識上各年齡和學(xué)歷間的差異很小。結(jié)論：結(jié)論：結(jié)合圖形及以上分管理層級、部門、年齡、工齡討論結(jié)果可知，企業(yè)價值導(dǎo)向在以規(guī)則導(dǎo)向作為主價值導(dǎo)向的前提下，價值導(dǎo)向在各層級中差異最為顯著，次為部門，在不同年齡及

38、學(xué)歷間差異較小。說明在各管理層級對企業(yè)管理方式的認識和落實存在不同看法，差異產(chǎn)生的原因與下屬的成熟度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化有著直接聯(lián)系。在訪談?wù){(diào)研中，華爾潤的諸多文化要素在員工中得到了較高程度的認同，高認同度企業(yè)文化的形成與華爾潤成功的歷史是分不開的，尤其是一些重要的歷史事件使企業(yè)的某些理念和管理方式逐步得到了證實，進而成為指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營管理行為的基本假設(shè)。如對于企業(yè)的價值觀（如何做好華爾潤的事業(yè)，在華爾潤提倡什么，反對什么），“一業(yè)為主，相關(guān)經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念，“規(guī)范化、人性化、半軍事化”的管理方式，“不折不扣、高效迅速”的工作作風(fēng)，“體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念以及

39、陳總的個人魅力都得到了各不同層級、工作序列員工的認同，這也是華爾潤企業(yè)文化最鮮明的特征，是華爾潤在年的發(fā)展過程中優(yōu)秀管理思想的結(jié)晶，同時也是支撐華爾潤未來發(fā)展的寶貴精神財富。高認同度的企業(yè)文化為華爾潤的文化建設(shè)和未來發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)，減少了文化執(zhí)行中的沖突和摩擦。、文化具有很強的力度，員工對文化元素具有較高的認同度。、文化具有很強的力度，員工對文化元素具有較高的認同度。認認同同度度低低高高文化元素文化元素“三化”的管理方式低成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略“一業(yè)為主、相關(guān)經(jīng)營、行業(yè)整合、介入多元”的經(jīng)營理念“體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念“不折不扣、高效迅速”的工作作風(fēng)多批評、少表揚的管理特色領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力堅持

40、發(fā)展不動搖的理念終身學(xué)習(xí)社會化庫存熱情、進取、自律、創(chuàng)新做了不說，說了不做的低調(diào)法則3、員工團結(jié)凝聚，有著較強的歸屬感和主人翁精神。、員工團結(jié)凝聚，有著較強的歸屬感和主人翁精神。 結(jié)論的得出基于問卷及訪談?wù){(diào)研結(jié)果，在訪談過程中，講起企業(yè)困難時期的經(jīng)歷，談到對未來的憧憬，很多員工尤其是老員工熱淚盈眶，很多員工把周末到廠里上班當(dāng)成了一種習(xí)慣；當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到外部阻力，員工們眾志成城，克服困難；當(dāng)生產(chǎn)線上發(fā)生故障，大家更是當(dāng)成救命一樣全身心投入作為咨詢師，我們也被這種精神感動著，應(yīng)該說這些團結(jié)拼搏的員工是華爾潤最可愛的人。 通過一些事件、問卷以及訪談對象情感的流露，充分反映了華爾潤員工對企業(yè)較強的歸屬

41、感、奉獻精神和主人翁意識，這些優(yōu)良的傳統(tǒng)和很多可歌可泣的故事也是華爾潤人留給后人的寶貴財富。部分故事摘要：部分故事摘要：事故就是命令：事故就是命令：配電件事故，一般要兩三天，我們只用1個小時解決，出現(xiàn)問題，馬上就有人上，就向救命一樣，不需要安排，每個人都知道自己該干什么，凝聚力向心力很強。團隊協(xié)作敲路的故事：團隊協(xié)作敲路的故事： 為迎接訂貨會，路面要改成彩色水泥路面，時間緊，任務(wù)重，陳總帶頭，每個人分一塊，利用下班時間，大家手上鑿出了水泡，做到了生產(chǎn)、敲路兩不誤。團結(jié)拼搏，共度難關(guān)：團結(jié)拼搏，共度難關(guān)：公司困難時候曾經(jīng)不發(fā)工資獎金，員工沒有怨言，尤其是1997年，公司幾個月不發(fā)工資，我們基本上

