建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理體系

1、建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理體系“讓人力資源部門成為企業(yè)（老板）的戰(zhàn)略合作伙伴” ，這句話在HR界已經(jīng)傳了好久了。 但是人力資源部門為什么能成為戰(zhàn)略合作伙伴？人力資源部門怎么樣成為戰(zhàn)略合作伙伴？這些問題一直是HR 從業(yè)人員關心的話題。確實，部門的定位決定了他們在企業(yè)內(nèi)的定位。但換一個角度來看， 有作為才有地位， 人力資源部門在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮的作用才是真正決定其在企業(yè)內(nèi)地位的決定性因素。有三句話幾乎所有的明基人都能瑯瑯上口：態(tài)度決定高度、企圖決定版圖、格局決定結(jié)局。 三句話從認知、目標和執(zhí)行三個角度闡述了一個好的起點對結(jié)果的影響，常常成為年輕的 BenQer 的座佑銘。這三句話適用面很廣， 相信也

2、同樣適用于人力資源部門的定位。 也就是說， 人力資源部門是否是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴是由企業(yè)的人力資源管理體系的態(tài)度、企圖和格局來決定的。態(tài)度決定高度這里談的態(tài)度是指的一種認知水平。對人力資源工作的認知水平是決定工作高度的前提條件。 那究竟怎么應該來認知人力資源管理工作呢？人力資源管理歸根結(jié)底首先是管理的一種，必須與企業(yè)各種業(yè)務管理緊密結(jié)合。 隨著近兩年企業(yè)界對人力資源管理的關注， 人力資源管理的理論得到了長足的發(fā)展。 許多人都把人力資源管理作為一門專門的學問在研究，誠然，這是符合專業(yè)分工細化的要求的，也符合學院研究的需要。 但是在實務操作上， 人力資源管理始終不應該脫離生產(chǎn)管理、財務管理、物流管理等

3、其他管理的理論與業(yè)務。這一點在企業(yè)管理實務中尤為重要。筆者非常幸運，剛成為一個HR 人就進入一家大型外貿(mào)集團任人力資源部經(jīng)理?？墒?，當我躊躇滿志地想大干一番的時候卻發(fā)現(xiàn)，以前認為學得非常系統(tǒng)的人力資源理論實踐起來卻舉步維艱， 特別是在施行一些變革的時候阻力特別大。 而且別人批評我的工作時， 就只有一句話： “外貿(mào)業(yè)務，你懂嗎？ ”相信，很多 HR 朋友都遇到過我這種難堪。我為了這么一句話，憋著一股氣利用業(yè)余時間苦學外貿(mào)業(yè)務，終于近三個月后，我不是外行了，工作開展也越來越順利。現(xiàn)在回想起來， 把人力資源管理與企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來， 是成功的關鍵因素。 這一點認識在我近年來為不同的企業(yè)提供咨詢

4、服務的過程中得越來越清晰了。有不少人認為人力資源管理通用性比較強，無非是選用育留，不過是招聘、 培訓、 考核等等的技巧罷了， 其實不然。 不同行業(yè)的企業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)， 甚至是同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段， 人力資源管理都會因為業(yè)務形態(tài)的不同，而有所區(qū)別。在企業(yè)初創(chuàng)期，可能HR 的精力應該在主要選對人，用好人上；隨著企業(yè)進入發(fā)展和成熟期， 育人慢慢重要起來； 而企業(yè)成熟以后， 留人又慢慢成為一件大事。與國外企業(yè)不同，國內(nèi)企業(yè)形態(tài)各異，體制復雜，流程不同，人力資源管理只有清醒地認知這種管理的大環(huán)境，才能生存和發(fā)展，才有可能逐漸提高在企業(yè)中的地位。 如果脫離了企業(yè)的實際情況， 只按照人力資源這個

5、企業(yè)微循環(huán)的規(guī)律來辦事的話，很難提高人力資源管理的地位與層次。人力資源管理是其他管理的紐帶與核心，必須依托其他管理來體現(xiàn)效益。 企業(yè)效益的好壞最明顯的體現(xiàn)是財務報表， 因此財務管理的重要性很容易體現(xiàn)。 同樣人力資源管理效益的好壞， 最終也應該體現(xiàn)在企業(yè)的財務狀況上。 如果說一家企業(yè)的財務狀況非常糟糕， 但它的人力資源管理非常好， 估計沒有人會相信。 那么人力資源管理究竟是怎么樣來體現(xiàn)其效益的呢？下圖簡單地概括了人力資源管理與企業(yè)另外四個重要的管理要素：財務管理、物資管理、流程管理和信息管理之間的關系?？梢钥闯?，在企業(yè)內(nèi)，財與物是由人來控制支配的，人對財與物的控制形成了企業(yè)的主要生產(chǎn)流程。 而人

