現(xiàn)代企業(yè)銷售管理與模式分析

1、銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問(wèn)題剖析本講重點(diǎn)】銷售隊(duì)伍的核心作用銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問(wèn)題 現(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析實(shí)際上，營(yíng)銷的整個(gè)過(guò)程就是“推”和“拉”兩個(gè)動(dòng)作。拉動(dòng)動(dòng)作，就是企業(yè)通過(guò)形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營(yíng)銷組合手段，使消費(fèi)者主動(dòng) 上門求購(gòu)產(chǎn)品或要求服務(wù)。推動(dòng)動(dòng)作，則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)通過(guò)銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值。建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問(wèn)題，其目的就是希望通過(guò)銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過(guò) 程做好。圖 1-1 市場(chǎng)運(yùn)作的“推拉太極”銷售隊(duì)伍的核心作用圖 1-2 很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用。顯然，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)

2、 目標(biāo)的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常 好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超 越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)；另一方面，銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng)，同時(shí)還要確 保顧客滿意?？傊ㄟ^(guò)塑造良好口碑和影響力來(lái)促使客戶持續(xù)地購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是銷售隊(duì)伍的核心作用。圖 1-2 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問(wèn)題1銷售人員懶散疲憊銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問(wèn)題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之 后，更容易出現(xiàn)這種問(wèn)題。（1）銷售人

3、員的 3 個(gè)發(fā)展階段生存期生存期一般是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說(shuō)，如果半年 之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績(jī)或者通過(guò)銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售 崗位上。成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或 者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績(jī)會(huì)一天 天在進(jìn)步。成熟期 一年半以后，銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最 為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍，承擔(dān)了銷售的 絕大部分業(yè)績(jī)或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)的動(dòng)蕩和

4、下 滑。（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來(lái)，這是懶散疲憊的 第一個(gè)表現(xiàn)。辦事拖拉 懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該 拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。工作消極 懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別 累，其實(shí)并沒(méi)有做什么事情。懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其 是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作 績(jī)效會(huì)下降，而且還會(huì)影響其他同事。2銷售動(dòng)作混亂銷售

5、隊(duì)伍常見的第二個(gè)問(wèn)題是銷售動(dòng)作混亂，無(wú)章可循?？蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求， 銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給 出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段；還有的根本沒(méi)有針對(duì)客戶的需求來(lái)介紹產(chǎn)品，彼此沒(méi)有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績(jī)還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問(wèn)題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無(wú)選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)

6、格意義的銷售流程來(lái)講，銷售員的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象，這就是銷售隊(duì)伍常見的第 二個(gè)問(wèn)題。3銷售人員帶走客戶這個(gè)問(wèn)題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者是企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象 就尤為嚴(yán)重?！景咐抗臼且患覐氖陆ㄖこ谭矫娴能浖跋嚓P(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理 招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視，親自輔導(dǎo) 他，幫著他一步一步地成長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)了，也開始有訂單和銷 售額了，總體看來(lái)發(fā)展得很好。

7、但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且把將要與 公司就要簽約的兩名大客戶也帶過(guò)去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對(duì)此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因?yàn)檫@種帶著 客戶跑或者自立門戶或者投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大。4. 銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說(shuō)， 有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)很差的，隨著考核早晚被淘汰 掉；而那些工作能力一般的人留了下來(lái)。這個(gè)問(wèn)題也讓銷售經(jīng)理很頭疼看著一個(gè)個(gè)都 坐在那里不出去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來(lái)干業(yè)務(wù)，而是來(lái)領(lǐng)“出場(chǎng)費(fèi)”似的。雞肋型銷售人 員往往就

8、守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒(méi)有激情，工作能力非常有 限。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說(shuō)完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來(lái) 說(shuō)隊(duì)伍素質(zhì)非常差，因?yàn)槠渲小半u肋充斥”。5. 好人招不來(lái)，能人留不住銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問(wèn)題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來(lái)，有本領(lǐng)的銷售人員又留不 住，這也是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。好的銷售人員招不來(lái)有多方面的原因：可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問(wèn)題；可能 是薪酬方面的問(wèn)題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問(wèn)題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越 來(lái)越高，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長(zhǎng) 假”，其實(shí)是到別的公司去上班，有的甚至直接

