北新建材的采購管理

1、感謝你的觀看北新建材的采購管理1北新建材的 MRP 采購管理一、引言如今， 采購進貨的協(xié)同作業(yè)已經(jīng)在集團型企業(yè)內(nèi)部發(fā)生， 許多集團型企業(yè)往往包含多個業(yè)態(tài)， 同時涉及采購的多個環(huán)節(jié)， 對它們的協(xié)同往往能夠?qū)崿F(xiàn)集團企業(yè)的集團管控，提升企業(yè)的效率和競爭力。二、案例背景作為中國新型建材工業(yè)的搖籃，北新集團多年來一直在品牌、質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)模等方面引領(lǐng)中國新型建材工業(yè)的發(fā)展， 致力于為社會大眾提供健康環(huán)保的建筑建材產(chǎn)品。近年來，通過資本運作及資源整合，北新集團已形成了“以投資建材制造企業(yè)為依托， 以全球物流貿(mào)易為發(fā)展基礎(chǔ)， 積極發(fā)展木制品及集成房屋事業(yè)” 的業(yè)務(wù)架構(gòu)。 目前， 北新集團建材產(chǎn)業(yè)投資的業(yè)務(wù)觸

2、角從新型建材行業(yè)延伸到水泥、復(fù)合材料及工程服務(wù)的領(lǐng)域，并依托產(chǎn)業(yè)、品牌和資本等優(yōu)勢，以全球化為視角， 致力于大木業(yè)、 大物流格局的構(gòu)建和節(jié)能省地型生態(tài)人居的開發(fā)推廣。作為一個不斷創(chuàng)新的成長型企業(yè)， 北新集團以科學(xué)發(fā)展觀作為企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)方針，追求企業(yè)與社會的和諧發(fā)展，并秉承“善用資源，服務(wù)建設(shè)”的產(chǎn)業(yè)理念，努力以卓越的產(chǎn)品和服務(wù)回報社會，回報大眾。三、案例陳述北新建材在實施采購 ERP 的過程中也遇到了種種困難，如人員認識不足、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難、員工計算機應(yīng)用水平參差不齊等。 ERP 實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到采購、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)管理的方方面面，必須要得到各級領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，

3、特別是在實施過程中會牽涉到一些企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 更需要企業(yè)一把手的支持。 因為一旦項目的主要負責(zé)人在權(quán)限方面有所限制，在協(xié)調(diào)方面也就可能會遇到困難。全面吸收 ERP 的管理思想， 再造企業(yè)流程是北新建材在實施ERP 過程中始終貫穿的一條主線。按照 ERP 的管理思想再造業(yè)務(wù)流程，是ERP 成功的關(guān)鍵，而這又恰恰是ERP 實施中最困難的。 ERP 實施要求企業(yè)按照 ERP 的管理思想對組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、權(quán)力利益等重新調(diào)整、劃分和分配，以確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。 北新建材的業(yè)務(wù)流程是通過ISO9000 認證的，為向 ERP 靠攏提供了條件，但即便如此，如果完全按照 E

4、RP 的流程實施，不考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀也不實際， 特別是對外來的 ERP 軟件。 北新建材的做法是上提下拉，盡量按照ERP 的要求梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，但做適當?shù)淖兺ǎ员ＷCERP 項目能順利實施。四、案例分析北新建材為擴大自己在全國市場上的競爭力， 在全國范圍內(nèi)確立了以訂單信息流 (CRM) 為中心拉動物流、 資金流和商流的戰(zhàn)略， 主要是通過建立以工業(yè)制造為中心， 以戰(zhàn)略供應(yīng)商為長期合作伙伴， 以物流倉為主分撥配送中心為輔的物流模式來實現(xiàn)。下面是北新建材物流管理的工作方法和經(jīng)驗。1、(CRM)訂單信息系統(tǒng)運用北新建材的物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺是通過全國互連網(wǎng)在集團內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)的基礎(chǔ)上構(gòu)建的， 因此

5、， 這種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺的形成， 解決了公司在全國異地控制與管理的問題， 實現(xiàn)了公司全國統(tǒng)購統(tǒng)銷的統(tǒng)一管理， 客戶把需求與提貨或交付的指定地點告知總部， 同時總部通過網(wǎng)絡(luò)將訂單信息傳遞給各生產(chǎn)制造或分撥配送服務(wù)中心，從而實現(xiàn)交付。北新建材的訂單流是現(xiàn)代企業(yè)物流的起點， 訂單作為流程的源頭， 企業(yè)按照客戶訂單組織拉動采購、生產(chǎn)、庫存、倉儲、銷售、分撥配送等全部經(jīng)營活動，從接到訂單起，就開始了采購、分撥的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同步開始。由于物流技術(shù)及現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機管理的支持，北新建材采用的（ JIT ）分撥流程為企業(yè)的未來提供了一個可持續(xù)發(fā)展的空間， 主要是因為訂單流的暢通流動是帶動物流發(fā)展