42、都是農(nóng)民工，但我們有一個堅定的目標(biāo)，就是企業(yè)是我們自己做出來的，我們很有信心終于挺過來了。新主人翁案例：新主人翁案例： 1997年在南京自己推銷防彈玻璃的時候，成本是400元/平方米，自己賣到700-800，別人銷售的價格低，銷售業(yè)務(wù)上去了，提成多了，自己的提成卻不多，但華爾潤得到的利潤很多，自己考慮了企業(yè)文化整體利益，后來自己越做越好，被掉回總部，成為干部。機窯改造、三年三條線：機窯改造、三年三條線： 94年第一條浮法玻璃生產(chǎn)線風(fēng)險很大，92南巡效益很好，眼看利潤倒手，停產(chǎn)5個多月，六機窯改造，最最緊張94年8月份高溫天氣，舀爐里玻璃水高溫，我們以邊撤窯一邊用水龍頭沖，10幾分鐘就要換人，非

43、常熱，人流交替24小時不停，縮短停產(chǎn)時間，挽回經(jīng)濟效益。自己動手，節(jié)約成本：自己動手，節(jié)約成本： 我們提倡自己做自己的事情，1987年，我們買了上海一臺舊設(shè)備，實際不能用，也沒有圖紙，若請人安裝需要兩萬五千元。我當(dāng)時是車間副主任，與領(lǐng)導(dǎo)說自己能做。當(dāng)時也沒有要加班費，我與2個工人一起做了5天，最后一天做了一天一夜，直到第二天早上4點半，終于安裝成功。廠里還給我們500元獎金，我自己得了40元。第二次生命：第二次生命：公司對員工很負責(zé)任，1997年一次事故燙壞了一位副總身體的80，公司全力搶救過來，他后來說生命是華爾潤給的，我對華爾潤感情很深厚。八、我們?nèi)A爾潤人是為了什么而存在的（肩負的擔(dān)子）1

44、.為了企業(yè)長久的生存和發(fā)為了企業(yè)長久的生存和發(fā)展展2.為了證實我們?nèi)w職工的為了證實我們?nèi)w職工的價值和自我價值價值和自我價值3.為了向用戶提供優(yōu)良的產(chǎn)為了向用戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品的服務(wù)品的服務(wù)4.為了保障大家有份穩(wěn)定的工作5.為了獲得最大的利潤6.為了更多地承擔(dān)社會責(zé)任7.為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展出點力量8.為了股東的利益9.其他通過問卷調(diào)研結(jié)果可知，員工把企業(yè)的生存與發(fā)展置于首位（ 90.27%） ，其次為證實員工的價值和自我價值（65.38），與訪談?wù){(diào)研結(jié)果結(jié)合，充分證明華爾潤的員工有著較強的歸屬感和主人翁精神。問卷調(diào)研問卷調(diào)研4、對愿景目標(biāo)的實現(xiàn)有較大的信心，愿景基本清晰，但缺乏明確一致的表述。、對

45、愿景目標(biāo)的實現(xiàn)有較大的信心，愿景基本清晰，但缺乏明確一致的表述。問題五：你對華爾潤愿景目標(biāo)問題五：你對華爾潤愿景目標(biāo) 的了解程度是：的了解程度是：1.非常了解2.基本了解基本了解3.了解一點了解一點4.不了解5.不關(guān)心 由問卷調(diào)研結(jié)果可知，只有7.65%的員工對企業(yè)愿景目標(biāo)非常了解，66.52%的員工基本了解。問題六、你對華爾潤愿景問題六、你對華爾潤愿景目標(biāo)的認同感是：目標(biāo)的認同感是：1. 完全能夠達到完全能夠達到2. 基本能夠達到基本能夠達到3. 維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀4. 不能達到5. 與我無關(guān)1+2=92.99% 由問卷調(diào)研結(jié)果可知,33.71%的員工認為企業(yè)的愿景目標(biāo)完全能夠達到，59.28

