福建省專升本管理學(xué)歷年真題案例分析題目和答案1.5

1、2008 年案例分析題摩托羅拉的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制 一、提供福利待遇。摩托羅拉在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利 情況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制訂薪酬福利時(shí)，與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢(shì)和具有競(jìng)爭(zhēng)力。 摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國(guó)，摩托羅拉員工提供免費(fèi)午餐、二、建立公正評(píng)估摩托羅拉制定薪資報(bào)酬時(shí)遵循“論功行賞”原則，員工有機(jī)會(huì)通過不斷提高業(yè)績(jī)水平及對(duì)公 司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績(jī)報(bào)告表參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。員工根據(jù)報(bào)告表制定自 己的目標(biāo)。個(gè)人評(píng)估一個(gè)月一次，部門評(píng)估一年一次，根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告表的情況，公司年底決定員 工的薪水漲幅及

2、晉升情況。評(píng)估在 1 月份進(jìn)行，每年選拔干部比較集中的時(shí)間是2 3 月份。三 . 尊重個(gè)人人格在摩托羅拉，人的尊嚴(yán)被定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任 工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個(gè)季度員工的直接主 管會(huì)與其進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上六個(gè)方面或更廣闊的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正 式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機(jī)密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都 與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人 員。員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會(huì)” 、業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、 “大家庭”報(bào)、公司互聯(lián)網(wǎng)頁

3、、 “暢所欲言 "或“我建議”等形式反映個(gè)人問題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。管理層也可以 根據(jù)存在的問題及時(shí)處理員工事務(wù)，不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造好工作氛圍，提供發(fā)展機(jī)會(huì)。 摩 托羅拉的經(jīng)理級(jí)別分為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（ 總監(jiān)） 、副總裁 （兼總監(jiān)或總經(jīng)理 ）、資深副總裁。中國(guó)公司的經(jīng)理中， 72%是中國(guó)員工，比 5 年前上升了 60 多個(gè)百分點(diǎn)，女經(jīng)理人數(shù)己占 到經(jīng)理總數(shù)的 23%。公司亞太總部還制訂了一項(xiàng)新規(guī)定， 規(guī)定女性管理者要達(dá)到所有管理者的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個(gè)面試者中至少要有一個(gè)女性。在現(xiàn)代社會(huì)中除極個(gè)別的行業(yè) 外，絕大多數(shù)職位男女

4、都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。在摩托羅拉，技 術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公 司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置， 因?yàn)槟缅X多。 在摩托羅拉， 做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。 閱讀上述材料，請(qǐng)回答下列問題（1）?（11 分 ）（2） 摩托羅拉的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制由哪幾方面組成 ?（14 分 ）2009 年案例分析李先生是某公司的銷售部經(jīng)理。 他領(lǐng)導(dǎo)的銷售部有 35 位職員， 公司的銷售工作主要由他們負(fù)責(zé)。為了更好地管理銷售人員，李經(jīng)理在上任時(shí)推出了獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成的銷售量掛鉤的員工激勵(lì)方案： (1) 銷售定額為 38 臺(tái)月；

5、(2) 完成指標(biāo)得全獎(jiǎng)，少賣一臺(tái)扣獎(jiǎng)金的1 5，達(dá)不到34 臺(tái)月扣全獎(jiǎng)； (3) 連續(xù)半年完成指標(biāo)，向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)半年不完成指標(biāo)，下浮一級(jí) 工資 . 方案一經(jīng)宣布引起一片嘩然，但李經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案他認(rèn)為：就得采取強(qiáng)硬措施，獎(jiǎng) 罰分明，多勞多得，這樣員工就會(huì)拼命干活了。張先生原是李經(jīng)理手下一名普通的銷售人員，新 方案出臺(tái)后，由于銷售業(yè)績(jī)突出，張先生獲得了較高的報(bào)酬，他也很快由一個(gè)銷售員晉升為銷售 主管。但是由于銷售部門職位有限，張先生的高升空間已經(jīng)快到盡頭了。一天早上，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn) 自己的辦公桌上的一封辭職信，張先生要離開公司張先生在辭職信上說，很感激公司的栽培， 但是，我追求自己的事