6、的動力。 北新集團通過對訂單流進行分層分類的處理， 調(diào)和了因訂單流壓力對物流系統(tǒng)產(chǎn)生的影響， 具體而言有以下幾點： 首先， 采用因品種而分類的辦法。 由于北新集團并不是單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)， 同時， 同一產(chǎn)品又要滿足不同使用者而產(chǎn)生不同規(guī)格形式， 訂單流的第一道程序就是將這些不同產(chǎn)品規(guī)格進行分類，對于不同產(chǎn)品，或是不同規(guī)格的同一產(chǎn)品，公司都對其著碼（ SQ號） ，根據(jù)代碼，把訂單錄入計算機管理系統(tǒng)，系統(tǒng)將會反映此種產(chǎn)品所在庫存位置、數(shù)量及可分配值，通過系統(tǒng)展示的信息，打開計算機產(chǎn)品庫的代碼，發(fā)布調(diào)配命令， 進行計算機系統(tǒng)中的產(chǎn)品調(diào)配， 當然， 這種調(diào)配并未完全實現(xiàn)對客戶的實物交付， 計算機識別系統(tǒng)

7、， 只是將貨物信息傳遞地給下一步將要進行實物交付的物流分撥中心或是生產(chǎn)制造工廠，得到系統(tǒng)指示后進行下一步的流通與運作。其次， 根據(jù)客戶用貨地點進行分類。 對于常用貨物的訂單流， 我們根據(jù)客戶提貨地點的不同， 在取得客戶認同的前提下， 將訂單進行二次分類。 借用計算機技術(shù)， 在系統(tǒng)中進行一系列的排列， 將系統(tǒng)命令發(fā)布給離客戶較近的中心庫， 此時的庫房的操作過程與第一種相同， 同時計算機系統(tǒng)還將庫存剩余量及時反映到總部計算機界面，便于總部監(jiān)控。最后， 公司根據(jù)客戶產(chǎn)品的訂單的需求時間不同， 進行訂單流的分配。 除標準規(guī)格產(chǎn)品外， 其余特種規(guī)格產(chǎn)品， 及非常用產(chǎn)品， 公司都會進行及時地采購與規(guī)劃。

8、在銷售過程中， 這種訂單的分配時有發(fā)生， 如何將貨物及時的交付到客戶的手中，不僅是物流的過程，也是企業(yè)生產(chǎn)能力的充分體現(xiàn)。2、實施（VMI）的庫存管理（ VMI ）供應(yīng)商管理庫存， VMI 的核心思想在于制造、銷售商放棄商品庫存控制權(quán)， 而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向， 即由供應(yīng)商依據(jù)商家提供的每日日看板或商品銷售資料和庫存中、 貨架上情況來集中管理庫存， 替商家下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。（1） 、北新建材供應(yīng)商管理戰(zhàn)略： VMI 幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息， 并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)， 降低供需雙方的庫存成本。目前

9、許多跨國巨頭和國內(nèi)知名制造企業(yè)都在擁抱VMI ，并享受著由它帶來的豐盛果實： 提高庫存周轉(zhuǎn)率， 降低庫存成本， 消滅庫存冰山，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化、專業(yè)化、協(xié)同化效應(yīng)。 （家電制造企業(yè)、汽車制造企業(yè)等）（ 2 ） 、 向市場需求延伸管理： 現(xiàn)代物流管理理論認為， 庫存與服務(wù)水平總是相互矛盾的。 提高顧客服務(wù)水平就需要更多的緩沖庫存以減少缺貨， 提高準時交貨率（ LIT ） ；而降低庫存水平又會增加缺貨的可能性，影響服務(wù)水平。早在 20世紀 80 年代末，沃爾瑪和寶潔就開始實施VMI ，但當時并未引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的重視。 隨著產(chǎn)品壽命周期縮短， 需求不確定性的加大， 顧客對服務(wù)水平要求的不斷提