6、在支配財和物的過程中形成了信息和可以學習的知識， 再來影響人從而提高生產(chǎn)效率。 在上圖中，人處于一個核心位置， 也是聯(lián)結(jié)企業(yè)其他生產(chǎn)管理要素的紐帶， 離開了人，其他要素無法被合理地配置到企業(yè)生產(chǎn)流程中，但同樣，如果人力資源管理脫離企業(yè)生產(chǎn)自搞一套也是沒有意義的。 因此， 人力資源管理的效益需要通過對財務、 物資、 信息和流程其他要素的管理來體現(xiàn)。HR 從業(yè)人員應該從整個企業(yè)管理的高度來認識人力資源管理工作，考慮如何通過提高人力資源管理來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)財、物、信息等要素的配置，提高企業(yè)流程的效率。也只有將認識提到這個高度，人力資源管理才會成為企業(yè)管理的核心與紐帶， 從而達到支撐企業(yè)戰(zhàn)略的高度。企圖決

7、定版圖對人力資源管理的認知達到一定高度后，就需要定一個合理的目標。那什么樣的目標才算是合乎企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的要求呢？平衡積分卡是能夠幫助人力資源管理者確定目標的有力工具。以前許多 HR 從業(yè)者都把他僅僅當作一種績效考核的工具。 但現(xiàn)在， 越來越多的管理者認識到了這種策略管理工具的重要性， 并開始導入平衡積分卡。平衡積分卡考慮了企業(yè)管理的四個構(gòu)面 財務、客戶、內(nèi)部運營和員工。 這四個構(gòu)面是層層聯(lián)結(jié)， 互為因果的。 從上往下看，最底層的是員工成長與發(fā)展， 也就是人力資源管理， 這是上面三個構(gòu)面的基礎， 只有具備了一流的員工并且保持員工的發(fā)展與成長， 才有可能使保持高效的企業(yè)內(nèi)部運營流程； 而企業(yè)的

8、內(nèi)部運營流程的效率則直接影響企業(yè)是否能夠保持老客戶， 吸引新客戶； 客戶數(shù)量的保持和增加， 無疑是財務收入來源的保證。 平衡積分卡幫助人力資源管理確立了其基礎性和長遠性發(fā)展的地位， 同樣可以幫助人力資源管理者更清晰地看到其工作的目標 人力資源管理是支撐整個平衡積分卡，也就是支撐整個企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。衡量一個企業(yè)人力資源管理狀況好壞的指標有很多： 員工滿意度、員工平均參訓課時、 員工離職率、 平均招聘周期、 員工收入福利水平。但每一個指標的提高， 都需要企業(yè)投入相應的資源， 如果單純看人力資源管理的質(zhì)量，當然投入是多多益善。但作為企業(yè)，經(jīng)濟效益是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，沒有企業(yè)，就談不上員工，因此，

9、人力資源管理要講投入產(chǎn)出比的。因此，不同行業(yè)、不同企業(yè)和不同發(fā)展階段就需要有不同的人力資源政策來支撐企業(yè)戰(zhàn)略。以一家起步不久的超市為例 , 企業(yè)不可能在人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)和方面都投入資源。那么在資源有限的情況下， HR 該怎么辦呢？我們來分析一下。 超市最簡單的營利模式是天天低價， 薄利多銷，進得快賣得快。因此，只有投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率是反映其營利能力的最直接的數(shù)據(jù)。 對于價格競爭激烈的超市來講， 100 萬的資金周轉(zhuǎn) 1 次能掙的凈利是非常有限的， 競爭的關鍵就是在于資金周轉(zhuǎn)的速度，即使是僅有5% 的利潤，如果一年內(nèi)能使資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達到 10次的話，一樣可以贏利 50 萬，使資本回報

10、率達到 50% 。由于超市的影響范圍有限， 要想貨物進得快賣得快， 就必須抓住周圍的老客戶，而且要想辦法增加老客戶每次來超市的購買金額。 這就需要超市能夠提供價廉物物美的產(chǎn)品和快速周到的服務。 而提供價廉物品的產(chǎn)品必須依賴于有較高素質(zhì)的采購人員， 提供快速周到的服務需要有熟練的賣場服務人員。 這樣就不難看出， 超市人力資源管理應該盡量降低采購人員和收銀員的流動率，或者在這兩個崗位上使用有經(jīng)驗的熟練工。 這樣一連串的分析就幫助企業(yè)設計成了一個策略地圖， 從而大大提高人力資源管理對企業(yè)運營全局的把握度。上面的分析不難看出，平衡積分卡幫助將企業(yè)戰(zhàn)略落實到具體的人力資源管理政策上， 不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要