6、業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據(jù)知情人說，張先生已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司， 利用自己在原公司建立的客戶關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 經(jīng)營(yíng)與原公司相似的業(yè)務(wù)。 李經(jīng)理十分惱怒， 心里想：小張工作努力，取得好的業(yè)績(jī)，已經(jīng)獲得了高額的回報(bào)，并且晉升為銷售主管，為什么 他還不滿意，要離開公司呢 ?閱讀上述案例，請(qǐng)回答下列問題：(1) 從李經(jīng)理的角度看，績(jī)效評(píng)估在人力資源管理中能起什么作用 ? (12 分 )(2) 針對(duì)張先生的情況，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么 ?(13 分 )2010 年案例分析 某市建筑工程公司是一個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)，研究所 由 50 名高中級(jí)職稱的

7、專業(yè)人員組成。 施工隊(duì)有 400 名正式職工， 除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外， 多數(shù)職工文 化程度不高， 沒受過專業(yè)訓(xùn)練。 在施工旺季還要從各地招收 400 名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)力的不足。 張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級(jí)工程 師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下 達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題， 都是在全體人員共同討論、 出謀獻(xiàn)策取得共識(shí)的基礎(chǔ)上， 做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣、愛好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié) 作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超

8、額完成創(chuàng) 收計(jì)劃，科研方面也取得了顯著成績(jī)。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強(qiáng)硬， 對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自作主 張、走樣變型。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工 作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力、偷懶?；绕茐膭趧?dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的 批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、 近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意， 背后罵他 “張軍閥” 張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是 他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高

9、。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走 上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉 獎(jiǎng)。張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的議論閱讀上述案例，請(qǐng)回答下列問題： （1）張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理分別采用了哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，孰優(yōu)孰劣你?（8 分）（2）為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)? （12 分）2011 年案例分析題某研究所是一家注重技術(shù)創(chuàng)新的事業(yè)單位，前些年由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，單位面臨社會(huì)企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)量逐年下滑。三年前，研究所迎來了新領(lǐng)導(dǎo)李所長(zhǎng)，一名老牌大學(xué)搞技術(shù)出生 的中年人。李所長(zhǎng)接手工作后，實(shí)施了一系列的改革方案

10、：調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行公開、透 明的招聘程序，大力提拔年輕技術(shù)骨干等。研究所的業(yè)務(wù)量和績(jī)效在李所長(zhǎng)改革實(shí)施后均大幅度 提升， 但最令李所長(zhǎng)高興的是一批自己提拔的年輕骨干表現(xiàn)出色，助理工程師莫力就是其中代表。莫力，三年前某名牌大學(xué)碩士畢業(yè)，由李所長(zhǎng)親自面試后來到研究所工作。剛到研究所的頭 一年，莫力就憑借自身扎實(shí)的理論功底和研究能力很快熟悉并承擔(dān)了大量研究所的工作，逐漸成 為研究所不可或缺人物之一。 李所長(zhǎng)多次在內(nèi)部會(huì)議和客戶面前贊許他： “小莫， 是我們所最年輕 的技術(shù)骨干，是我們所未來的希望。 ”一年前，李所長(zhǎng)更是將他提拔為部門副主管，成為研究所最 年輕的中層管理者。就在莫力事業(yè)得意之時(shí)

11、，讓他憋悶的事情發(fā)生了。當(dāng)時(shí)，研究所分配到一批 福利房，雖然數(shù)量有限，但作為研究所最年輕的技術(shù)骨干，莫力認(rèn)為自己很有希望申請(qǐng)到住房。 最后的結(jié)果讓他非常失望，那些在研究所工作多年但工作表現(xiàn)平平的老員工都排在他前面。這一 年來，不少的老同學(xué)都告知收入大幅提升，而自己雖然是研究所的技術(shù)骨干，卻由于資歷較淺， 收入非常一般。即使被提拔為部門副主管以后，收入提高的幅度也非常有限，年終的獎(jiǎng)金甚至不 如打印室那位在研究所工作了二十年的王阿姨。這天晚上，面臨馬上要解決終生大事的小莫心中非常困擾。自己努力工作，表現(xiàn)出色，可是 依然收入平平，沒有住房。一家同行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)的招聘信息浮現(xiàn)在他腦海中，優(yōu)厚的住房和薪

