員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)的八個(gè)要點(diǎn)內(nèi)容

1、員工績(jī)效考核評(píng)估的八個(gè)要點(diǎn)內(nèi)容要點(diǎn)之一：完整理解績(jī)效考評(píng)內(nèi)容在我國(guó)企業(yè)治理過程中中,有不少治理人員甚至個(gè)別“老總都錯(cuò)誤地認(rèn)為,績(jī)效考評(píng)就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定.這是直接從字面上理解“績(jī)效考評(píng)所引致的偏頗.實(shí)際上,績(jī)效考評(píng)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi),針對(duì)每個(gè)員工所承當(dāng)?shù)墓ぷ?根據(jù)人力資源治理的需要,應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法,對(duì)員工的工作結(jié) 果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程.從這個(gè)定義我們可以看出,在對(duì) 員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：?jiǎn)T工的工作結(jié)果,即國(guó)外所謂的“任務(wù)績(jī)效(TaskPerformance ) ；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為,即國(guó)外

2、所謂的“周邊績(jī)效,或者關(guān)系績(jī)效 (ContextualPerformance )任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?即根據(jù)其工作性質(zhì),員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果.換言之,績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的奉獻(xiàn),或?qū)M織所具有的價(jià)值.在企業(yè)中,員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工 作的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他奉獻(xiàn)等.任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)最根本的組成局部.對(duì) 任務(wù)績(jī)效的考評(píng)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、本錢、他人的反響等指標(biāo)來進(jìn)行考量評(píng)估.周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì).就這個(gè)角度而言,績(jī)效并不僅僅是指員工把工 作做得怎樣.某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作

3、,但如果其在完成工作的過程中,并沒有 標(biāo)準(zhǔn)自己的行為,表現(xiàn)出良好的素養(yǎng),那么綜合起來考評(píng),這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好.對(duì)周邊績(jī)效的考評(píng) 通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià).目前,越來越多的企業(yè)在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩局部.當(dāng)然,在對(duì)每一類人員進(jìn)行 績(jī)效考評(píng)時(shí),每一局部所占的比重并不完全相同.一般來說,越是接近生產(chǎn)一線的職位,就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù) 績(jī)效的分量；越是接近治理的職位,特別是中高層治理職位,就越是注重“周邊績(jī)效.要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)通常我們所見到的績(jī)效考評(píng)一級(jí)指標(biāo)包括“德、“能、“勤、“績(jī)(在一些特殊崗位, 應(yīng)當(dāng)將“體也納入考評(píng)內(nèi)容),這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“標(biāo)

4、準(zhǔn),但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了.篇幅所限, 這里不可能完整討論考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題,僅舉一例,說明考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性,又當(dāng)兼顧 其可操作性.在設(shè)計(jì)對(duì)治理人員考評(píng)二級(jí)指標(biāo)體系的時(shí)候,其中關(guān)于“能的考評(píng)指標(biāo)體系,通常涉及組織 水平、決策水平、分析水平、判斷水平、解決實(shí)際問題的水平等等. 現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新水平, 但就如何設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)去考評(píng)員工的創(chuàng)新水平卻不是易事.現(xiàn)有不少企業(yè)的考評(píng)方案,但凡涉及“創(chuàng)新水平指標(biāo)的,都將其作為“能的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定,但這樣做的結(jié)果,勢(shì)必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新水平,從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評(píng)過程中操作的難度,最終可能變得有它不多,無(wú)它

5、不少,純粹成為擺設(shè).那 么,是否可以將“創(chuàng)新水平納入“績(jī)中進(jìn)行考評(píng)呢？答案是肯定的.具體做法是將“創(chuàng)新水平的內(nèi)容 歸入“績(jī)的二級(jí)指標(biāo),稱謂換成“工作創(chuàng)新,就治理人員的考評(píng)而言,這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：治理 者結(jié)合自身的工作,是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的治理制度、治理程序和治理方法.這樣,不但避 免了對(duì)“創(chuàng)新水平的抽象解釋,而且便于操作,從而可以提升績(jī)效考評(píng)工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新水平具體化,通俗化,員工更能理解和把握；而且讓員工明白,創(chuàng)新并不十分困難,創(chuàng)新就在身邊,人人都能創(chuàng) 新.要點(diǎn)之三：合理確定績(jī)效考評(píng)周期 所謂考評(píng)的周期,就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考評(píng).這與考評(píng)的目的和被考評(píng)職位有關(guān)系

