波音的供應鏈管理

1、.波音的供應鏈管理波音公司作為美國最重要的軍工企業(yè)之一、一個龐大的企業(yè)集團，它的供應鏈管理是非常有效。以波音747飛機的制造為例，一架飛機需要400萬余個零部件，這些零部件絕大部分并不是由波音公司自己生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個大企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。我國的四大飛機工業(yè)公司這幾年也就承擔了波音737300、737700、757、MD82、MD9030等機種的平尾、垂尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉包”生產(chǎn)任務。那么面對如此龐大的供應鏈和數(shù)目繁多的供應商，做好供應鏈管理就成為波音保障飛機按時交付的首要問題。為此，波音公司的注重以下管理環(huán)節(jié)：a. 加強對供應商管理，建

2、立協(xié)同管理信息平臺波音公司的專業(yè)化、社會化程度很高，其主承包商主要進行總體設計和系統(tǒng)集成，并研發(fā)、制造少數(shù)核心技術的關鍵分系統(tǒng)和零部件，其余大量的分系統(tǒng)和部件主要靠社會上其他專業(yè)化公司轉包和分包。其主要通過兩種手段對遍布世界各地的供應鏈體系進行管理。其一，波音制定了嚴格的供應商資質認證標準，對供應商所提供的零配組件的質量、進度等各方面有著嚴格的要求，優(yōu)質的原材料及各種配件為波音公司制造一流的產(chǎn)品提供了前提和保障。其二，波音運用高科技手段為自己打造了一個完善、高效的供應鏈協(xié)同管理信息化平臺。波音公司不但通過網(wǎng)絡將遍布世界各地的研發(fā)、采購和制造體系緊密結合，更開辟了網(wǎng)上銷售業(yè)務，成為最早使用電子商

3、務的飛機制造商。波音飛機的組裝流程為（以波音787為例）：首先由系統(tǒng)供應商提供零配件，再交由架構供應商進行安裝，安裝完成的產(chǎn)品則給予前置組裝廠進行部分組裝，最后才送到位于華盛頓州的飛機組裝廠，進行最后的成品組裝，而波音本身只負責產(chǎn)品設計和最后的組裝作業(yè)，其余全委托給供應商完成。如下圖所示。圖 1 波音787的供應鏈整合架構為了能準時地生產(chǎn)出產(chǎn)品，制造程序需要環(huán)環(huán)相扣，因此，每一個階段的供應商都希望能掌握上一階段供應商的需求、生產(chǎn)計劃、何時交貨等信息，方便自身規(guī)劃產(chǎn)能，也讓生產(chǎn)更有效率。b. 與主要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系波音公司和其主要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，比如波音公司和Northro

4、p公司之間的合作關系就是靠相互抵押來維持。Northrop為波音747和767飛機提供許多零部件，由于為波音的特殊需要服務，Northrop不得不對專用資產(chǎn)進行重大投資，由于產(chǎn)生了與這種投資相聯(lián)系的巨大成本，Northrop依賴于波音，而波音處于可能違背原先協(xié)議的有利地位，它可以運用威脅把訂單轉給其他供應商作為壓低價格的手段。但實際上，波音不可能這樣做，因為該企業(yè)還是Northrop軍需部門的主要供應商。波音也不得不進行專用資產(chǎn)投資為Northrop的需要服務。因此，雙方是互相依賴的，也是互相制約的，每家公司都握有抵押品，可以用來作為制約另一家公司違背原先定價協(xié)議的保險。波音公司通過這種方式和

5、Northrop公司建立了長期合作的雙贏的關系，但這種關系的維持也需要采取適當?shù)拇胧?，來確保供應鏈價值最大化。為了更好地與供應商合作，波音公司公開自己的供應鏈關鍵指標，為每個供應商改進供應鏈管理提供依據(jù)。例如GKN航空航天北美公司，是一家飛機引擎生產(chǎn)商，他們的最大客戶是波音公司。GKN公司成立于2001年，當時波音公司將飛機零部件生產(chǎn)外包而專注于整機裝配，于是將原有的零部件生產(chǎn)部門賣給現(xiàn)在的GKN公司。即便如此，由于波音當時采取了新的采購策略，例如最低和最高庫存量和柔性采購計劃等，因此GKN始終不能很好地與波音的供應鏈整合。面對挑戰(zhàn)，GKN開發(fā)了一套能保證GKN生產(chǎn)與波音需求相匹配的系統(tǒng)-Se

