中國零售業(yè)-畢業(yè)論文

1、前言11、 中國零售業(yè)現(xiàn)狀分析21 .中國零售業(yè)開展狀況22 .參加WTO寸我國零售業(yè)的挑戰(zhàn)和機遇32、 零售企業(yè)的核心水平51 .國外零售企業(yè)競爭取勝的法寶一一核心水平52 .核心水平的概念63 .零售企業(yè)的核心水平74 .零售企業(yè)創(chuàng)立核心水平的作用和意義83、 零售企業(yè)核心水平的創(chuàng)立91 .零售企業(yè)核心水平的創(chuàng)立構(gòu)架92 .零售企業(yè)創(chuàng)立核心水平應注意的幾個問題 13結(jié)束語15致謝16參考文獻17內(nèi)容摘要入世后,我國政府將逐步取消外國零售業(yè)進入中國的一切限制,從而說明, 全面的對外開放新格局即將形成. 本文針對我國零售業(yè)的現(xiàn)狀,尤其是在入世后 面臨的挑戰(zhàn)與機遇,我國零售企業(yè)要想在競爭中取勝,

2、必須增強核心水平的創(chuàng)立, 并著重從戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心水平構(gòu)成要素的開發(fā)、整合及更新等方面提 出了核心水平的創(chuàng)立構(gòu)架.關鍵詞核心水平戰(zhàn)略意圖及戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 核心水平的開發(fā)整合及提升在過去的幾十年里,國際連鎖企業(yè)集團大型化、國際化已成為零售企業(yè)快速 增長的原動力.對于國內(nèi)零售企業(yè)來說,與國際商業(yè)巨人的全面碰撞已無可防止. 尤其是在參加WT3后,中國零售業(yè)是對外開發(fā)程度最大的行業(yè),國外很多集團紛紛闖入中國市場.他們有的以前所未有的密集度集中轟炸, 如世界零售業(yè)老大 沃爾瑪在福州一口氣開了三家店；有的在重新整合資源,如家樂福把現(xiàn)有分散經(jīng) 營的26個門店調(diào)整為統(tǒng)一的姿態(tài),以形成重拳之勢.與此同時,沃爾

3、瑪也已經(jīng) 跳出珠江三角洲,麥德龍也跳出長江三角洲,啟動全國開展戰(zhàn)略.與外資零售企 業(yè)相比,國內(nèi)零售企業(yè)不僅缺乏先進技術, 無法做到對企業(yè)的物流和資金流進行 實時監(jiān)控,限制本錢,而且在經(jīng)營理念治理水平等方面也有很大的差距.所以,“入世后,面對外資零售業(yè)的大批進入,我國零售業(yè)必須增強緊迫感和危機感, 虛心學習借鑒國外先進的治理經(jīng)驗、 營銷理念、促銷方式,努力提升自己的經(jīng)營 治理水平.國外許多大型的零售業(yè)的成功都是由于具有自己獨特的核心水平,才能在競爭中立于不敗之地的.例如沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r,家樂福的低價策略,“711便利店的超長營業(yè)時間等.顯然中國零售業(yè)企業(yè)缺乏的就是核心能 力,作者認為核心水平的

4、創(chuàng)立是中國零售業(yè)目前亟待解決的問題,所以本文通過研究如何創(chuàng)立中國零售業(yè)的核心水平來增強中國零售業(yè)的競爭力,使其在日益激烈的競爭中占有一席之地.這對于處于競爭日益劇烈的中國零售業(yè)將具有很大的 實際意義試論我國零售業(yè)開展的現(xiàn)狀及其趨勢中國零售業(yè)現(xiàn)狀分析1 .中國零售業(yè)開展狀況中國的零售業(yè)經(jīng)過幾年的開展,已經(jīng)完成了由傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)為主的經(jīng)營方 式向連鎖超市為主的多樣化業(yè)態(tài)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變,規(guī)模也比從前有很大的改善. 據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委市場對2001年消費品零售企業(yè)的經(jīng)營情況進行了調(diào)查匯總,按銷 售額排名的前20家企業(yè)已經(jīng)排出.上海聯(lián)華超市公司以億元銷售額、 1225家店 鋪的業(yè)績,再度名列全國之首.上海華聯(lián)