9、去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。【自檢】很多公司市場(chǎng)開拓的不錯(cuò)，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決？x6. 銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)以上的幾個(gè)問(wèn)題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問(wèn)題業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不穩(wěn)。這個(gè)問(wèn)題 的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常激 動(dòng)，其銷售業(yè)績(jī)“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入相對(duì)平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍 的情緒又下去了，其銷售業(yè)績(jī)將大幅下滑?，F(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析原因分析銷售隊(duì)伍的上述常見問(wèn)題一般是出自 3 個(gè)方面的原因：1結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管

10、理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，尤其是 銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題。銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡(jiǎn)單按 區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時(shí)候和技術(shù)部門配合，什么時(shí)候向其他部門申請(qǐng)，應(yīng) 收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生諸 多方面的問(wèn)題，包括前面所講的 6 大類問(wèn)題。案例】獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系在市場(chǎng)劃分上，公司簡(jiǎn)單地按地區(qū)來(lái)劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城 區(qū)，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián) 系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期

11、，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客 戶。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺(jué)得自己完全可以掌控這 一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識(shí)了公司，但更多是認(rèn)識(shí)自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體 的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏相應(yīng)的 側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2過(guò)程控制不佳3 項(xiàng)工造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問(wèn)題的第二個(gè)原因，就是過(guò)程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理或 者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要

12、有 3 個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對(duì)這 作把握得不理想，也就是過(guò)程控制不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問(wèn)題?！景咐砍邪啤⒎叛蚴焦芾砉镜匿N售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù) 的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣公司的銷售人員都一門心思放 在業(yè)績(jī)上了，而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué) 習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒(méi)有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售員很自然就 認(rèn)為只要把業(yè)績(jī)搞好就是最好的，而且這些業(yè)績(jī)?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。承包制、放羊式管理就是業(yè)績(jī)一票否決。顯然

13、，公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門的管理混亂。3評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問(wèn)題。那么應(yīng)該怎么做？在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)之后，應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪 些人應(yīng)該激勵(lì)，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等?！景咐渴栌谂嘤?xùn)，草莽英雄公司從來(lái)不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過(guò) 海，各顯其能”：有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng) 常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的

14、交易，專走旁門左道。運(yùn)用以上 各種方法，公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”對(duì)于自己能干出一些業(yè)績(jī)很得意，都覺(jué)得自己本領(lǐng)很大，而事實(shí)上他們并沒(méi)有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。后果分析上述 3 點(diǎn)組合起來(lái)，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣，有 種思想就會(huì)出現(xiàn)。1自我陶醉就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn) 品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些 小動(dòng)作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。2自高自大第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績(jī)完全是自己一個(gè)人

15、干出來(lái)的，于是 產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。3不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X(jué)得公司虧待自己“我這么辛苦，又有本 事，公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而 然的事情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn) 變，使許多消極和負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問(wèn)題。 所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過(guò)程的原 因，也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因。本講重點(diǎn)】第 2 講 銷售模式與管理風(fēng)格的匹配相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果 銷售模式的核心分類

16、不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán) 一點(diǎn)，也未必沒(méi)有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都 在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過(guò)電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風(fēng)格自然也是多樣性的，不過(guò)還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問(wèn) 題。相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的成功公司是某名牌電腦在我國(guó)北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過(guò)門市部和二級(jí)代理 商兩種渠道進(jìn)行

17、銷售。首先，公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部，通過(guò)門市部直接 銷售給個(gè)人和家庭。其次，公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商，通過(guò)他 們進(jìn)行銷售。2000 年初，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生 以前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后，他就把保險(xiǎn)行銷那套管 理模式帶過(guò)來(lái)了，采取了以下管理措施：強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì)，不管什么原因，早 晚的例會(huì)一定要開。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問(wèn)題，然后具體布置一天的工 作，之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng)，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 則去盯著嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。

18、也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬，銷售出 去多少就拿多少提成，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說(shuō)， 第一個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒(méi)有完成任務(wù)， 那就叫他走人。超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額 120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。2000 年末，在他來(lái)后不到一年的時(shí)間里，公司的家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)非常出色 在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時(shí)還為公司贏得 了許多相關(guān)的資源。實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的失敗2001 年

19、，公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放 在發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了 4 個(gè)大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購(gòu)。針對(duì)廠商 市場(chǎng)策略的調(diào)整，公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來(lái)負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng) 理，由原來(lái)負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原 來(lái)的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施，降低商用機(jī)銷售部原來(lái)的底薪，提高提成比例。嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度。對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各種管理控制表 單、日志、周計(jì)劃等等。顯然，這時(shí)候公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不同 以前機(jī)的銷售是通過(guò)門市部銷售給個(gè)人，或