大連中遠(yuǎn)物流薪酬政策

1、.大連中遠(yuǎn)物流薪酬政策說明1、 薪酬政策制定說明薪酬政策的制定是為了明確企業(yè)最為重要的人力資源激勵制度薪酬制度在設(shè)計(jì)過程中所應(yīng)遵循的原則，以便使制度內(nèi)容具有整體性和合理性。2、 薪酬與薪酬政策的定義企業(yè)薪酬，是指企業(yè)員工在雇用關(guān)系下通過辛勤付出或工作所獲得的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。企業(yè)薪酬政策，是指企業(yè)為制定自身的薪酬體系所依據(jù)的各種原則和具體方針。3、 薪酬政策設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是：服從企業(yè)戰(zhàn)略需要，從企業(yè)整體目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)制定，具有較高的科學(xué)性，較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性、合理性和可操作性，具有一定的前瞻性。4、 公司薪酬管理三項(xiàng)基本原則是：效率、公平、合法。在此基礎(chǔ)上，大連中遠(yuǎn)

2、物流在制定薪酬政策時應(yīng)遵循以下原則：1) 戰(zhàn)略指導(dǎo)與前瞻性原則， 即公司薪酬政策及其它績效與激勵制度均應(yīng)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以公司職能戰(zhàn)略的目標(biāo)分解為出發(fā)點(diǎn)；在一定程度上適應(yīng)公司未來的發(fā)展方向及可能的市場環(huán)境變化趨勢。2) 績效優(yōu)先原則， 偏重激勵措施與績效結(jié)果的聯(lián)系性，充分利用以薪酬為主的激勵手段提高企業(yè)整體績效。3) 科學(xué)性原則， 堅(jiān)持以現(xiàn)代人力資源管理理論和實(shí)踐成果為基礎(chǔ)，不斷應(yīng)用和改進(jìn)企業(yè)的薪酬管理手段及工具。4) 靈活性授權(quán)原則， 即公司薪酬政策應(yīng)具備一定的靈活性，以便在特點(diǎn)不同的業(yè)務(wù)部門實(shí)行有控制的分級授權(quán)績效管理和浮動工資管理。5) 穩(wěn)定性原則， 充分考慮公司國有企業(yè)的歷史特點(diǎn)，對企

3、業(yè)內(nèi)部特定群體進(jìn)行適當(dāng)照顧。5、 公司薪酬政策的制定應(yīng)考慮各方面的影響因素。影響因素包括：企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)文化特點(diǎn)、人力資源戰(zhàn)略、人力成本預(yù)算、企業(yè)歷史特點(diǎn)等。n 企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向“做大物流，做精船代，做強(qiáng)貨運(yùn)”n 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1. 船代業(yè)務(wù)做精船代：市場放開使得公司的非班輪船務(wù)代理業(yè)務(wù)量下滑，利潤率也正受到影響。而班輪船代業(yè)務(wù)的增長，可歸功于國家整體良好的出口形勢、集裝箱運(yùn)輸方式的發(fā)展及公司在經(jīng)營規(guī)模、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、配艙能力和貨運(yùn)量等方面的綜合優(yōu)勢。面對激烈的競爭，尤其是價(jià)格競爭，公司將利用自身優(yōu)勢，實(shí)施差異化競爭策略，精化船代業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)涵，通過規(guī)?；I(yè)化、信息化等手段提高船代

4、業(yè)務(wù)的服務(wù)水準(zhǔn)，強(qiáng)化公司的品牌優(yōu)勢，從而將公司的品牌和服務(wù)水平做成行業(yè)的標(biāo)竿，無形中抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻、提高競爭對手的經(jīng)營成本，鞏固自身的市場地位和利潤水平。但從中長期來看，“自船自代”的大趨勢將不可避免的使班輪船代業(yè)務(wù)陷入萎縮的境地。1） 班輪（現(xiàn)狀描述組織結(jié)構(gòu)、人員總量、業(yè)務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營現(xiàn)狀、戰(zhàn)略方向、人力資源支持要求、績效管理導(dǎo)向-需激勵的行為或內(nèi)部未來績效特點(diǎn)）2） 非班輪，2. 貨代業(yè)務(wù)做強(qiáng)貨運(yùn)：貨運(yùn)業(yè)務(wù)的概念比較寬泛，它可以涵蓋貿(mào)易供應(yīng)鏈上的多個環(huán)節(jié)，而當(dāng)這些環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化操作并被有效地連通、整合時，貨運(yùn)的形態(tài)將更加接近物流的形態(tài)。因此，做強(qiáng)貨運(yùn)、實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作，可以被看成是做