46、%的員工認為企業(yè)的遠景目標(biāo)基本能夠達到，二者之和為92.99%,可見對企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)有著較大的信心。員工對企業(yè)愿景目標(biāo)的認識（部分訪談記錄）：員工對企業(yè)愿景目標(biāo)的認識（部分訪談記錄）：做亞洲玻璃行業(yè)的老大做亞洲玻璃行業(yè)的老大國內(nèi)四分天下有我一，國際十分天下有我一，進入國際玻璃行業(yè)前十名。趕超世界五強，國際玻璃行業(yè)的五強。玻璃行業(yè)的航空母艦。大型的企業(yè)集團大型的企業(yè)集團爭取進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，開展多元化經(jīng)營。除了在港區(qū)上9條生產(chǎn)線外，在保稅區(qū)還要上4條生產(chǎn)線，在廣州上兩條生產(chǎn)線。還要繼續(xù)完善碼頭、物流、能源、貿(mào)易等項目。在510年內(nèi)建立一個大型的工業(yè)集團。品牌走向世界品牌走向世界我們要申請中

47、國華爾潤，品牌走向世界。企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)持續(xù)發(fā)展第一考慮企業(yè)地位，在主業(yè)行業(yè)里始終保持前三名，第二個方面必須要始終保持一種良好的自我積累能力和一個合理的繼續(xù)發(fā)展的速度。結(jié)果分析：結(jié)果分析：在問卷調(diào)研中，員工對愿景目標(biāo)的認知度低于愿景目標(biāo)實現(xiàn)的認同度愿景目標(biāo)的認知度低于愿景目標(biāo)實現(xiàn)的認同度，結(jié)合訪談?wù){(diào)研，分析原因如下：（）克服諸多困難而快速發(fā)展的歷史讓員工對企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)充滿信心。華爾潤在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了很多挫折和阻力，如年陳總上任時企業(yè)管理混亂、經(jīng)費緊張的困難時期，年上藍寶石玻璃出現(xiàn)決策層的較大分歧，年頂住外部壓力上浮法線等，雖困難重重，在陳總的帶領(lǐng)下，企業(yè)以超常規(guī)的速度發(fā)展，快速發(fā)展的

48、現(xiàn)實增強了員工對于愿景實現(xiàn)的信心。（）缺乏清晰一致的愿景表述造成員工對企業(yè)愿景目標(biāo)的認知度低于認同度。在訪談?wù){(diào)研過程中，員工對企業(yè)的愿景表述不一，但基本一致，即做亞洲玻璃行業(yè)老大、持續(xù)發(fā)展的大型企業(yè)集團。缺乏清晰持久的愿景表述造成員工對企業(yè)未來的認識模糊，而清晰持久的愿景可以最廣泛地反映出一個企業(yè)的核心價值，可以團結(jié)不同年齡、學(xué)歷、不同思維方式的員工，使他們走到一起，建立共同體；清晰的愿景更能吸引和留住人才，成為不斷促進和激勵人的因素；有一個清晰愿景并認真加以貫徹，能夠使企業(yè)在困難時期或不斷變化的環(huán)境中找到前進的方向舵，所以明晰企業(yè)的愿景是華爾潤企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。、實現(xiàn)了文化的軟著陸，給

49、異域亞文化留出了較大的發(fā)展空間、實現(xiàn)了文化的軟著陸，給異域亞文化留出了較大的發(fā)展空間在華爾潤“一業(yè)為主，相關(guān)經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，逐步進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，并介入其他經(jīng)營領(lǐng)域，在產(chǎn)業(yè)整合的同時如何實現(xiàn)文化軟著陸，即讓華爾潤的文化逐步介入并引領(lǐng)被收購企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)文化的整合是擺在華爾潤面前一個新的課題。（1）總部與淮安華爾潤文化的差異與整合）總部與淮安華爾潤文化的差異與整合華爾潤的企業(yè)文化和管理方式的注入給淮安華爾潤帶來了新的生機，得到了員工廣泛的認同，雖然存在地域、行業(yè)及發(fā)展水平上的差異，但尚未表現(xiàn)出沖突，訪談總結(jié)如下：形象、管理、文化上的改觀：形象、管理