5、超市股份、北京華聯(lián)超市公司 分別以85億元、80億元的業(yè)績,排名第二、第三名.從外表看,似乎我國的連 鎖經(jīng)營業(yè)績驕人.但是,我國 2000年連鎖經(jīng)營的全部銷售額僅僅是全社會批發(fā) 零售貿(mào)易和餐飲業(yè)零售額的而美國沃爾瑪公司一家的銷售額就占全美國銷售 額的7%其2000年的銷售額高達1932億美元,相當于我國當年全社會批發(fā)零 售貿(mào)易和餐飲零售額的60%從目前我國零售連鎖業(yè)的市場格局來看,規(guī)模比擬小、市場集中度比擬低. 據(jù)統(tǒng)計,截止2000年年底,全國2000家連鎖企業(yè)中,銷售額超過億元的零售連 鎖企業(yè)只有89家,尚缺乏5%全國連鎖企業(yè)銷售額達 2300多億元,其中銷售 額超過10億元的有23家,總銷

6、售額達億元,占29%其中規(guī)模最大,運作較為 標準,規(guī)模經(jīng)濟較為顯著的上海聯(lián)華,上海華聯(lián)和江蘇蘇果,實際銷售額分別為 億元、56億元和億元.而美國的沃爾瑪、希爾斯、凱馬特三家大型零售連鎖企 業(yè)的銷售額占全美最大50家零售企業(yè)的30%Z上,其中沃爾瑪2000年實現(xiàn)銷售 額億美元,德國的麥德龍實現(xiàn)銷售額億美元,法國的家樂福實現(xiàn)銷售額億美元. 目前,即使是上海聯(lián)華、上海華聯(lián)和江蘇蘇果的門店也分別僅為960家、682家和416家,而美國的沃爾瑪擁有4039家分店,法國的家樂福擁有分店 9483家.總的來說,我國零售業(yè)的開展水平還是不錯的.過去 10年中,我國零售業(yè) 一直保持著平均年增長 %勺快速增長,2

7、001年1月至9月,全國零售總金額為 26793億元,比2000年同期增長預計全年保持10流右的增長速度,2003年 也可望達10%勺增幅.在全球經(jīng)濟下滑的大背景下,我國的經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定開展, 使零售業(yè)呈現(xiàn)出高速增長的良好態(tài)勢,成了國際零售商眼中的最后一塊蛋糕.2 .參加WTO寸我國零售業(yè)的挑戰(zhàn)和機遇(1) 參加WTO寸我國零售業(yè)的挑戰(zhàn)擠占中國市場份額進入中國的大型零售企業(yè)采取低價策略搶占商場, 紛紛以倉儲式、會員制的 形式給消費者以購物折扣,進而降低商品的價格,不但吸引了大批消費者,還成 為了一些中小商店進貨的渠道,實現(xiàn)了批零一體化.通過價格優(yōu)惠,這些零售企 業(yè)擁有了龐大的穩(wěn)定客源,樹立起了貼

8、近民眾的形象,翻開了當?shù)厥袌?擁有強 大的市場擴張水平. 加劇我國零售業(yè)的市場競爭外資零售業(yè)具有資金和治理的優(yōu)勢,同時又有稅收方面的“超國民收入 , 憑借其低價格等營銷策略,搶占市場并不斷擴大其市場份額,這給我國國有企業(yè) 帶來強大的沖擊和壓力,導致一些國有零售企業(yè)銷量大大下降,其中有些難以維 持甚至破產(chǎn)倒閉. 造成我國的大量利潤外流外資進軍中國市場的目的是為了賺取利潤, 廉價的勞動、優(yōu)惠的稅收待遇使 得國外投資者能夠賺到豐厚的利潤.當外國投資者賺到的利潤和股息大量匯出 時,會導致國內(nèi)外匯的外流,沖擊我國的金融、經(jīng)濟的正常運行.導致了我國的零售業(yè)開展兩級分化由于目前我國政策允許在一些城市及興旺地

