績效指標(biāo)分解的工具與方法

1、績效指標(biāo)分解的工具與方法績效管理并不是完成一套制度就萬事大吉了，真正使用績效管理發(fā)揮重大作用的不完全是鼓勵工資。實際上，績效管理體系的魅力所在，是由于它能夠引導(dǎo)大家發(fā)現(xiàn)績效差距并尋找解決之道，如果為考核 而考核終將事倍而功半難成正果?？冃е笜?biāo)分解過程中，從公司層面的總目標(biāo)到部門目標(biāo)再到崗位目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是一個因果關(guān)系環(huán)環(huán)相 扣的目標(biāo)鏈。然而一些企業(yè)由于指標(biāo)分解過程只停留在部門層面，部門負(fù)責(zé)人對下屬的指標(biāo)確定缺乏有 針對性的溝通，造成個人與企業(yè)的指標(biāo)沒有什么因果關(guān)系。還有一些部門領(lǐng)導(dǎo)講指標(biāo)進(jìn)行簡單的除法， 按人頭數(shù)和任務(wù)量將指標(biāo)原封不動地傳遞給下屬，完成了所謂指標(biāo)由上到下層層分解。這種做法使主管 的

2、壓力傳遞給了員工，卻不一定能保證任務(wù)如期完成。這種現(xiàn)象我們稱之為“指標(biāo)平移，也就是簡單 地將指標(biāo)分擔(dān)給部門或崗位，沒有科學(xué)的分解過程，沒有找到因果關(guān)系，使指標(biāo)從一開始就沒有多大成 功概率。如何使得指標(biāo)之間具有科學(xué)的因果關(guān)系，清理指標(biāo)之間的脈絡(luò)，需要采用三類主要方法：一類是基 于財務(wù)關(guān)系的指標(biāo)分析，一類是基于因素關(guān)系的指標(biāo)分析，還有一類使基于相關(guān)關(guān)系的關(guān)鍵成功要素分 析。方法一：利用財務(wù)工具分解運算關(guān)系績效考核指標(biāo)首先可通過財務(wù)關(guān)系進(jìn)行分析，有些指標(biāo)通過另一些指標(biāo)相乘或相除得出，有些指標(biāo) 那么是其他指標(biāo)相加或相減得出。因此，對這類指標(biāo)可以從計算公式入手。比方，銷售凈收入等于銷售收 入減去銷售折扣

3、；本錢總額那么由銷售稅金、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用等組成；凈利潤由銷售凈收 入加其他利潤減本錢總額再減所得稅構(gòu)成。我們用追根溯源的方法分解這些財務(wù)指標(biāo)，到達(dá)細(xì)化目的。在分解過程中可以借助一些著名的財務(wù)分析工具，比方杜邦分析評價法。它可以直觀地告訴我們， 資產(chǎn)報酬率等于銷售凈利潤和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的積，而銷售凈利率又等于凈利潤除以銷售凈收入等等一系列 財務(wù)關(guān)系。利用財務(wù)運算關(guān)系，容易找到指標(biāo)的因果關(guān)系，便于構(gòu)建指標(biāo)體系。當(dāng)然為了考核方便，并 表達(dá)管理側(cè)重點，如果運算有重疊局部，一定要加以簡化，使指標(biāo)資源得到最有效的利用。比方，國家 電網(wǎng)公司提出“一強三優(yōu)的戰(zhàn)略，其中之一使“資產(chǎn)優(yōu)良，根據(jù)這一績效關(guān)

4、鍵成功領(lǐng)域，可以分解 出假設(shè)干財務(wù)指標(biāo)，比方銷售凈利潤增長率，繼續(xù)對此指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)運算關(guān)系的分解，從收入角度分解出 售電量增長率、平均電價增長率、電費回收率、市場占有率。從支線損率降低率、管理費用降低率等考 核指標(biāo)見圖 1 1方法二：利用關(guān)鍵成功要素CSFCSF法分解相關(guān)關(guān)系我們知道，不是所有指標(biāo)都存在財務(wù)運算關(guān)系，一些指標(biāo)之間存在必然聯(lián)系，卻無法用公式加以表 示。這種情況下，首先要區(qū)分指標(biāo)是何種關(guān)系，指標(biāo)分解時往往有兩種關(guān)系，一種被稱為“相關(guān)關(guān)系， 一種被稱為“因果關(guān)系。相關(guān)關(guān)系是指存在必然聯(lián)系，但不一定存在因果關(guān)系，或者說產(chǎn)生重要影響 但不一定存在可以直接量化表達(dá)的因果關(guān)系。這種情況在企業(yè)