6、.如果考評(píng)的目的主 要是為了獎(jiǎng)懲,那么自然就應(yīng)該使考評(píng)的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考評(píng)是為了續(xù)簽聘用協(xié)議,那么 考評(píng)周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等見表 1所示.事實(shí)上,績(jī)效考評(píng)周期還與考評(píng)指標(biāo)類型有關(guān),細(xì)細(xì)深究,不同類型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也需要不同的考評(píng)周期.對(duì)于任務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo),可能需要較短的考評(píng)周期,例如一個(gè)月.這樣做的好處是：一方面,在較短的時(shí)間 內(nèi),考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象,如果都等到年底再進(jìn)行考評(píng),恐怕就 只能憑主觀感覺了；另一方面,對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反響,有利于及時(shí)地改良工作,防止將問題一起 積攢到年底來處理.對(duì)于周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo),那

7、么適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評(píng),例如季度、半年或一 年,由于這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性,需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必 要的推斷才能得出趨勢(shì)或結(jié)論,但是,企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄,以作為考評(píng)時(shí)的依據(jù).實(shí)踐中, 一般沒有將任務(wù)績(jī)效考評(píng)和周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分開設(shè)定考評(píng)周期,而是統(tǒng)一設(shè)定考評(píng)周期后,對(duì)周邊績(jī)效考 評(píng)指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢(shì)判斷.要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績(jī)效考評(píng)維度在考評(píng)中,企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)才算科學(xué)的問題.現(xiàn)在,比擬流行的是采用 360度考評(píng).所謂360度考評(píng)就是“立體考評(píng),即從與被考評(píng)者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被

8、考評(píng)者進(jìn)行考量 評(píng)估,通常包括被考評(píng)者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考評(píng)和直接上級(jí)考評(píng).但是,如果對(duì)公司的所有職 位都采用360度評(píng)價(jià),勢(shì)必加大考評(píng)工作的難度.筆者的建議是,企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應(yīng)由聘用者或其直 接上級(jí)考評(píng),比方董事會(huì)或總公司相關(guān)部門.企業(yè)中層治理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用, 是企業(yè)治理的“樞紐,也是企業(yè)做好績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵,因此,為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考評(píng)的公平公正, 這一層次的考評(píng)適宜采取 3600考評(píng).企業(yè)技術(shù)人員有重大創(chuàng)造和特殊奉獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考 評(píng)、一般治理員工和生產(chǎn)一線員工那么以采取自我考評(píng)和直接主管考評(píng)相結(jié)合為宜.要點(diǎn)之五：清楚界定績(jī)效考評(píng)重

9、點(diǎn)員工績(jī)效考評(píng)的根本目的是通過對(duì)員工的工作品德、工作水平、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作潛力等的正確評(píng) 價(jià),結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等治理手段,提升每個(gè)員工的水平、素質(zhì)和士氣,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目員工績(jī)效考評(píng)的具體目的決定著考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)重點(diǎn)的差異見表2所示.要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績(jī)效考評(píng)面談我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考評(píng)過程中,大多無(wú)視了考評(píng)面談這一環(huán)節(jié).企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評(píng)結(jié)束,將考 評(píng)結(jié)果公布后,執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷,不計(jì)后果；要么就是考評(píng)時(shí)轟轟列烈,考評(píng)完 后相安無(wú)事,結(jié)果誰(shuí)也不知道,考評(píng)純粹成了走過場(chǎng).殊不知考評(píng)面談是考評(píng)結(jié)果反響和營(yíng)造考評(píng)氣氛十分 重要的一種方式.一般而言,績(jī)

10、效考評(píng)面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評(píng)價(jià).面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的.在我看來,考評(píng)面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：1雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn),達(dá)成一致的看法；2指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在；3辯明被考評(píng)者的缺乏與努力方向；4共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改良方案.其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間,面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考評(píng)者方便的時(shí)候.再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所,面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考評(píng)者感覺輕松,并便 于雙方自由溝通交流的地方.實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：1為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通,應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛；2明確說明這次面談的目的；3根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo),說