11、運用不同的人力資源管理的方法與策略來支撐和幫助實現(xiàn)。 同樣， 平衡積分卡也可以幫助企業(yè) 人力資源管理將目標牢牢地鎖定在策略管理的目標高度， 可以幫助和提醒我們制訂相關的人力資源管理政策會對企業(yè)內(nèi)部運營、 市場競爭能力和財務指標產(chǎn)生什么相應的影響， 從而選擇更為合適的方案。 甚至還可以通過預估財務和市場狀況， 實施有前瞻性的人力資源管理方案， 通過將有限的資源配置到人力資源管理最需要的地方幫助企業(yè)提高經(jīng)營效率，并且將效益直接體現(xiàn)在財務指標上，清晰可見。格局決定結(jié)局人力資源的戰(zhàn)略伙伴地位的實現(xiàn)，最終還是取決于在企業(yè)管理中的格局。那人力資源管理的格局應該是什么樣呢？兩大法寶：全員HR ，行銷 HR

12、。正如人力資源管理不能與企業(yè)其他管理割裂開來一樣，人力資源管理也從來就不是人力資源部門一個部門能夠做好的事情。據(jù)統(tǒng)計，一般企業(yè)里HR 專業(yè)從業(yè)人員與員工的平均比例僅為 100 ： 1 ；而從管理學的角度看，一個人的管理范圍一般為 612 人，人數(shù)太多管理的效果就會大打折扣。 因此， 讓人力資源部直接管理到員工是不現(xiàn)實的， 勉強做到效果也會很差。 另一方面， 由于分工不同， 術業(yè)專攻，人力資源管理對各個崗位員工的專業(yè)了解程度畢竟不會很深， 而且對他們在崗位上的表現(xiàn)也肯定不如他們的直接主觀詳細周到， 因此， 要想做好人力資源管理， 就必須依靠一線主管和各級經(jīng)理， 充分發(fā)揮他們的作用， 調(diào)動他們的積

13、極性， 這樣才能使人力資源管理的政策自上而下地深深根植于企業(yè)內(nèi)部， 滲透到企業(yè)的每一個角落。 但現(xiàn)在許多公司的人力資源管理正好恰恰相反， HR 部門把所有工作都挑在自己肩上。尤其是績效考核，許多公司都是由人力資源部直接計劃、組織并確定考核標準的， 采用一級對一級負責， 一級考核一級的方式充分授權給一線經(jīng)理。這樣就造成了人力資源部門整天忙于事務性的工作，根本不可能有時間考慮策略性的事情，打不開業(yè)務的格局。除了發(fā)揮各部門經(jīng)理在人力資源管理上的作用外，充分調(diào)動員工的積極性也非常重要。 人力資源中員工發(fā)展最主要的內(nèi)容就是員工的自我發(fā)展， 讓員工學習和了解人力資源的相關理論和知識， 對于幫助員工理解企業(yè)

14、人力資源的政策意圖， 自我規(guī)劃職業(yè)生涯和學習發(fā)展有著十分重要的意義與作用。 現(xiàn)在有很多企業(yè)已經(jīng)很少提培訓了， 而是在搞學習型企業(yè)， 他們要做的就是提供培訓的資源與條件， 而不用把大量的精力放在安排培訓的行政事務性工作上了。 現(xiàn)在不少企業(yè)還導入了人力資源管理信息化工具（ eHR ） ，讓員工運用信息化平臺自我管理，更是大大解放了人力資源管理的生產(chǎn)力。因此，全員 HR 是提高人力資源管理格局的法寶之一， 能夠把 HR 從行政事務性工作的桎梏中充分解放出來，用更多的精力來考慮配合戰(zhàn)略。第二個法寶是行銷 HR 。那么，什么是行銷 HR 呢？所謂行銷 HR實際上是指把人力資源部門把企業(yè)員工 （包括上下級

15、） 視為客戶而不是被管理者，通過授權、鼓勵、信任、參與而非獨裁、控制、強迫、防范的途徑來開展人力資源管理工作的方式。 行銷學中有個原則： 顧客永遠是對的， 意思是講顧客購買你提供的產(chǎn)品和服務是對的， 而不購買也是對的，關鍵是在于采用什么方法把產(chǎn)品和服務讓客戶接受。行銷HR則把這個原則運用到了人力資源管理中， 道理一樣，在管理 中，你的同事，包括上下級，不管他們接受不接受你的觀點，接受不 接受你的管理方法，他們都是對的，關鍵在于人力資源管理有沒有采 用科學合理的方法來讓他們接受。行銷HR對于人力資源管理中的變 革管理有著重要的意義。合理運用這種人力資源和管理手法能夠象幫 助新立品迅速打開市場那樣，使員工迅速接受新的轉(zhuǎn)變，從而有效推 動企業(yè)的變革與發(fā)展，從而使人力