信用社績(jī)效考核管理總結(jié)匯報(bào)材料用活“績(jī)效”,提升“價(jià)值”

1、信用社績(jī)效考核管理總結(jié)匯報(bào)材料：用活“績(jī)效”提升“價(jià)值”員工是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。 “活”的績(jī)效方案能激發(fā)員工的積極性和能動(dòng)性， 大大提升企業(yè)的價(jià)值和效益， 而不合理的績(jī)效方案可能導(dǎo)致與企業(yè)愿景相悖的員工行為， 讓企業(yè)管理無(wú)效。 近年來(lái)， * 農(nóng)村信用聯(lián)社（以下簡(jiǎn)稱我聯(lián)社）通過(guò)調(diào)查研究，針對(duì)性制定績(jī)效管理方案， 激發(fā)了全員活力， 實(shí)現(xiàn)了員工收入增長(zhǎng)、自我價(jià)值提升與企業(yè)快速發(fā)展同步的目標(biāo)。截至XX年 6月末，我聯(lián)社存款余額55.62 億元、 貸款余額 27.65 億元， 較 2008 年末分別增長(zhǎng)39.4 億元、 18.46 億元；不良貸款余額0.79 億元，不良占比 2.86% ，分別較 200

2、8 年末下降 5.12 億元和 61.47 個(gè)百分點(diǎn)。XX年總收入2.93億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1.08億元，分別較2008 年增加 2.3 億元、 1.63 億元。在績(jī)效考核管理上，我聯(lián)社的主要做法是：一、 “一體”帶“兩翼”“一體” ，即：績(jī)效考核方案 。 在績(jī)效管理上，每年度的績(jī)效考核方案是主體。 每年度的四季度， 我聯(lián)社都會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)班子和機(jī)關(guān)部室對(duì)本年度的績(jī)效考核方案進(jìn)行效果評(píng)估， 并針對(duì)下年度的績(jī)效考核方案深入基層網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展調(diào)研， 廣泛收集各崗位員工建議， 績(jī)效考核方案初步擬定后再反復(fù)征求員工意見(jiàn)， 反復(fù)測(cè)算工資總額，于 12 月底前定稿。每年元月上旬，聯(lián)社都會(huì)將網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和所有崗位人員調(diào)整到

3、位， 將本年度的績(jī)效考核方案、 網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)下發(fā)，讓所有人都吃下“定心丸” ，一門(mén)心思抓發(fā)展?！皟梢怼?，即：行政考核和勞動(dòng)競(jìng)賽。 績(jī)效考核突出的是以年度為階段對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的量化式的貨幣化考核。 而結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)整體目標(biāo)實(shí)施的職務(wù)升、 降級(jí)和誡勉談話為主要內(nèi)容的行政考核， 能極大地強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，是我聯(lián)社績(jī)效考核的有效補(bǔ)充。同時(shí)，在抓月度、季度等業(yè)務(wù)或局部業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，我聯(lián)社還會(huì)把勞動(dòng)競(jìng)賽作為重要的補(bǔ)充。 如通過(guò)今年3-6 月份組織的資金競(jìng)賽，我聯(lián)社存款分別較年初余額最高增長(zhǎng)10.8 億元、日平增長(zhǎng) 4.53 億元，取得了歷史性的好業(yè)績(jī)。二、 “三力”搭“三臺(tái)”自 2008 年以來(lái)， 我聯(lián)社著力

4、打造并逐步完善和構(gòu)建了績(jī)效管理的三個(gè)機(jī)制平臺(tái)。1、支付“近中遠(yuǎn)”。 在績(jī)效考核前期，我聯(lián)社實(shí)行“月度預(yù)發(fā)、季度考核，年度結(jié)算”的以年度為時(shí)段的支付方式，慢慢發(fā)現(xiàn)有員工過(guò)于注重短期效應(yīng)的弊端。 2010 年，我聯(lián)社在年度考核基礎(chǔ)上， 增加了以風(fēng)險(xiǎn)賠償金和收入延期支付為主體的中期考核機(jī)制。XX年，股份制銀行加大了對(duì)我聯(lián)社優(yōu)秀客戶經(jīng)理的“挖角”力度，人才流失的危機(jī)增大。為此，我聯(lián)社又制定“陽(yáng)光晚年基金”制度，以貸款到期回收率99.95% 和利息收回金額作為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提客戶經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金， 在客戶經(jīng)理退休時(shí)或調(diào)離信貸崗位時(shí)支付。由此，全面打造了“近、中、遠(yuǎn)”期融合的薪酬支付體系，既增強(qiáng)了員工的營(yíng)銷力，提高了

