《管理會計》習題

1、第1章管理會計概論案例分析南方電器公司開發(fā)了一種高速度、低成本的復印機。這種復印機主要供家庭使用。然而，隨 著南方電器公司的顧客逐漸意識到南方電器公司生產(chǎn)的復印機既便宜又好用，越來越多的小企業(yè)也開始使用 這種復印機。由于一些企業(yè)大量訂購該產(chǎn)品，銷售量直線上升。但是，這些企業(yè)的過度使用導致機器某些 部件損壞，而保修條款規(guī)定，不論復印機的使用量多少，其保修期都是兩年。結(jié)果，南方電器公司為更換損 壞的部件而承擔了高額成本。南方電器公司董事會的季度例會即將召開，副總會計師張三需要編制一份相關(guān)情況的報告，但是，張 三很難預(yù)測這件事的確切影響；另一方面，許多企業(yè)用戶開始向競爭對手購買更為昂貴的復印機。顯然

2、， 維修成本上升影響了南方電器公司的盈利能力。張三盡其所能地為董事會準備了一份概括當前形勢的報告。南方電器公司的總會計師李四十分關(guān)注這份報告對董事會的影響。她并非不贊同這些分析，但是，她 認為這將給人們留下管理不力的印象，甚至可能使董事會決定停止生產(chǎn)這種復印機。在與工程部負責人會 談之后，李四認為只要稍微改動該復印機的設(shè)計就可以滿足對復印機使用率高的顧客的需求，而停止生產(chǎn)該 復印機可能使南方電器公司錯過一個獲利機會。李四把張三叫到她的辦公室，要求他刪除報告中有關(guān)部件損壞的內(nèi)容。她說這些內(nèi)容只需要向董事會口 頭匯報，同時說明該問題在技術(shù)上即將得到解決就可以了。但是，張三堅持認為，如此修改報告可能

3、誤導董事會。因為這個問題對公司盈利能力存在潛在的負面影響。閱讀上述資料之后，根據(jù)美國管理會計師職業(yè)道德行為準則，回答下列問題：(1)李四對張三的要求道德嗎？為什么？(2)張三如何解決這個問題？第2章多維成本觀念計算題1 華美公司的成本總額由直接材料成本、直接人工成本、制造費用和銷售及管理費用構(gòu)成。有關(guān)數(shù)據(jù) 如下：(1 )直接材料成本、直接人工成本和制造費用為成本總額的80% ；(2)直接材料成本、直接人工成本占上述直接材料成本、直接人工成本和制造費用三項成本之和的 80% ；(3)直接材料成本為上述直接材料成本、直接人工成本兩項成本之和的75% ；(4)間接材料成本為制造費用的20% ； (5

4、)耗用材料成本總額為512,000元。根據(jù)上述資料， 請問：(1)直接材料成本為多少？(2)間接材料成本為多少？(3)直接人工成本為多少？(4)制造費用為多少？(5)銷售及管理費用為多少？(6)成本總額為多少？2 南方公司只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品。其過去的歷史成本數(shù)據(jù)顯示：與最高業(yè)務(wù)量(75,000件)及最 低業(yè)務(wù)量(50,000件)相對應(yīng)的成本總額分別為176,250元和142,500元。南方公司的成本總額包括變動成本、固定成本和混合成本三類。南方公司對最低業(yè)務(wù)量下的成本總額進行分析得 到如下信息：變動成本總額固定成本總額混合成本總額成本總額50,000元60,000 元如果南方公司某年度計劃生

5、產(chǎn)65,000件。根據(jù)上述32,500元資料，要求計算其混合成本總額和成本總額。142,500元第3章標準成本法計算題某企業(yè)采用標準成本法，A產(chǎn)品的正常生產(chǎn)能量為1,000件，單位產(chǎn)品標準成本如下：直接材料：0.1 （公斤）X150 （元/公斤）=15元直接人工：5 （小時）X4 （元/小時）=20元制造費用：其中：變動性制造費用：6,000元/1,000件=6元/件固定性制造費用：5,000元/1,000件=5元/件單位產(chǎn)品標準成本46元本月生產(chǎn)A產(chǎn)品800件，實際單位成本為：直接材料：0.11 （公斤）XI40 （元/公斤）=15.4元直接人工:5.5 （小時）X3.9 （元/小時）=21