12、 資條件讓他心動(dòng)不已。在反復(fù)思考了一個(gè)晚上之后，莫力在第二天向李所長(zhǎng)提交了辭職信。閱讀上述案例，請(qǐng)回答以下問題：（ 1）從公平理論的角度分析莫力離開單位的原因。（10 分）（ 2）結(jié)合期望理論，談?wù)劺钏L(zhǎng)應(yīng)該如何挽留莫力？（10 分）2011 年全國(guó)自考案例分析題 李曉芳是“味美樂”配餐食品公司的地區(qū)經(jīng)理，主管下轄的 10 家供應(yīng)站，各供應(yīng)站按客戶要 求烹制所訂購(gòu)的各種盒裝中、西快餐。每站有一名主管主任，主要負(fù)責(zé)本站的營(yíng)銷計(jì)劃、編制預(yù) 算、質(zhì)量監(jiān)控和處理客戶的信息反饋。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量快速增加，李曉芳與各供應(yīng) 站主管主任之間的工作也越來越繁重，不僅僅要進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)上的交流、指導(dǎo)，而且

13、，各主管主 任在工作中遇到的其它各種問題也不斷地向李曉芳反映，致使她感到工作量太大，經(jīng)常被一些瑣 碎事務(wù)纏身而無暇顧及其它更為重要的事項(xiàng)。為此，總公司決定增設(shè)一位地區(qū)副經(jīng)理做李曉芳的 助手，除協(xié)助她解決日常事務(wù)外，更主要的是要協(xié)助她拓展該地區(qū)的業(yè)務(wù)。這位地區(qū)副經(jīng)理將從 10 家供應(yīng)站的主管主任中進(jìn)行選拔。 李曉芳手下的 10 位主管主任中，張健是資歷最老的，他雖 然只有大專學(xué)歷，但他是從廚房代班長(zhǎng)干起的，熟悉餐飲業(yè)生產(chǎn)的工作流程，積累了豐富的實(shí)際 操作和管理經(jīng)驗(yàn) , 當(dāng)上站主任后有時(shí)還親自操刀做示范； 在工作中勇于探索， 具有創(chuàng)新意識(shí)， 曾為 公司產(chǎn)品研發(fā)和和管理的改進(jìn)提過不少好建議；張健性格

14、豪爽，和本站各位員工的關(guān)系都非常融 洽；他還經(jīng)常走訪客戶，培養(yǎng)了很多的忠實(shí)客戶，且近兩年來沒有一個(gè)客戶流失。但不良的飲食 習(xí)慣使得剛過四十歲的張健顯得體態(tài)過于肥胖，并伴有高血壓和膽結(jié)石，去年曾休過一個(gè)月的病 假。 張健聽說要從現(xiàn)有的站主任中提拔地區(qū)副經(jīng)理之事后，覺得與其他主任相比，自己的實(shí)踐 經(jīng)驗(yàn)豐富，而且自己的供應(yīng)站效益顯著，認(rèn)為地區(qū)副經(jīng)理一職非他莫屬，這將成為他實(shí)現(xiàn)更大抱 負(fù)過程中的一個(gè)臺(tái)階。 閱讀上面的短文后，回答下面的問題：(1) 總公司為什么要增設(shè)地區(qū)副經(jīng)理一職？( 6 分)(2) 請(qǐng)從管理人員選聘的條件上分析張健是否會(huì)被提升為地區(qū)副經(jīng)理？( 9 分)2008 年案例分析參考答案：（

15、1） 績(jī)效評(píng)估的步驟： 一是確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo) ; 二是確定考評(píng)責(zé)任者 ; 三是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī) ; 是公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見 ; 五是根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案。（ 2） 摩托羅拉的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制由提供福利待遇、建立公正評(píng)估制定薪資報(bào)酬時(shí)“論功行賞”以 及尊重個(gè)人人格三個(gè)方面組成。2009 年案例分析參考答案：（1）績(jī)效評(píng)估的作用： 在人力資源管理中，績(jī)效評(píng)估的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要依據(jù)；2、績(jī)效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持：績(jī)效評(píng)估可以提供相關(guān)的信息資料作為激勵(lì)或處分員工、提升或降級(jí)、職務(wù)調(diào)動(dòng)以及進(jìn)一步培訓(xùn)的依據(jù)，這是績(jī)效評(píng)估最主要的作用。3、績(jī)效