11、明評(píng)分的結(jié)果和理由；4充分利用角色換位和聆聽技巧；5防止算舊賬；6不要說教；7先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)； 8讓被考評(píng)者 了解自身的開展前景,共同制定新的工作目標(biāo)；9該結(jié)束的時(shí)候比方被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局應(yīng)立即停止,用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話.面談結(jié)束以后,必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià),作為將來改良面談的依據(jù).面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中答復(fù)這樣一些問 題：1此次面談是否到達(dá)了預(yù)期目的？2下次面談應(yīng)怎樣改良面談方式？3有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ 4此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？ 5面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？ 6在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？ 7自己對(duì)此次面談結(jié)果是

12、否滿意？ 8此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是,績(jī)效考評(píng)本身不是目的,而是一種手段,因此應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)面談后考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用.在 一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評(píng)活動(dòng)興師動(dòng)眾,人、財(cái)、物力在所不惜,但考評(píng)結(jié)果出來后便悄無(wú)聲息, 無(wú)論員工績(jī)效好壞,所獲待遇一個(gè)樣.敷衍了事、流于形式的考評(píng)最好不要做,否那么由此引起的副作用難以 估量.績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用,是考評(píng)目標(biāo)達(dá)成的過程,同時(shí)也是檢驗(yàn)考評(píng)活動(dòng)有效性的一塊試金石.要點(diǎn)之七：修正完善績(jī)效考評(píng)方法企業(yè)績(jī)效考評(píng)過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績(jī)效考評(píng)容易出現(xiàn)居中趨勢(shì),難分優(yōu)劣.周邊 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而

13、展開的,而這些內(nèi)容又大多比擬抽象, 所以對(duì)其考評(píng)確實(shí)困難不小.為了防止在周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià),除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì) 指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外,還可以在考評(píng)程序和方法上想方法.結(jié)合考評(píng)實(shí)際,在考評(píng)程序和方法上可以這樣操作：1按團(tuán)隊(duì)比方班組或職能部門分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配比照擬法考評(píng)“隊(duì)內(nèi)成員團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評(píng),綜合強(qiáng)制排知名次；2將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等分別集中,由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起, 就各考評(píng)指標(biāo)利用配比照擬法或交替排序法分別強(qiáng)制排知名次；3企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評(píng)排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象,各團(tuán)隊(duì)的最

14、后一名集中考評(píng)排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象.考評(píng)面談的重點(diǎn)也是 上述對(duì)象,然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工比方相臨兩次考評(píng)結(jié)果相差較大的員工或情緒 不穩(wěn)定者等.這就是所謂的“抓兩頭,放中間.這種方法不但可以防止在一些指標(biāo)上“大家好的趨中 局面,分出優(yōu)劣,便于獎(jiǎng)懲,而且簡(jiǎn)化了績(jī)效考評(píng)的工作量.要點(diǎn)之八：不斷營(yíng)造績(jī)效考評(píng)氣氛員工績(jī)效考評(píng)決非一日之功,不能一蹴而就.實(shí)踐中,有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績(jī)效考評(píng)的企業(yè),后來都半途而 廢,再后來就變成走過場(chǎng)了.造成這種局面的原因,不外乎兩條：一是抱怨考評(píng)實(shí)在不好做,要到達(dá)公開、 公平、公正就更難；二是考評(píng)是一件得罪人的事,只能是裝門面,不能動(dòng)真格.顯然,

15、我們的企業(yè)還未深諳 績(jī)效考評(píng)的意義.其實(shí),科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng),對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義,最突出的意義表現(xiàn)在：1增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；2做好人力資源規(guī)劃,合理配置人員； 3發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；4幫助員工發(fā)現(xiàn)缺乏,改良工作,科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；5有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)治理.可見,問題不在于企業(yè)或員工需不需要績(jī)效考評(píng),由于不僅僅是企業(yè)的開展需要績(jī)效考評(píng),員工規(guī)劃自己,滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也 期待著績(jī)效考評(píng).問題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考評(píng).筆者認(rèn)為,企業(yè)搞好績(jī)效考評(píng)的法寶是堅(jiān)持考評(píng),不斷完善和修正考評(píng)方 案,在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評(píng)的內(nèi)容,營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考評(píng)氣氛.具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源治理研究機(jī)構(gòu),構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)運(yùn)行方案,并在其 指導(dǎo)下貫徹實(shí)施.然而,不管這個(gè)方案如何精妙,肯定做不到十全十美的周全,因此,企業(yè)在落實(shí)方案的過 程中,應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見,對(duì)考評(píng)方案加以修正,而不能畏