9、區(qū)引進外資, 外資進駐的根本都 是一些興旺城市.而對那些欠開展的地區(qū)卻根本無人問津. 這一方面使得我國一 些大城市和興旺地區(qū)零售業(yè)開展迅速,而另一方面,在中西部地區(qū)和一些貧窮地 區(qū)零售業(yè)開展緩慢,不利于國民經(jīng)濟的綜合平衡和開展.(2) 參加WTO寸我國零售業(yè)的機遇 外商對國內(nèi)商業(yè)的資金投入,緩解了國內(nèi)企業(yè)的財務風險.目前,國有內(nèi)貿(mào)企業(yè)的平均資產(chǎn)負債率高于全國國有企業(yè)的平均資產(chǎn)負債 率.在日益劇烈的市場競爭面前,設施嚴重老化的國有流通企業(yè),不進行技術改 造無法適應競爭,借錢改造會形成新的債務包袱. 在這種情況下,同外商合資帶 來資金,緩解了財務風險.彌補了零售網(wǎng)點建設的缺乏長期以來我國商業(yè)的物質(zhì)

10、根底建設相對滯后, 大型百貨商場少,商業(yè)網(wǎng)點不 足,商業(yè)技術根底落后已成為我國大多數(shù)地區(qū)普遍存在的現(xiàn)象. 引入中國零售業(yè) 的外資不但彌補了商業(yè)網(wǎng)點建設的缺乏, 增大了商品的供給量,而且對于我國大 型零售企業(yè)的建設與開展起了很大的促進作用.外商帶來了國際上先進的營銷方式和治理理念這種先進不僅表現(xiàn)在商場設施、購物環(huán)境等“硬件上,而且表達在營銷觀 念、治理模式、效勞文化等“軟件上.先進的營銷方式和科學的治理被帶到了 中國,也留在了中國.為廣闊消費者帶來了更多的利益這種利益表現(xiàn)為兩個方面：一是商品總量的增加,滿足了我國消費需求的增 長.二是中外商品的競爭促使廠家提升商品質(zhì)量,促使零售企業(yè)改善效勞,同時

11、競爭也使得商品價格相對穩(wěn)定.參加WTO對外開放我國零售市場已成為不可阻擋的歷史潮流,中國零售業(yè) 對外開放是機遇與挑戰(zhàn)并存,而且機遇大于挑戰(zhàn),國有零售業(yè)企業(yè)應通過建設自 己的核心水平來增強競爭.我國零售業(yè)開展的趨勢二、我國零售業(yè)開展的趨勢1 .國外零售企業(yè)競爭取勝的法寶一一核心水平在國外零售市場上,居銷售前列的大型企業(yè)往往都是在零售業(yè)中具有自己獨 特的核心水平,本文以沃爾瑪、家樂福的成功為例.(1) 沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r?財富?雜志最近公布的2001年美國500家最大公司排名中,零售業(yè)巨頭 沃爾瑪以億美元的年銷售收入赫然位居榜首,這是美國歷史上效勞業(yè)公司第一次成為?財富?500強的龍頭老大.195

12、5年,?財富?雜志開始給巨型企業(yè)排座次 時,沃爾瑪還根本不存在.1979年,沃爾瑪全年銷售額才首次到達 10億美元, 可到1993年,一周的銷售額就到達這個數(shù),2001年更是一天就可以完成.沃爾 瑪能取得這樣豐碩的成果,就是由于其擁有自己獨特的核心水平.沃爾瑪?shù)谋惧X治理一一突破極限“每當我們浪費一分錢,就等于讓顧客多掏出一塊錢,每當我們替顧客多省 一塊錢,就等于在競爭中向前邁進一步.這是山姆沃爾頓對擁有138萬雇員 的沃爾瑪具有影響力和流傳最廣泛的名言.正是通過嚴格的本錢限制,才使得沃 爾瑪?shù)纳唐氛劭巯蝾櫩妥尷蔀榭赡?才能真正做到“天天平價 .高速擴張一一科技在先早在1997年,沃爾瑪便引入