5、大物流的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。同時，貨運(yùn)業(yè)務(wù)所帶來的運(yùn)量是支持和吸引船代業(yè)務(wù)的重要因素，而船代業(yè)務(wù)的發(fā)展同樣可以為貨運(yùn)業(yè)務(wù)帶來更多的機(jī)會，因此做強(qiáng)貨運(yùn)和做精船代是相互支撐、相互促進(jìn)的。目前，公司一方面要加強(qiáng)貨運(yùn)市場營銷能力，一方面要提高自身的操作專業(yè)性和協(xié)作能力，使得貨運(yùn)業(yè)務(wù)強(qiáng)在能力、強(qiáng)在管控、強(qiáng)在規(guī)模。1） 傳統(tǒng)貨代，2） 油輪代理，3. 物流業(yè)務(wù)做大物流：公司正對物流業(yè)務(wù)實(shí)施增長戰(zhàn)略，利用、整合中遠(yuǎn)及外部的各方面資源，以更強(qiáng)的實(shí)力向更多的客戶提供全面、專業(yè)的第三方綜合物流服務(wù)。在未來，公司通過長期運(yùn)作，將以貨為中心的傳統(tǒng)貨運(yùn)經(jīng)營模式向以客戶為中心的綜合物流經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，影響、轉(zhuǎn)化一部分傳統(tǒng)的運(yùn)輸需

6、求，實(shí)現(xiàn)整合硬環(huán)境、帶動軟環(huán)境，從而使物流業(yè)務(wù)逐步發(fā)展成為公司的核心業(yè)務(wù)。1） 產(chǎn)品物流，2） 工程物流，n 企業(yè)文化導(dǎo)向公司缺欠系統(tǒng)的企業(yè)文化及其管理機(jī)制，當(dāng)前的企業(yè)文化主要是歷史形成，有以下幾個基本特點(diǎn)：首先，員工對企業(yè)整體發(fā)展方向缺乏理解，多數(shù)員工更關(guān)心自身收益，而不去考慮企業(yè)的未來，企業(yè)的命運(yùn)與員工命運(yùn)的聯(lián)系程度不高，員工觀念陳舊，大鍋飯思想仍然很嚴(yán)重；其次，多數(shù)員工對工作能夠盡職盡責(zé)，部門協(xié)作關(guān)系良好，團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣比較積極；再次，制度性文化導(dǎo)向薄弱，由于除業(yè)務(wù)以外的基礎(chǔ)管理比較薄弱，制度建設(shè)空白較多，企業(yè)制度對員工觀念和企業(yè)整體文化的引導(dǎo)作用體現(xiàn)較少。針對以上特點(diǎn)，除應(yīng)系統(tǒng)提高企業(yè)基礎(chǔ)的

7、制度管理水平外，在人力資源管理中，應(yīng)該以應(yīng)當(dāng)鼓勵的企業(yè)文化為導(dǎo)向，考慮績效和薪酬制度的內(nèi)容。例如，對企業(yè)提倡的行為，如努力工作（業(yè)績突出）、團(tuán)隊(duì)合作（部門績效整體提高）、學(xué)習(xí)精神（學(xué)歷提高）、無私奉獻(xiàn)（加班加點(diǎn)、不計(jì)個人得失）等進(jìn)行一定的物質(zhì)和精神激勵。n 人力資源戰(zhàn)略以最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源為宗旨，強(qiáng)化績效管理對整個人力資源管理的核心作用，通過薪酬等綜合激勵手段鼓勵競爭，鼓勵員工自我管理、自我發(fā)展、不斷學(xué)習(xí)；通過績效管理的推行并結(jié)合競爭上崗等形式的具體手段，實(shí)現(xiàn)人員的合理化流動，使企業(yè)人才能夠良性循環(huán)。n 人力成本預(yù)算即應(yīng)考慮集團(tuán)所設(shè)定的工資總額的特點(diǎn)，量入為出。在此方面考慮的內(nèi)容包