16、評(píng)估為員工提供一面有益的“鏡子”：績(jī)效評(píng)估使員工有機(jī)會(huì)了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)以及他人對(duì)自己的工作情況的評(píng)價(jià)，起到了有益“鏡子”的作用。4、績(jī)效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)：績(jī)效評(píng)估的結(jié)果為確定員工的實(shí)際工作報(bào)酬提供了決策依據(jù)。5、績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)：組織需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)更為科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，為組織制定包括降職、提升或維持現(xiàn)狀等內(nèi)容的人事調(diào)整計(jì)劃提供科學(xué)的依據(jù)。（ 2）晉升是激勵(lì)因素。 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。 與激勵(lì)因素有關(guān)的工作 處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理得當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不 會(huì)導(dǎo)致不滿。升值空間對(duì)于張先生來說

17、，比較看重，有升職會(huì)感到滿意，沒有的話不會(huì)感到不滿 意，張先生沒有不滿意，只是由于個(gè)人有自己的事業(yè)追求，所以離開公司自己創(chuàng)業(yè)。2010 年案例分析參考答案： （1）根據(jù)上述資料，張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有明顯的區(qū)別。張總經(jīng)理屬于指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者，他很明確的告訴下屬應(yīng)該做什么、怎么做，對(duì)于工作計(jì)劃要求 下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自作主張、走樣變形；唐副總經(jīng)理屬于參與型領(lǐng)導(dǎo)者，他和下屬共同決策，其角色定位在于提供便利條件和溝通， 對(duì)于公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是經(jīng)過全體人員共同討論的基礎(chǔ)上，做出 具體安排。在過程中，他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié)作

18、。唐副總經(jīng)理的科研團(tuán)隊(duì)年年完成創(chuàng)收計(jì)劃，科研取得顯著成績(jī)；張總經(jīng)理的施工隊(duì)伍勞動(dòng)效 率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。實(shí)踐證明，兩 位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式都很有效，不分伯仲。（ 2）張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理在各自的工作中都取得了好成績(jī)，在于其采用了適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的 成功，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)下屬的水平高低適當(dāng)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。本案例中，唐副總經(jīng)理 的科研隊(duì)伍具有較高的工作成熟度和心理成熟度，即科研人員多數(shù)具有與完成任務(wù)相關(guān)的技能和技術(shù)知識(shí)， 同時(shí)具有較高的自信心和自尊心， 高成熟

19、度的下屬既具有能力又有信心做好本職工作。 因此， 唐副總經(jīng)理作為科研領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是尊重每個(gè)人的專長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)其積極性， 協(xié)調(diào)相互關(guān)系張總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的施工隊(duì)伍相較于科研隊(duì)伍成熟度低， 多數(shù)職工文化水平比較低， 沒受過專業(yè)訓(xùn)練 低成熟度的下屬或者欠缺完成任務(wù)的能力或者沒有信心，或者都欠缺。因此，張總作為施工隊(duì)伍 的領(lǐng)導(dǎo)者必須明確每個(gè)人的任務(wù)，嚴(yán)格要求、嚴(yán)厲懲罰才能取得預(yù)期效果。2011 年案例分析參考答案：（ 1）根據(jù)公平理論，員工會(huì)將自己的報(bào)酬與付出進(jìn)行橫向比較和縱向比較。 橫向比較就是將自我的所獲報(bào)酬和工作付出與他人的工作報(bào)酬和付出進(jìn)行比較，來判斷自 己所獲報(bào)酬的公平性。莫力是名牌大學(xué)碩士畢業(yè)，在研究所承擔(dān)了大量的工作，而且工作表現(xiàn)非 常突出，但不管在分福利房資格還是工資待遇上，都比不上工作表現(xiàn)平平的老員工，年終獎(jiǎng)金也 不如打印室里