13、了計算機網(wǎng)絡治理系統(tǒng).1983年,第一個在商 業(yè)領域建起交互式的互動衛(wèi)星通訊系統(tǒng),這些設施在增強沃爾瑪信息治理上起了 決定性的作用,也為物流治理提供了強大的軟件支持和保證.通過這一套系統(tǒng), 沃爾瑪可以在一小時內(nèi)對全球 4000多家分店進行盤點,實現(xiàn)實時限制.高利模式更高更強沃爾瑪始終堅持其贏利模式的創(chuàng)新.從最初的美式折扣店,到后來開展起來 的會員式倉儲店,以及再后來的購物廣場,街區(qū)市場等,沃爾瑪通過不斷的探索 新型零售模式,來適應不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求.(2) 家樂福的低價策略家樂福成立于1958年,經(jīng)過40多年的開展,目前已擁有連鎖超市 9500多 家,分布在世界26個

14、國家和地區(qū),年銷售額突破 600億美元,成為僅次于沃爾 瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?搶占市場,精確選址家樂福的策略是盡早開設自己的分店, 構(gòu)建強大的品牌信譽,鎖定當?shù)氐哪?標消費群,以遏制其他競爭對手的進入.家樂福在選址方面注重的是黃金地段, 通過大量的考察,對當?shù)氐牧闶凼袌霏h(huán)境、競爭態(tài)勢都要進行深入的調(diào)查.大而有別,滿足個性家樂福認為,大規(guī)模銷售可以讓商家從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣, 從而降低采購本錢.具面積雖大,但內(nèi)部設置并非一個模式,而是充分考慮到當 地的消費習慣,各有特色.重視商品流轉(zhuǎn)家樂福堅持從當?shù)亟M織采購外鄉(xiāng)人熟悉的產(chǎn)品,它還特別重視所選商品的流 轉(zhuǎn)性,這使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)完全面

15、向顧客的需求,到達充分的優(yōu)化.2 .核心水平的概念什么是企業(yè)的核心水平？普拉哈拉德和加里哈默爾認為企業(yè)的“核心水平 就是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術,也就是企業(yè)用于競爭 的技能、方法和手段,具體說來核心水平是指能提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能 力和競爭優(yōu)勢根底的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合,是不同技 術系統(tǒng)、治理系統(tǒng)及技能的組合.美國的戰(zhàn)略學家漢爾得與哈默認為,“企業(yè)是一個知識的集體,企業(yè)通過積累過程獲得新知識并使之融入企業(yè)的正式的或非正 式的行為標準中,從而成為左右企業(yè)未來積累的主導力量,即核心水平 .這是 對核心水平的一個熟悉,實施亦如此,核心水平并不是企業(yè)內(nèi)

16、部人、財、物的簡 單疊加,而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢.核心水平能夠提供企業(yè) 戰(zhàn)勝對手的根底,并能幫助企業(yè)獲得商機.以企業(yè)資源為根底的核心水平是企業(yè) 保持競爭力的決定性源泉,企業(yè)如何獲得將自身的資源、知識和潛在水平這些重 要因素加以協(xié)調(diào)和結(jié)合是形成核心水平關鍵中的關鍵.3 .零售企業(yè)的核心水平零售企業(yè)的核心水平,指的是零售企業(yè)內(nèi)一組經(jīng)營技能和效勞技術的和諧組 合,是為顧客創(chuàng)造價值的源泉和準確形成零售企業(yè)經(jīng)營定位的關鍵因素,也是零售企業(yè)獲得超過平均利潤、確立競爭優(yōu)勢的根底.如全球第一大零售商沃爾瑪高 效率低本錢的分銷配送水平、英國馬獅百貨的供給商治理水平就是零售企業(yè)競爭 優(yōu)勢的典型案