8、括對原有薪酬結(jié)構(gòu)（工資、福利、服務(wù)的分類）、總體成本結(jié)構(gòu)，按部門劃分、按薪酬不同內(nèi)容劃分的各部分所占比例，以及發(fā)放的特點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析。n 其他問題之一 薪酬改革過程中的員工身份問題，公司由于歷史上形成的特點(diǎn)，在員工構(gòu)成上包含正式工、大集體、臨時工等多種身份。對此，在現(xiàn)代企業(yè)制度的前提下，不考慮 “身份”、同工同酬應(yīng)該是今后公司政策的方向。解決歷史問題，應(yīng)看到特定的情況進(jìn)行區(qū)別對待。對 “大集體”員工，實(shí)質(zhì)上是指不在集團(tuán)給區(qū)域公司的定員范圍內(nèi)，社會保險(xiǎn)帳戶不在集團(tuán)的長期性員工，其特點(diǎn)是與正式工工作差別極小、學(xué)歷普遍較低。針對這部分員工，在薪酬確定過程中，可根據(jù)其與崗位說明書中學(xué)歷等任職要求的差距

9、下調(diào)一定工資等級，以降低其崗位工資和績效薪點(diǎn)水平，只要將所有人的總體預(yù)算上調(diào)幅度控制在20%以內(nèi)，即可倒推出下調(diào)工資等級的標(biāo)準(zhǔn)；在福利待遇方面也可照此辦理。對 “臨時工”群體，主要是兩種類型，一種是市場配置的低附加能力員工，如打字員、司機(jī)、清潔工、廚師等，可明文規(guī)定這類崗位必須使用臨時工，臨時工待遇采取談判或議價(jià)工資制，由人力資源部根據(jù)大連人才市場相關(guān)價(jià)格水平制定工資。在此類崗位上的原有正式工可保留原待遇兩年，之后在內(nèi)部仍無崗位安排且競聘中仍沒有轉(zhuǎn)崗的，可采取買斷身份，下崗再培訓(xùn)的辦法處理；另一種則是與正式工同樣工作的臨時工，可凍結(jié)當(dāng)前待遇不變，根據(jù)績效考核結(jié)果，令連續(xù)1-2年成績優(yōu)異者轉(zhuǎn)為正

10、式合同制員工。臨時工的福利除法定福利外，可降低幅度，與正式工相比享有較少類型的福利。對營銷類臨時工，采取銷售人員工資管理辦法，不在此列。n 其他問題之二 老員工觀念問題，由于有較長的“國營”企業(yè)歷史，公司中工齡超過20年的老員工不在少數(shù)。傳統(tǒng)國企中“論資排輩”、“國家養(yǎng)我一輩子”等落后觀念在公司中仍舊很有市場，并且這些員工對變革經(jīng)常造成各種阻力。應(yīng)該看到的是，這部分員工從歷史上講對公司是做出過很多貢獻(xiàn)的，由于行業(yè)特點(diǎn)這些員工年紀(jì)大了以后，在體力上、業(yè)務(wù)上與年輕人相比確實(shí)會有一些不同的情況。因此，作為還有一定經(jīng)濟(jì)能力的大連中遠(yuǎn)物流在處理這個問題上本著關(guān)心、愛護(hù)、補(bǔ)償老職工的原則，在薪酬改革過程中

11、應(yīng)遵循以下原則：一，在崗工資總水平不下降；二，績效管理實(shí)行后任務(wù)分配適當(dāng)傾斜照顧；三，待崗待遇適當(dāng)照顧；四，福利待遇從優(yōu)；五，競聘上崗分?jǐn)?shù)加分；六，工齡津貼分檔定額；七，公司所有優(yōu)厚待遇公開宣布。在此前提下，通過一段時間的績效考核工作的推進(jìn)，老員工將會理解公司的做法，觀念問題將逐步得以解決。*;薪酬政策1、 薪酬目標(biāo)，是薪酬制度的指導(dǎo)方針，是衡量薪酬制度成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。大連中遠(yuǎn)物流的薪酬目標(biāo)即滿足前述各項(xiàng)薪酬制定原則。2、 內(nèi)部一致性，是指在同一組織內(nèi)部不同職位之間或不同技能水平之間的比較。這種比較是以對企業(yè)貢獻(xiàn)水平為依據(jù)的。公司執(zhí)行定期進(jìn)行工作分析的制度，公司對部門和所有崗位、崗位編制應(yīng)具有