50、、文化上的改觀：環(huán)境改觀，干凈、漂亮；管理嚴(yán)格，由人治變?yōu)榉ㄖ?；?jié)奏加快、危機感增強；樹立新主人翁意識，凝聚力增強；干多干少不一樣，工作積極性增強。存在的管理問題存在的管理問題職能部門還不健全，與總部不能對應(yīng)，現(xiàn)在管理的擔(dān)子太多太寬；制度執(zhí)行上與總部有很多差異；項目缺乏廣泛的調(diào)研和溝通，上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多聽聽基層管理人員的意見；項目審批程序復(fù)雜，審批時間長；基層沒有接受過總部培訓(xùn)，對公司的經(jīng)營理念和思路現(xiàn)在仍然理解不透，對文化的實施和執(zhí)行在認識上有一定差距。結(jié)果討論結(jié)果討論通過訪談?wù){(diào)研，得到的普遍共識是華爾潤的收購改變了原化肥廠部分員工的思想意識，但過去國有企業(yè)的一些舊有的文化仍留下很強的烙印，文

51、化的融合仍需一定的時間。在解決淮安華爾潤與總部文化的差異上，存在的問題是如何用總部的文化引領(lǐng)并覆蓋舊文化，同時注意整合的策略和藝術(shù)性，應(yīng)該在保留母文化合理內(nèi)核的前提下吸收子文化的新鮮、有用成分，實現(xiàn)文化的有機融合。同時要防止文化專斷和文化分裂，在總部文化的引領(lǐng)和覆蓋過程中減少摩擦和碰撞，實現(xiàn)軟著陸，并在總部文化的引領(lǐng)下形成淮安華爾潤的文化特色。（）總部與上海分公司文化及管理上的差異與整合（）總部與上海分公司文化及管理上的差異與整合從問卷統(tǒng)計結(jié)果來看，上海分公司現(xiàn)狀價值導(dǎo)向以目標(biāo)導(dǎo)向為主導(dǎo)向，其次為內(nèi)部控制導(dǎo)向，與華爾潤整體文化類型有所不同，在與各部門的比較中，上海分公司的內(nèi)部控制導(dǎo)向值最低。上

52、海分公司與總部價值導(dǎo)向值差異如下：部門人際關(guān)系導(dǎo)向創(chuàng)新變革導(dǎo)向理性目標(biāo)導(dǎo)向內(nèi)部控制導(dǎo)向：總部現(xiàn)狀21.7820.3427.1430.75：上?，F(xiàn)狀23.7421.6828.1326.271.96-1.34-0.994.48結(jié)合圖形可知，在四個導(dǎo)向值中，內(nèi)部控制導(dǎo)向值差異最為顯著，且為唯一正值，表現(xiàn)在管理中與總部相比上海分公司對規(guī)則、秩序、計劃的強調(diào)較總部弱，而對參與、授權(quán)、創(chuàng)新、市場、目標(biāo)的強調(diào)更多，尤其對團隊合作、開放式溝通、民主參與、凝聚力的強調(diào)多于總部。問卷結(jié)果與訪談?wù){(diào)研結(jié)果一致，在管理理念上與總部保持一致，結(jié)合上海分公司的實際，一些管理理念賦予了新的內(nèi)涵，如半軍事化，著重強調(diào)提高效率，

53、而且對人性化的內(nèi)容強調(diào)更多，做到了一司兩制，基本形成了與上海分公司的行業(yè)特點相協(xié)調(diào)的亞文化，但也反映出了一些問題和不足，總結(jié)如下：員工跳槽率高，缺乏歸屬感；制度不規(guī)范，執(zhí)行力度不夠。、文化內(nèi)容豐富，但文化核心不明確，體系缺乏系統(tǒng)性和行為指導(dǎo)性。、文化內(nèi)容豐富，但文化核心不明確，體系缺乏系統(tǒng)性和行為指導(dǎo)性。23的發(fā)展歷程，華爾潤積淀了豐富的管理思想和文化元素，成為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的準(zhǔn)則和信條，主要內(nèi)容如下：經(jīng)營使命經(jīng)營使命構(gòu)筑活力空間，融入美好自然。傳播語傳播語自然活力華爾潤核心理念核心理念 FARUN最快速者得天下企業(yè)精神企業(yè)精神開放、活力、凝聚、恒久員工守則員工守則熱情、進取、自律、創(chuàng)新經(jīng)營