5、管理中大量存在，也就是說，產(chǎn)生同樣結(jié) 果的原因可能千差萬別。在績效管理中尋找相關(guān)關(guān)系一般可以采取討論的形式，把要分解的指標(biāo)借助大家的經(jīng)驗深入展開。 首先分析關(guān)鍵成功要素，然后落實為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。最難的工作不是第一步，而是堅持往下分解，即把 這一簡單步驟進(jìn)行二級、三級、四級分解，不斷尋找相關(guān)關(guān)系，最終找出整個指標(biāo)體系。例如，平安是 生產(chǎn)型企業(yè)的大事，而造成不平安的原因很多，除了各種規(guī)章制度以外，怎樣利用考核指標(biāo)提高平安管 理水平，值得我們思考。以電力企業(yè)為例，平安管理在不同部門存在不同的關(guān)鍵成功要素CSFCSF所承當(dāng)著調(diào)度運行管理、電網(wǎng)保護(hù)管理、調(diào)度自動化管理、通信管理四局部核心職能，也是部門的

6、四大 關(guān)鍵成功要素。對每一項關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分解得出調(diào)度責(zé)任事故件數(shù)、保護(hù)定值計算正確率、調(diào)度自 動裝置正確動作率、通信保障率四個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。繼續(xù)這樣的分解工作，我們可以對調(diào)度責(zé)任事故件 數(shù)進(jìn)行再分解，把它分解成為合理安排運行方式和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行調(diào)度操作兩個關(guān)鍵成功要素，與之對應(yīng)的關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)是過失次數(shù)和操作票合格率見表。如此類推，我們還可以繼續(xù)得出三級、四級關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)，不僅完成了指標(biāo)分解工作，也是對管理流程關(guān)鍵點的深入思考，這正是績效管理的真實意圖。表“全年平安事故次數(shù)指標(biāo)關(guān)鍵成功要素法的多級分析單位一級分類二級分類名稱關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)度運行管理調(diào)度責(zé)任事

7、故件數(shù)合理安排運行方式過失次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行調(diào)度操作操作票合格率保護(hù)定值計算正確調(diào)電網(wǎng)保護(hù)管理度調(diào)度自動裝置正確所調(diào)度自動化管理動作率通信管理通信保障率暢通自動化通道通道中斷時間暢通調(diào)度只會通道通訊中斷時間運執(zhí)行“兩票三制“兩票使用率工設(shè)備按時輪換率區(qū)嚴(yán)格收送電制度設(shè)備帶缺陷投運率方法三：用魚骨圖、帕累托圖分解因果關(guān)系魚骨圖又稱因果圖，是企業(yè)管理中的一個常用工具，一般要配合帕累托圖一起使用。六西格瑪管理 提出了一個因果分析圖，在績效管理中發(fā)揮著巨大作用，它能夠幫助任職者明確績效考核目標(biāo)。這類因 果分析圖首先要求任職者對結(jié)果進(jìn)行六個維度的一級分解，包括測量、設(shè)備、人員、環(huán)境、方法、原料， 英文縮寫簡稱

8、“ 4MIPIE4MIPIE o o 此工具揭示了影響業(yè)績的最主要的六個方面，我們可以借助這一引導(dǎo)往下繼 續(xù)分解，進(jìn)入二級分解過程。如圖2 2 所示，假設(shè)在測量方面，我們發(fā)現(xiàn)存在“原因一，繼續(xù)進(jìn)行因素分析，我們又得出兩個因素：“原因 T T 和“原因 2 2。以此類推，沿著“ 4MIPIE4MIPIE六條線路，我們便可 以輕松地將業(yè)績指標(biāo)分解開來，并找到影響結(jié)果指標(biāo)的各類因素。魚骨圖的畫法還有一些小技巧，比方， 我們可以將主管判斷對結(jié)果指標(biāo)影響較大的因素，擺放在靠近“魚頭的位置，之后再用數(shù)據(jù)重點分析驗 證。有了上述眾多因素的分析，下面就要定指標(biāo)了。那么，如何對指標(biāo)進(jìn)行取舍呢？此時可以借助魚骨圖的配套工具“帕累托圖。通過統(tǒng)計不同的原因所占的比率，可以畫出一幅帕累托圖，如圖3 3 所示，圖中柱狀局部是因素出現(xiàn)頻次，曲線表示占總因素的積累百分比。一般而言，累計80%80%的影響會有 20%20%的要素造成，這就是著名的“二八法那么。圖3 3 是宜家企業(yè)進(jìn)行“數(shù)據(jù)采集成功率指標(biāo)分解時的帕累托圖，通過圖示分析，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)躍然紙上，用數(shù)據(jù)說話進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)選取，可以抓住關(guān)鍵問題并通過考核集中精力解決。關(guān)