12、明確的指導(dǎo)性文件工作描述體系。工作描述體系應(yīng)作為公司人力資源管理（包括薪酬、績效管理、招聘、培訓(xùn)、晉升等）的基礎(chǔ)性文件。公司應(yīng)每隔一定階段（12年）在更新工作描述體系的基礎(chǔ)上，以崗位說明書為基礎(chǔ)，運(yùn)用崗位評價(jià)技術(shù)對所有崗位進(jìn)行崗位評價(jià)，以崗位相對價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)整員工薪酬相對數(shù)量。公司應(yīng)用薪點(diǎn)法（28因素法）作為公司基本崗位評價(jià)方法，并制定相關(guān)制度及程序，其內(nèi)容及程序應(yīng)得到職代會的認(rèn)可。崗位評價(jià)程序必須是公開透明的，對于崗位評價(jià)的結(jié)果公司領(lǐng)導(dǎo)班子有權(quán)在一定范圍內(nèi)做出修正，但其結(jié)果必須得到評價(jià)委員會的認(rèn)可。崗位評價(jià)的排序結(jié)果與崗位預(yù)期整體收入掛鉤（不僅與崗位工資掛鉤，完全銷售類員工除外）。公司薪酬制

13、度在滿足內(nèi)部一致性的前提下應(yīng)支持以下幾方面內(nèi)容，即支持業(yè)務(wù)部門員工的一崗多能，人員內(nèi)部流動；支持跨職能協(xié)調(diào)；反映經(jīng)營目標(biāo)；支持團(tuán)隊(duì)與個人績效管理的深化；培養(yǎng)對企業(yè)的長期責(zé)任感。3、 外部競爭力，是指企業(yè)參照同類企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)為自身薪酬進(jìn)行定位，通常工資總額不是唯一因素，員工的福利與服務(wù)也是衡量因素，如員工工作安全性。薪酬水平，公司薪酬整體水平應(yīng)保持在大連地區(qū)同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，管理崗位薪酬水平應(yīng)保證在全國同行業(yè)中的中上游水平。薪酬結(jié)構(gòu)，公司薪酬結(jié)構(gòu)包含崗位工資、績效工資、年終獎、特別獎勵、津貼、福利。（完全銷售類員工的崗位工資采用底薪制，不設(shè)年終獎，不普遍提供福利菜單）崗位工資、績效工資 總額排

14、序依據(jù)崗位評價(jià)結(jié)果而定。崗位工資與績效工資比例根據(jù)職能部門與業(yè)務(wù)部門的不同特點(diǎn)設(shè)計(jì)。職能部門以工作任務(wù)考核為主，績效工資比例原則上不高于30%；業(yè)務(wù)部門績效工資比例原則上不低于40%。部門長，主管崗位績效工資比例較員工應(yīng)提高10%。這兩部分的總額不應(yīng)超過總預(yù)算的70%（排除福利成本）。業(yè)務(wù)部門績效工資特點(diǎn)不同，應(yīng)掌握靈活性，以團(tuán)隊(duì)績效激勵為主采用薪點(diǎn)法在部門內(nèi)部進(jìn)行二次分配；職能部門績效工資應(yīng)盡量以事件考核為主，公司相應(yīng)的應(yīng)該建立月度書面工作計(jì)劃與總結(jié)制度，作為考核依據(jù)。年終獎 主要根據(jù)公司全年（或半年）整體績效水平確定，主要結(jié)合員工能力與工作態(tài)度考核成績發(fā)放。年終獎總額不應(yīng)超過總預(yù)算的15%