6、ntinel，它是一套事件驅動型制造系統(tǒng)，即通過收集波音公司基于WEB的門戶系統(tǒng)中的一些關鍵指標，反饋給GKN的ERP系統(tǒng)。Sentinel可以分析波音公司零部件使用情況，及時調整GKN的零部件生產(chǎn)計劃。該系統(tǒng)的使用后，GKN的庫存周轉率提高了38%，庫存量減少了35%，并節(jié)約了大約2500萬美元的資金。此外，由于Sentinel能自動處理數(shù)據(jù)收集、分析等工作，GKN還縮減了20%的人員。在Sentinel的開發(fā)過程中，波音公司積極給予GKN公司的大力的幫助，波音公司召集銷售訂單分析、合同及定價、生產(chǎn)控制和ERP分析等方面的資深員工，幫助GKN公司整理出系統(tǒng)需求，使開發(fā)出的系統(tǒng)能更好的滿足波音

7、公司。對此，波音公司的采購總監(jiān)Cassandra認為：“為什么困擾波音公司的問題在行業(yè)內普遍存在，最根本的原因就是各供應鏈中的企業(yè)各自為陣，缺乏合作。而GKN的成功告訴我們，必須加強合作企業(yè)間的溝通，因為同在一條供應鏈上注定我們是相互連接的?！彼€舉例說：“假如GKN的某個供應商不能按時交貨，而波音公司卻不聞不問，這對我們都是極為不利的?！眂. 物料需求管理波音公司在倉儲管理上也很有特色，波音C17飛機組裝廠2002年獲工業(yè)周刊的最佳車間運作的評價，其將勞動力降低到2/3時產(chǎn)量卻超過2倍，這充分說明波音C17飛機生產(chǎn)部門創(chuàng)造了奇跡。而這一奇跡是在采用新的倉庫管理系統(tǒng)（WMS）、水平轉盤揀選系統(tǒng)

8、、新的MRP軟件以及供應鏈管理技術后發(fā)生，說明采用新的技術可以使生產(chǎn)運作效率明顯提高。這些新系統(tǒng)的實施可以有效追蹤管理3萬個庫存單元和8000套的零部件，減少了審查監(jiān)督人員數(shù)目，從而降低飛機組裝成本。過去，波音在生產(chǎn)車間設置有許多倉庫，技術工人在生產(chǎn)線上等待接收工具、零部件和耗材如鉆頭和扣件等的配送。所有的等待實質上都意味著浪費制造時間。波音對每月需要的零件和可供消耗的產(chǎn)品有大體的測算，但只是估計值。在還沒有進行業(yè)務流程再造的前七年時間里，波音公司的3萬個庫存單元中有25%成為呆滯庫存，不能提供給生產(chǎn)線使用。波音為此花費了兩年半的時間讓工人和800家供應商學習適應配套件和主要機身零部件物流的J

9、IT方式。波音C17組裝廠將存儲的零件和套件移到外部的倉庫，倉庫配置應用倉庫管理系統(tǒng)(Catalyst International) 和射頻數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(Intermec)， 以確保對所有存貨的追蹤。零件和套件的揀選由包括兩個轉盤組成的水平轉盤系統(tǒng)(Diamond Phoenix)管理。倉庫系統(tǒng)高20英尺、深65英尺、寬35英尺。工人通過一個剪式的升降臺在轉盤系統(tǒng)中上下移動。轉盤系統(tǒng)可容納8000套件和3萬個庫存單元。大宗原料存儲在懸臂架上，使用揀選叉車（Crown）、滑板車（Cushman）以及起重叉車(Yale and Hyster)人工裝卸搬運。通過將大宗原料和零部件移到外部倉庫，波音增加了生產(chǎn)占地面積，可容納裝配生產(chǎn)兩倍的飛機。倉庫信息管理系統(tǒng)可以跟蹤庫存水平并與供應商的緊密聯(lián)系以便保有合適的存貨。在生產(chǎn)制造時，通過任何工作站的零配件上的條碼都被掃描，監(jiān)控記錄每個生產(chǎn)工序需要的零配件數(shù)量，每天生產(chǎn)結束時工作臺沒有額外剩余的零配件。而在過去，零配件的供應很難真實掌握，生產(chǎn)線上散落大量零配件，剩余的零配件不得不重新搬回到倉庫。d. 配送管理波音公司在供應鏈的末端配送環(huán)節(jié)也做了很多工作。2006年3月15日，波音和日本航空公司（JAL）簽署了一項協(xié)議，協(xié)議規(guī)定，波音將管理日航的大部分零備件庫存，從而降低日航的運營成本。波音和日航曾于2001年簽署過協(xié)議，雙方同意由波音管理一些范