17、例.正是以上述核心水平為根底,這些核心水平才能在劇烈的零售 市場競爭中獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢. 從這個角度出發(fā)進行分析,我們會發(fā)現(xiàn),我國 零售企業(yè)當前存在問題的根源,就是由于缺乏這樣一種核心水平.零售企業(yè)核心水平的根本特征：(1)成熟性零售企業(yè)合作水平的內(nèi)涵非常豐富,它是企業(yè)在長期的經(jīng)營治理活動中逐步 培育成熟起來的,形成之后可以為企業(yè)帶來能夠持續(xù)開展的市場競爭力.(2) 獨特性零售企業(yè)核心水平都是結(jié)合本企業(yè)的實際情況形成的,因而其特點難以被其他企業(yè)模仿和替代,顯示出企業(yè)在參與市場競爭中獨樹一幟的水平.(3)延續(xù)性零售企業(yè)核心水平是一種根底性水平, 是一個堅實的平臺,可以有力地支持 企業(yè)向更有潛力

18、的新的市場領域延伸,從而保證了企業(yè)多元化開展戰(zhàn)略的成功.4,零售企業(yè)創(chuàng)立核心水平的作用和意義以核心水平為根底的戰(zhàn)略觀點認為, 企業(yè)現(xiàn)有資源和水平是戰(zhàn)略的根底, 選 定的戰(zhàn)略應該有利于充分開發(fā)、利用與外部環(huán)境中的時機相關的核心水平.現(xiàn)代 零售企業(yè)的競爭根本上可分為三個層次： 核心水平、核心流程和最終市場.這三 個層次由深到淺,發(fā)揮作用的范圍依次縮小、可獲得競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間依次縮 短、對零售企業(yè)長期盈利和生存的作用依次降低.在這三個層次當中,核心水平層次的競爭是其他層次競爭的根底, 是零售企 業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉.(1) 核心水平是零售企業(yè)最有價值的資產(chǎn)這主要表達在核心水平能夠提升零售企業(yè)的經(jīng)營效率

19、,幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值 和降低本錢方面比他們的競爭對手做得更好. 例如,沃爾瑪在分銷配送方面比競 爭對手更低的本錢、更快的速度和更高的效率迅速向各店鋪補充商品的水平,保證了其“天天低價的經(jīng)營宗旨的實現(xiàn),為顧客創(chuàng)造了更多的價值.(2) 核心水平是零售企業(yè)進行差異化經(jīng)營的根底差異化經(jīng)營必須以獨特性的水平為根底,由于核心水平不是單一的技術或技能,而是一組技術或技能的有機結(jié)合,不同要素相結(jié)合決定了不同的核心水平必 然存在的異質(zhì)性,具表現(xiàn)出來的主導優(yōu)勢也存在差異.例如,英國馬獅百貨的核 心水平是建立在大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模零售相結(jié)合的供給治理水平,表現(xiàn)在最終市場上就是優(yōu)質(zhì)低價的自由品牌商品,這顯然與沃爾瑪和麥

20、德龍等企業(yè)形成了明顯 的差異.(3) 核心水平可以使零售企業(yè)形成持久性的競爭優(yōu)勢核心水平既包括公開的知識和技術,又包括不公開的,秘密的知識和技術, 競爭對手可能掌握其中的某些局部, 但要將這些知識和技術有機結(jié)合起來, 再現(xiàn) 企業(yè)的競爭優(yōu)勢,卻絕非易事.例如,凱馬特為了模仿沃爾瑪?shù)姆咒N配送水平, 曾用巨資購置了與沃爾瑪類似的計算機信息系統(tǒng), 但由于沒有掌握其他的知識和 技能,凱馬特的物流系統(tǒng)從來沒有到達過沃爾瑪?shù)男? 最終仍難以防止破產(chǎn)的 命運.核心水平之所以可以使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢, 是由于其自身包含了某 些競爭優(yōu)勢的隔離機制,如因果模糊性、路徑依賴型、社會原因復雜、積累性學 習和不可復