5、風(fēng)險(xiǎn)管控的自覺(jué)性，又留住了優(yōu)秀員工。2、電子“錢(qián)袋子”。XX年，我聯(lián)社在省聯(lián)社數(shù)據(jù)下發(fā)的基礎(chǔ)上， 外聘軟件開(kāi)發(fā)公司， 依照聯(lián)社績(jī)效考核方案研發(fā)了電子化績(jī)效管理系統(tǒng)， 大幅提升了績(jī)效考核的科技化、 數(shù)據(jù)化管理水平。今年下半年， 我聯(lián)社將進(jìn)一步完善系統(tǒng)， 實(shí)現(xiàn)員工業(yè)務(wù)績(jī)效的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)計(jì)算、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)到賬、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)查詢、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)支付功能，讓績(jī)效管理系統(tǒng)真正變成員工的電子“錢(qián)袋子”3、排名“天天督”。 發(fā)展是硬道理，排名是真本事。業(yè)務(wù)排名既是各網(wǎng)點(diǎn)在轄內(nèi)發(fā)展水平、 任務(wù)完成情況的實(shí)時(shí)排列， 更是各網(wǎng)點(diǎn)工作作風(fēng)、工作能力的真實(shí)映照，有利于鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。 為此， 我聯(lián)社建立了對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)任務(wù)考核數(shù)據(jù)的及時(shí)通報(bào)機(jī)制，

6、自每月中下旬開(kāi)始，在內(nèi)部網(wǎng)站上對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行“天天排名” ，由聯(lián)社相關(guān)業(yè)務(wù)部室和聯(lián)點(diǎn)干部“天天督促”，形成了“比、趕、超”的良好氛圍。三、 “四策”見(jiàn)“四效”績(jī)效考核， 不是簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)計(jì)算， 它關(guān)乎聯(lián)社全體員工利益的調(diào)整，每一個(gè)細(xì)微的變化，都將涉及多個(gè)人的切身利益。實(shí)踐中，我聯(lián)社認(rèn)識(shí)到：沒(méi)有正確的實(shí)施“策略”做基礎(chǔ)，再完善的方案也難以取得好的效果。1、打破“大鍋飯”解放思想見(jiàn)成效。 “大鍋飯” 、 “平均主義”是企業(yè)活力迸發(fā)的最大障礙。我聯(lián)社為打破“大鍋飯” ，提出了“基本工資保吃飯，績(jī)效工資靠實(shí)干”的思路，采取了交叉推進(jìn)”策略，走過(guò)了一個(gè)全員思想解放的過(guò)程，走過(guò)了一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，走過(guò)

7、了一個(gè)讓員工逐步接受的過(guò)程。 2009 年，拉開(kāi)了客戶經(jīng)理績(jī)效收入，最大績(jī)效差距達(dá)到了 10 萬(wàn)元，在當(dāng)時(shí)高風(fēng)險(xiǎn)、低收入的我聯(lián)社“炸開(kāi)了鍋” 。 2010 年，將績(jī)效分配向臨柜人員傾斜。XX年，再適當(dāng)提升了聯(lián)社機(jī)關(guān)人員的績(jī)效工資。2009 年，一位全年只拿了幾百元績(jī)效的客戶經(jīng)理跑來(lái)質(zhì)問(wèn)聯(lián)社理事長(zhǎng)：我工資怎么這么少。理事長(zhǎng)問(wèn)他：你營(yíng)銷了多少產(chǎn)品？收了多少不良貸款？攬了多少存款？他說(shuō)都沒(méi)有。 理事長(zhǎng)再告訴他：想要多拿錢(qián)，就要多營(yíng)銷。只要夠努力，不怕你“拿錢(qián)多” 。聽(tīng)完后，他不再吱聲，轉(zhuǎn)身離開(kāi)，第二年他的績(jī)效工資經(jīng)考核達(dá)到了中等水平。至XX年，我聯(lián)社實(shí)行全員營(yíng)銷考核制度后，普通員工績(jī)效工資最高的已經(jīng)