10、高，庫存與服務(wù)水平的矛盾更加突出。同時，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息共享能力增強，信息成本下降， VMI 優(yōu)越性也逐步顯現(xiàn)。目前北新建材已實現(xiàn)將VMI 應(yīng)用于與全國分銷商或代理商之間。公司為了準確地掌握實際需求信息， 將分銷商的庫存納入自己的管理范圍 （ ERP 的管理） ，通過庫存信息間接地了解市場需求信息。在VMI 中，由公司確定產(chǎn)品的銷售價格， 并根據(jù)庫存信息來設(shè)定分銷代理商的安全庫存， 決定著分銷代理商的再訂貨點及訂貨量，以此為主要依據(jù)，指導(dǎo)并安排自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。3、降低經(jīng)營成本實施逼近零庫存戰(zhàn)略VMI 不僅加快了整個供應(yīng)鏈上下游面對市場的回應(yīng)時間， 較早得知市場準確的銷售信息， 而且

11、可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運作成本， 即降低供應(yīng)商、公司與銷售商因市場變化帶來的不必要的庫存， 達到挖潛增效， 開源節(jié)流的目的。對于制造企業(yè)來說， VMI 允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠程管理客戶需求的庫存，完成補貨循環(huán)， 將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻； 對于分銷商和零售商來說， VMI 可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。通過幾年的實施， VMI 被證明是比較先進的庫存管理辦法。 VMI 由上游企業(yè)擁有和管理庫存， 下游企業(yè)只需要幫助上游企業(yè)制定計劃， 從而使下游企業(yè)實現(xiàn)零庫存，上游企業(yè)庫存大幅度減小，逼近零庫存。公司實施 VMI 的管理，也表現(xiàn)出一些局限性。首先表現(xiàn)在VMI

12、 管理中供應(yīng)商和銷售代理商協(xié)作水平有限；其次是VMI 對于企業(yè)間的信任要求較高；再次是 VMI 中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供應(yīng)商處于主導(dǎo)地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商， 難免造成失誤； 最后是 VMI 的實施減少了庫存總費用， 但在 VMI系統(tǒng)中，庫存費用、運輸費用和意外損失不是由用戶承擔，而是由供應(yīng)商承擔。由此可見， VMI 實際上是對傳統(tǒng)庫存控制策略進行 “責(zé)任倒置” 后的一種庫存管理方法，這無疑加大了供應(yīng)商的風(fēng)險。為了有效控制上述風(fēng)險， VMI 在應(yīng)用過程中要和其他先進的庫存控制方法配合使用，比如聯(lián)合庫存管理、多級庫存優(yōu)化和控制等。聯(lián)合管理庫存( JointlyManaged Inv

13、entory , JMI)類似于 VMI,供需雙方在共享庫存信息的基礎(chǔ)上，以消費者為中心， 共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃與銷售計劃， 將計劃下達到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。在計劃執(zhí)行的過程中，加強相互間的信息交換與協(xié)調(diào)。 JMI可以看作是VMI 的進一步發(fā)展與深化， 通過共享庫存信息聯(lián)合制定統(tǒng)一的計劃，有利于改善供應(yīng)鏈的運作效率，增強企業(yè)間的合作關(guān)系。五、案例問題及解決方法1 、 上述的第二和第三點主要都是由人的因素造成的， 建立良好的合作關(guān)系，制定合理的框架協(xié)議，才能夠有效的避免它們所產(chǎn)生的風(fēng)險。2、對訂單流的準確、及時處理成為公司物流事業(yè)關(guān)鍵。企業(yè)做的任何規(guī)劃與導(dǎo)向， 也必然會以自身的物流能力為

14、中心， 二者之間相互影響， 也越來越被諸多企業(yè)所發(fā)現(xiàn)， 如何兼容并包將是每個企業(yè)值得思考的問題。 通過與不同企業(yè)的物流經(jīng)驗進行交流， 也可以不斷向世界先進物流企業(yè)學(xué)習(xí)， 選擇適合自己企業(yè)的發(fā)展的方向， 以訂單流為中心， 是北新集團現(xiàn)行物流的方式， 展望中國物流乃至世界物流的發(fā)展前景，物流的發(fā)展將會使企業(yè)所有的經(jīng)營管理模式涵蓋于其中。3 、 VMI 和傳統(tǒng)模式的關(guān)鍵區(qū)別在于，供應(yīng)商由原來努力將商品推銷給分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)榕Φ貛椭咒N商銷售； 供應(yīng)商、 分銷商和代理與零售商共同關(guān)注如何更有效地將更多的商品賣給最終客戶。 VMI 的理念是正確的， 但是由于種種因素，使其在應(yīng)用的時候存在一定的風(fēng)險。應(yīng)用不當， VMI 確實很麻煩；應(yīng)用合理，VMI 將幫助你消滅庫存冰山。六、案例總結(jié)從北新物流管理整體而言， 北建新材對采購與庫存控制方面做得還是很成功的作為一