21、原性投資等.(4) 核心水平是零售企業(yè)進入其他經(jīng)營領域的支撐核心水平具有“支持多種最終產(chǎn)品或效勞的潛能,可以使企業(yè)通暢地進入 其他市場,為企業(yè)經(jīng)營的各項業(yè)務提供一條明顯的線索.例如,沃爾瑪利用自己的核心水平不但有效地在零售領域進行擴張,而且還成功地進入了批發(fā)領域.近 年來開始建立集批發(fā)與零售為一體的超級沃爾瑪商店,是企業(yè)的經(jīng)營領域不斷擴 大.三、零售企業(yè)核心水平的創(chuàng)立1 .零售企業(yè)核心水平的創(chuàng)立構(gòu)架核心水平是企業(yè)參與市場競爭贏得競爭優(yōu)勢的最有力也是最有效的“武器,是“企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源；在日趨劇烈的市場競爭中,一個企業(yè)要想長久立 于不敗之地,并持續(xù)、健康地開展下去,就必須始終把培育、保持和運

22、用核心能 力作為企業(yè)一項長期的戰(zhàn)略任務來抓,著力搞好企業(yè)核心水平的開發(fā)與治理工 作,從而使企業(yè)的核心水平日益壯大,為企業(yè)的“長盛不衰奠定堅實而持久的 根底.但核心水平的開發(fā)不是一種自然發(fā)生的過程, 不能依靠經(jīng)營過程中的自發(fā) 性行為自然而然地形成,而應該采用規(guī)劃治理的方法主動實施開發(fā)戰(zhàn)略, 并且借 助于學習工具進一步加以推動.(1) 戰(zhàn)略意圖確實定所謂戰(zhàn)略意圖是指,企業(yè)在系統(tǒng)所分內(nèi)部條件和外部環(huán)境的根底上, 根據(jù)自 身的長期開展目標與開展戰(zhàn)略,制定其核心水平開展目標,即確定要開展什么核 心水平.這些核心水平的內(nèi)涵以及如何將核心水平轉(zhuǎn)化成核心產(chǎn)品等.所以核心水平的開發(fā)必須先從內(nèi)外環(huán)境分析入手.就外

23、部環(huán)境分析而言,由于零售業(yè)態(tài)、 消費者的偏好、競爭規(guī)那么等都可能隨著時間的推移而迅速發(fā)生變化,所以零售企 業(yè)不僅需要分析當前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、目標顧客和主要競爭對手,而且要考慮更廣泛 的競爭空間.如未來可能出現(xiàn)的業(yè)態(tài)、以前為滿足的消費需求,以便盡可能地對 零售業(yè)未來的開展趨勢有一個準確的熟悉. 就內(nèi)局部析而言,主要是審視企業(yè)現(xiàn) 有的資源和水平,明確哪些是自己的優(yōu)勢資源,哪些資源對于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢 至關重要,但目前企業(yè)還不具備.在內(nèi)外環(huán)境分析的根底上,再進一步確定自己 的戰(zhàn)略意圖,即：企業(yè)未來的開展方向是什么？在此方向上企業(yè)準備到達什么樣 的目標？核心水平如何在最終的零售市場上得到表達？戰(zhàn)略意圖確定

24、之后,還要在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛而深入的溝通,使之能被企業(yè)賞析所理解、認同和接受.(2) 建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略意圖的具體化和明晰化.它是識別構(gòu)建何種核心水平及其技 術的未來路線圖.它既能為企業(yè)的內(nèi)部開發(fā)努力提供明確的焦點與清楚的路徑, 又能為企業(yè)從戰(zhàn)略聯(lián)盟中學習提供正確的方向與有效的鼓勵；它既能為企業(yè)高層次治理者的資源配置決策提供樣板和指南, 也能為中低層治理者正確理解資源配 置優(yōu)先級的邏輯以及高層治理者用以維持資源配置一致的原那么提供幫助.如果 說,明確戰(zhàn)略意圖為零售企業(yè)核心水平的建立與提升指明了目標和方向的話,那 么,建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)就是在為零售企業(yè)“鋪設能夠順利到達既定目標的“道路 和“橋