8、超過(guò)了聯(lián)社高管人員， 是普通員工績(jī)效的十來(lái)倍， 這時(shí)已不再有質(zhì)問(wèn)， 只有員工互相鉚著勁地追趕和超越。2、種好“責(zé)任田”發(fā)展客戶見(jiàn)成效。客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。在 POS 機(jī)、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等電子銀行產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)金融高速發(fā)展的情況下， 到我聯(lián)社網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)的人數(shù)和次數(shù)越來(lái)越少，部分客戶流失到其它銀行而網(wǎng)點(diǎn)人員也渾然不覺(jué)、一無(wú)所知。為強(qiáng)化員工責(zé)任，改變員工機(jī)械辦理業(yè)務(wù)，不去主動(dòng)了解客戶、 發(fā)展客戶、 維護(hù)客戶的狀況， 我聯(lián)社借鑒 “分田到戶”辦法，開(kāi)發(fā)了 VIP 客戶管理系統(tǒng)，推行客戶認(rèn)領(lǐng)制，按照“網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)大額存款客戶，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)信貸存款客戶，柜員負(fù)責(zé)其它存款客戶”的思路，將全轄22.

9、6 萬(wàn)戶，金額55.62 億元的存款客戶全部認(rèn)領(lǐng)到人，將對(duì)客戶的管理職責(zé)和存款、電子銀行產(chǎn)品的營(yíng)銷任務(wù)全部分解到人、責(zé)任到人、績(jī)效到人、考核到人， 并依照從大到小的順序擬訂客戶發(fā)展和維護(hù)計(jì)劃， 要求每個(gè)員工扎扎實(shí)實(shí)地種好自己的“責(zé)任田”，預(yù)計(jì)XX年將完成3萬(wàn)客戶、 2015 年累計(jì)完成6 萬(wàn)客戶的對(duì)接和營(yíng)銷工作。3、營(yíng)銷“多元化”產(chǎn)品營(yíng)銷見(jiàn)成效。對(duì)我聯(lián)社而言，績(jī)效考核方案不僅與存款、貸款、利息收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤，也不完全按崗位考核，實(shí)行的是“多元化”營(yíng)銷策略。一方面，核定每個(gè)崗位的基本工資，按月固定發(fā)放到人。另一方面，細(xì)化了每一種業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品的考核方案，與產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品效益

10、掛鉤考核，全面涵蓋了農(nóng)信社的電子銀行產(chǎn)品、中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品， 還包括客戶評(píng)級(jí)授信的工作。 全聯(lián)社的每一個(gè)人包括班子成員， 都是營(yíng)銷人員。 除信貸產(chǎn)品必須由客戶經(jīng)理特定營(yíng)銷外，其它產(chǎn)品每個(gè)人都可以營(yíng)銷，銷售了一份產(chǎn)品，產(chǎn)生了一份效益，就有一份績(jī)效工資。XX年上半年，我聯(lián)社實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入 805 萬(wàn)元，較去年同期增加 447 萬(wàn)元，營(yíng)銷福祥IC 卡11103 張、手機(jī)（電話）銀行5155 戶，網(wǎng)銀 1963 戶，新增福祥支付通 901 臺(tái)（總數(shù)4119 臺(tái)），新增無(wú)人自助網(wǎng)點(diǎn) 8 個(gè)，新增客戶評(píng)級(jí)授信2126 戶，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的主觀能動(dòng)性，充分挖掘了每個(gè)員工的潛力和資源。4、業(yè)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”結(jié)構(gòu)調(diào)整見(jiàn)成效。我聯(lián)社把績(jī)效管理作為引導(dǎo)員工業(yè)務(wù)發(fā)展方向的“風(fēng)向標(biāo)” ，通過(guò)績(jī)效方案調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)。如：XX年為解決“三小”貸款營(yíng)銷問(wèn)題，聯(lián)社通過(guò)調(diào)高小額貸款計(jì)價(jià)比例、 調(diào)低大額貸款計(jì)價(jià)比例的辦法， 有效促進(jìn)了 “兩個(gè)不低于”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。至XX年 6月末，我聯(lián)社 100萬(wàn)元以下貸款7277戶數(shù)，占到總戶數(shù)的95.3% ,較XX年 提高 4.01