15、（排除福利成本）。特別獎勵，根據(jù)公司激勵的需要，可設(shè)立若干特別獎勵，如總經(jīng)理特別獎。并且可將部分預(yù)算與部門績效工資總預(yù)算直接掛鉤，作為部門經(jīng)理可自行支配的獎金預(yù)算，以便部門（尤其是業(yè)務(wù)部門）針對較為復(fù)雜的情況做出靈活和及時的強(qiáng)化激勵。特別獎勵總額不應(yīng)超過總預(yù)算的10%（排除福利成本）。津貼，根據(jù)公司對不同報(bào)酬支付的需求，公司應(yīng)設(shè)立所需要的各種津貼。如，車補(bǔ)、餐補(bǔ)等。可將員工年功工資調(diào)整為工齡津貼，工齡津貼應(yīng)適當(dāng)傾向于長期服務(wù)的員工。針對工資轉(zhuǎn)軌中部分員工收入變動過大的情況，可設(shè)立特殊津貼以補(bǔ)齊差額，作為過渡性薪酬項(xiàng)目；對通過談判工資招收的特殊人才，在不影響工資體系的前提下，可通過特殊津貼一項(xiàng)進(jìn)

16、行補(bǔ)差。福利，公司應(yīng)根據(jù)國家政策法規(guī)規(guī)定為員工繳納各項(xiàng)保險(xiǎn)和公積金，這部分稱為法定福利。此外，公司根據(jù)自身能力為員工提供的非工資報(bào)酬均為企業(yè)福利（公司福利），公司福利可包含節(jié)假日紅包、免費(fèi)工作餐、教育補(bǔ)貼等形式。企業(yè)福利不應(yīng)過高提升當(dāng)期成本，應(yīng)盡量避免成為保健因素，以保持適當(dāng)激勵性為佳。與績效激勵相結(jié)合的福利菜單形式可作為公司績效工資的良好補(bǔ)充。福利菜單中的內(nèi)容，應(yīng)以醫(yī)療保險(xiǎn)、教育補(bǔ)貼、養(yǎng)老金等為主，員工個人應(yīng)繳納不超過20%的比例，以便使員工更加意識到福利的價(jià)值。公司在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)可推出ESOP（職工持股計(jì)劃）作為長期激勵的手段，其前提是盡可能與集團(tuán)保持一致，并爭取適當(dāng)?shù)亩愂諆?yōu)惠，以便與企業(yè)年

17、金相結(jié)合。公司薪酬制度在滿足外部競爭性的前提下應(yīng)支持以下幾方面內(nèi)容，即服從集團(tuán)整體薪酬指導(dǎo)方針和公司薪酬預(yù)算方案；保持整體薪酬水平在大連同業(yè)中的領(lǐng)先地位和全國同行業(yè)中的中上游地位；業(yè)務(wù)部門績效領(lǐng)先策略；職能部門基本工資為主，與企業(yè)整體效益掛鉤策略。4、 員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可年功定酬，通過工齡津貼采用分時段待遇不同的辦法對長期服務(wù)的員工進(jìn)行激勵。績效定酬，通過績效工資的浮動使員工了解到其收入與個人及團(tuán)隊(duì)績效的聯(lián)系性，引導(dǎo)員工行為。激勵指導(dǎo)，在績效考核制度中明確要求在績效評價(jià)過程中的溝通和反饋，并通過企業(yè)層面的強(qiáng)力推動使績效溝通成為績效管理的主要內(nèi)容，避免僅注重結(jié)果不注重過程的績效管理方式。公司薪酬制度在認(rèn)可員工貢獻(xiàn)的前提下應(yīng)支持以下幾方面內(nèi)容，即績效考核到人；全體員工的收入與企業(yè)整體效益掛鉤；業(yè)務(wù)部門收入與團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)掛鉤；業(yè)務(wù)部門有一定的考核分配權(quán)，以利于內(nèi)部平衡。 5、 薪酬管理政策規(guī)劃，公司年度薪酬規(guī)劃應(yīng)與人力需求計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等內(nèi)容配套，在年度計(jì)劃過程中一并完成，以期具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)作用。預(yù)算，年度薪酬預(yù)算應(yīng)與各種人力資源計(jì)劃相協(xié)調(diào)，避免脫節(jié)現(xiàn)象。薪酬政策調(diào)整后應(yīng)進(jìn)行試算，使預(yù)算水