25、梁.因此,企業(yè)高層治理者應當花大量的時間和精力來精心構(gòu)筑企業(yè)級 的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu).(3) 核心水平構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取核心水平并不是指某一種特殊的要素, 而是由一系列根本要素構(gòu)成的,如沃 爾瑪在分銷配送方面的核心水平,就是由計算機信息技術、后勤治理技能與店鋪 治理技能等要素組成.這些要素的取得通常有兩種途徑： 內(nèi)部開發(fā).對大多數(shù) 零售企業(yè)而言,這是一種主要的獲取方式.由于構(gòu)成核心水平的要素是具有“方 法性特征的知識,這些知識的特征是不公開的、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中 難以發(fā)覺、復雜而又自成體系,如零售企業(yè)獨特的文化、員工的技術訣竅、特定 的治理技能等,通常無法從外部要素市場獲取,只能在企業(yè)

26、內(nèi)部開發(fā).外部獲 取.雖然內(nèi)部開發(fā)存在著種種優(yōu)點,但也表現(xiàn)出諸如周期長、本錢高等缺乏,幾 乎沒有一家企業(yè)通過內(nèi)部開發(fā)途徑來獲取構(gòu)成核心水平的所有要素.尤其是在當今社會,隨著市場經(jīng)濟的開展,特別是信息時代和知識時代的商業(yè)背景下, 單個 企業(yè)越來越難以單獨開展,這就使得零售企業(yè)必須借助外部獲取要素. 從而合并、 收購、合資、聯(lián)盟和與外部合作伙伴訂立契約等外部獲取途徑, 顯得越來越重要, 這些方式可以大大節(jié)省時間和降低本錢. 其中戰(zhàn)略聯(lián)盟是國際零售企業(yè)向海外擴 張的重要手段,是一種既競爭又合作的新型國際商業(yè)資本運作模式.例如家樂福 順應這一重要的治理趨勢,通過商業(yè)資本跨越國際的合作和聯(lián)盟, 不僅在歐

27、洲市 場上獨占鰲頭,而且在中國市場上實現(xiàn)了快速開展.(4) 核心水平構(gòu)成要素的整合核心水平來自于要素間有效的整合. 有效的整合,一方面要求堅強員工的激 勵和培訓,由于核心水平對人力資源有著高度的依賴型,企業(yè)的員工局部承當著 核心水平載體的功能.尤其是在零售企業(yè),競爭的不僅僅是商品價格的上下,很 大程度上與企業(yè)的效勞水平息息相關.大家都知道對于零售企業(yè),顧客接觸最多 的現(xiàn)場員工的素質(zhì)直接影響企業(yè)的形象. 而這一局部員工的素質(zhì)相對于治理層有 一定的差距,這就要求企業(yè)通過各種培訓來提升其素質(zhì), 通過各種鼓勵手段提升其工作的積極性,從而提升效勞水平,增強企業(yè)的競爭水平.另一方面,核心能 力又并非存在于

28、任何單個的個人之中, 而是植根于企業(yè)的組織環(huán)境之中,因此企 業(yè)必須努力塑造有利于學習和創(chuàng)新的、 開放的組織機制和環(huán)境條件.可以通過制 定與企業(yè)開展戰(zhàn)略相適應的員工培養(yǎng)方案, 加大對教育培訓的投入,通過多元化 的培訓體系,定期向員工特別是治理層人員傳遞新知識、 新技術和WT或口識,提 高他們的治理水平、業(yè)務水平和勞動技能.止匕外,零售企業(yè)的核心水平應該給最 終的零售市場中的顧客帶來獨特的價值, 因此,整個整合過程必須表達“以顧客 為中央的根本原那么.(5) 核心水平的更新與提升在當前的超級競爭環(huán)境下,核心水平的培育不是一勞永逸的,不可能是一成 不變的,而是應該隨著環(huán)境的動態(tài)變化而不斷地予以更新與