54、理念經(jīng)營理念一業(yè)為主，相關(guān)經(jīng)營，行業(yè)整合，介入多元，持續(xù)發(fā)展。市場為導(dǎo)向，效益為前提，質(zhì)量為根本，成本為基礎(chǔ)。追求卓越，鼓勵創(chuàng)新，尊重個人，堅持誠信，依靠團隊實現(xiàn)共同目標(biāo)不斷地為社會、公眾、股東、員工創(chuàng)造價值，是企業(yè)生存發(fā)展的意義。只有倒閉的企業(yè)，沒有倒閉的行業(yè)。經(jīng)營思路經(jīng)營思路科技進步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力100%的產(chǎn)品必須準(zhǔn)備150%的市場。利用一切合法手段，追求利潤最大化。采用效益倒推法，實行成本動態(tài)管理。走上下游產(chǎn)品整合之路，形成產(chǎn)品鏈優(yōu)勢。以下總結(jié)只針對企業(yè)文化的文本資料及企業(yè)的對內(nèi)對外的文化宣傳語。以下總結(jié)只針對企業(yè)文化的文本資料及企業(yè)的對內(nèi)對外的文化宣傳語。優(yōu)點：優(yōu)點：內(nèi)容豐富，

55、涵概面廣；來源于企業(yè)的經(jīng)營和管理實踐，能夠體現(xiàn)組織個性；能夠體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營思路和管理方式；不足：不足：文化核心不明確，不能讓員工一聽就懂，一看就會；文化理念太多，不符合華爾潤實干、簡單、快捷、精練的特征和個性；文化理念間缺少關(guān)聯(lián)性和行為指導(dǎo)性，導(dǎo)致文化落地難；調(diào)整和完善的目標(biāo)：調(diào)整和完善的目標(biāo)：簡單、實用、個性、前瞻、高認同提煉文化核心提煉文化核心使命使命愿景愿景價值觀價值觀行為支撐行為支撐意義、提出依據(jù)、內(nèi)部關(guān)系意義、提出依據(jù)、內(nèi)部關(guān)系相關(guān)理念相關(guān)理念行為支撐行為支撐故事支撐故事支撐現(xiàn)有文化元素現(xiàn)有文化元素未來發(fā)展需要未來發(fā)展需要7、文化理念的倡導(dǎo)與執(zhí)行存在一定差距、文化理念的倡導(dǎo)與執(zhí)行存

56、在一定差距目前企業(yè)的文化理念，多以口號形式提出，缺乏行為準(zhǔn)則的支撐，導(dǎo)致了執(zhí)行性和行為指導(dǎo)性差。如：科技進步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。如：科技進步是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力?？萍紕?chuàng)新是企業(yè)向市場提供具有競爭力產(chǎn)品的保障，市場只接受最富科技含量、最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這就要具有超前的科技觀念、強大的科技研發(fā)能力和充分的科技儲備。科技進步不僅僅是產(chǎn)品技術(shù)進步，而是要將科學(xué)運用到管理、產(chǎn)品、創(chuàng)新、經(jīng)營等各個方面，使企業(yè)健康、持續(xù)、高速的成長。理念理念是什么是什么為什么為什么怎么做怎么做執(zhí)行執(zhí)行認認同同提提升升現(xiàn)狀現(xiàn)狀需需完完善善如圖所示，企業(yè)目前的理念體系著重解釋是什么和為什么如此提出，缺少行為準(zhǔn)則支撐，是導(dǎo)致文

57、化可執(zhí)行性差的主要原因之一。（）理念體系本身的可執(zhí)行性差。（）理念體系本身的可執(zhí)行性差。（）理念的執(zhí)行過程中落實不到位（）理念的執(zhí)行過程中落實不到位在訪談?wù){(diào)研過程中，員工認同度最高的莫過于“規(guī)范化、人性化、半軍事化“的管理方式，也是在生產(chǎn)經(jīng)營中得到較好落實的理念之一，但三化的落實情況卻不盡人意，總結(jié)如下：規(guī)范化管理做的最多，但執(zhí)行力不夠。：規(guī)范化管理做的最多，但執(zhí)行力不夠。三化管理的執(zhí)行力沒有很好體現(xiàn)，很多制度有了，明確了，關(guān)鍵是執(zhí)行，沒有完全執(zhí)行，部門間有扯皮現(xiàn)象。好多是表面的東西，內(nèi)在沒有達到要求，實際操作沒有達到要求，員工素質(zhì)比較低，需要一個長期過程。生產(chǎn)工藝規(guī)范化做的不好，第一操作要規(guī)

58、范化，員工一看本子，就知道怎么做？但我們達不到，還有工藝指標(biāo)規(guī)范化，生產(chǎn)同樣的玻璃工藝環(huán)節(jié)不一樣，同一條線上都不一樣，造成操作效率降低，管理上的規(guī)范化表面上看起來差不多，但這個企業(yè)人情很重。：人性化改變最大，但仍沒做到。：人性化改變最大，但仍沒做到。規(guī)范化強調(diào)最多，人性化改變最大，比如公司里面中層干部培養(yǎng)，開座談會。關(guān)心員工的生活。人性化還沒做到：如車間的圓凳，很不舒服。人性化沒做到有幾個方面：工人沒有休息，沒有休息室。不能保證休息，奉獻是逼出來的，下班坐那聊天也不能走。規(guī)范化做的比較多，關(guān)于人性化的，領(lǐng)導(dǎo)干部沒有做到人性化，做事死板，對職工沒有從職工角度考慮。人性化做了50%，還有50%。執(zhí)

59、執(zhí)行行情情況況差差好好理念理念規(guī)范化管理低成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略“一業(yè)為主、相關(guān)經(jīng)營、行業(yè)整合、介入多元”的經(jīng)營理念“體現(xiàn)客戶價值”的營銷理念換位思考社會化庫存公開、公平人性化管理內(nèi)部管理的快速、高效人才培養(yǎng)安全理念、缺乏清晰明確的使命定位、缺乏清晰明確的使命定位使命是企業(yè)核心價值的重要維度，定義了企業(yè)存在的意義，決定了企業(yè)在處理與各利益相關(guān)者關(guān)系時不同的價值取向。在訪談及資料調(diào)研中，未發(fā)現(xiàn)對組織存在意義的明確定義，員工缺乏對組織使命的認識，不知滿足誰的利益對企業(yè)最重要，企業(yè)在長期的發(fā)展過程中缺乏對使命的明確和宣傳，而在企業(yè)的實際經(jīng)營管理中，時刻在履行著自己的使命和責(zé)任，如美化小區(qū)環(huán)境，幫助周圍社區(qū)修

60、路，以及體現(xiàn)客戶價值，幫助客戶解決管理問題，給員工創(chuàng)造人性化的空間，領(lǐng)導(dǎo)人的換位思考等。在華爾潤的文化體系中，需要進一步明確企業(yè)的使命定義，企業(yè)與社會、員工、股東、客戶的關(guān)系，及企業(yè)在處理相互關(guān)系時的原則和做法。（三）存在的管理問題（三）存在的管理問題作為一個業(yè)績蒸蒸日上、迅速發(fā)展的企業(yè)，華爾潤在取得諸多嬌人業(yè)績，逐步完善的同時也存在一些急待解決的管理問題，現(xiàn)將主要問題及建議解決方案總結(jié)如下（文化問題不再累述）：、領(lǐng)導(dǎo)人的問題、領(lǐng)導(dǎo)人的問題權(quán)力運用過于嚴(yán)密，事物具細，管理幅度過寬；給予下屬太多壓力，過于威嚴(yán)，剛性有余，柔性不足；缺乏與基層員工溝通，信息反饋渠道不順暢。建議解決方案：建議解決方案