29、提升.由于任何水平的價值都可能隨著時間的推移而衰減, 隨著環(huán)境的改變而變化,特別是在核心能 力的構(gòu)建過程中需要大量的專用性資產(chǎn)投資, 當外部環(huán)境變化時,這種核心水平 極有可能演變?yōu)楹诵膭傂?雖然更新與提升核心水平可能會降低中短期的組織效 率,但是可以允許組織有較少的組織依賴性, 增強了組織長期的競爭力.以沃爾 瑪為例,該公司最初的成功是基于在店址選擇方面的水平, 不像大多數(shù)零售企業(yè) 在大城市的黃金地段,而是根據(jù)當時自身的條件以大型折扣零售店尚未開發(fā)和尚 未完全開發(fā)的小城鎮(zhèn)作為店址選擇的目標, 并在地區(qū)壟斷和區(qū)域經(jīng)濟性方面取得 了明顯的優(yōu)勢.在經(jīng)營過程中,沃爾瑪獲取了大量有關運輸、倉儲、溝通和庫

30、存 治理方面的技能、知識和經(jīng)驗,并逐漸積累整合為分銷配送方面的核心水平.隨 著零售業(yè)的進一步開展,隨著競爭壓力的增大,沃爾瑪?shù)曛愤x擇水平在創(chuàng)造競爭 優(yōu)勢方面的作用逐漸衰減了,但新的核心水平已成為了沃爾瑪開展的又一塊基 石,所以沃爾瑪能憑借自己新的核心水平在競爭中立于不敗之地,取得更好的發(fā)展.2 .零售企業(yè)構(gòu)建核心水平應注意的幾個問題以上所述的核心水平的構(gòu)建過程只是一種一般性的描述,具體操作過程中,還應該結(jié)合零售行業(yè)的特性及我國零售企業(yè)自身的特征. 尤其需要注意以下幾個 方面的問題：(1) 零售企業(yè)的核心水平具有不同于制造企業(yè)自身獨有的特性由于零售行業(yè)一般并不生產(chǎn)有形產(chǎn)品, 其主要職能是進行商品

31、流通、以效勞 為顧客創(chuàng)造價值,其價值鏈構(gòu)成在業(yè)務流程、組織治理方式等方面都有自己的特 點,這就決定了其核心水平也具有自己鮮明的特色. 零售企業(yè)的核心水平更多 的表達在效勞、而不是產(chǎn)品上,為顧客所創(chuàng)造的價值也更多地表現(xiàn)在交付時間、 便利性和價格上.組織治理水平在零售企業(yè)的核心水平中具有更重要的地位, 而與技術水平相比,組織治理水平中隱含知識的比重更大, 對組織學習的要求也 更高,所需的培育時間也往往更長.零售行業(yè)具有不同的業(yè)態(tài),如百貨商店、 超級市場、倉儲式商場、專賣店、便利店等,而不同業(yè)態(tài)有著自身獨特的特征, 對核心水平的要求也往往不同.因而,從整體上來看,零售業(yè)的核心水平也往往 更加復雜.(2) 核心水平的培育應從抓好根底治理入手我國的零售企業(yè),在進入市場經(jīng)濟之后,雖然治理水平總體上有了一定提升, 向治理要效益已經(jīng)成為人們的共識,但大多數(shù)零售企業(yè)尤其是國有零售業(yè)的治理 中仍摻雜著許多人為因素及感情因素, 治理的組織化程度較低,有效的規(guī)章制度 和約束監(jiān)督機制實施不利,加之機構(gòu)臃月中、人浮于事等等弊端,從整體上來看管 理效率仍然比擬低下,這無疑也增加了核心水平培育的難度. 因此,要培育更高 層次的核心水平,我國零售業(yè)必須先從根底治理工作入手,增強治理的組織化、 制度化建設,切實把各項規(guī)章制度落到實處,為核心水平的培育打下良好的根底.(3) 信息技術在核心水平的開發(fā)和利用中