6、.45元制造費用：其中：變動性制造費用：4,000元/800件=5元/件固定性制造費用：5,000元/800件=6.25元/件單位產(chǎn)品實際成本48.1元根據(jù)上述資料，要求：（1 ）計算直接材料成本差異。（2 ）計算直接人工成本差異。（3）計算變動性制造費用差異。（4）計算固定性制造費用差異。案例分析奧運公司是臺灣商人在廣東省東莞市投資生產(chǎn)吉他的企業(yè)。該公司總經(jīng)理陳斌是臺灣人。在他接任這家 公司總經(jīng)理之前，該公司的總經(jīng)理由大陸本土的一位職業(yè)經(jīng)理人擔任。之前，奧運公司的產(chǎn)品都采用實際成 本法核算。因為原來的總經(jīng)理認為實際成本法能幫助他及時了解每把吉他的成本，能夠及時地控制成本。然 而，經(jīng)歷兩年的運

7、營過程之后，該公司臺灣總部發(fā)現(xiàn)，該公司成本狀況不能令總部滿意，成本水平一直不能 降低下來。于是，臺灣總部就派了多年從事成本管理工作的陳斌接替原來的總經(jīng)理。陳斌提出在奧運公司實施標準成本法。于是，他要求下屬準確地描述該公司的生產(chǎn)流程。隨后，下屬向 陳斌報告如下情況：奧運公司設(shè)有兩個部門，一個是吉他身構(gòu)造部門，另一個是吉他成品部門。在吉他身構(gòu)造部門，高度熟 練的技術(shù)人員制成木質(zhì)吉他，并貼上幾層木版。然后，這些構(gòu)造部門的完工產(chǎn)品送到了成品部門，并在那里 包上邊、裝上琴弦。成品部門的工人還把這些吉他調(diào)好聲音，并進行檢測。聽了上述報告之后，陳斌聘請了幾位信息專業(yè)人士調(diào)查了競爭對手的成本情況。一個多月之后

8、，這幾位 信息專業(yè)人士分別提交了報告。在幾份報告中，成本狀況最好的公司是這樣的：（1）直接人工構(gòu)造部門：3小時，單位工資率20元/小時成品部門：1.5個小時，單位工資率25元/小時(2)直接材料每把吉他耗費的鑲面板為4公斤，其價格是10元/公斤琴弦每條的標準價格為5元，需要5條琴弦其他的各種輔助材料成本是5元/件(3)變動性制造費用構(gòu)造部門工時：3個小時/件，動力費成本是1.5元/小時，鑲木版的沖洗費是2元/工時成品部門工時：1.5個小時/件，動力費是1.5元/小時，檢測費用2元/小時(4)固定性制造費用構(gòu)造部門每月的生產(chǎn)工時：1,500小時構(gòu)造部門的每月的固定性制造費用為：廠房折舊100,0

9、00元設(shè)備折舊85,000元保險20,000元車間管理人員工資15,000元合計220,000元成品部門每月的生產(chǎn)工時：1,500小時成品部門的固定性制造費用為：廠房折舊80,000元設(shè)備折舊65,000元保險15,000元車間管理人員工資10,000元合計170,000元根據(jù)上述資料，要求：(1 )如果奧運公司以該競爭對手的成本數(shù)據(jù)為標準成本，請制定奧運公司的標準成本。(2)奧運公司以該競爭對手的成本數(shù)據(jù)制定標準成本可能產(chǎn)生什么問題？(3)如果陳斌只是通過個人的決策制定了標準成本，進而在奧運公司推行標準成本法，可能產(chǎn)生什 么影響？(4)陳斌還需要做什么工作，以確保標準成本法能夠在奧運公司順利

10、實施并取得滿意的效果？第4章變動成本法計算題西北公司2010年9月份的產(chǎn)銷量資料如下表所示：月份期初存貨本期生產(chǎn)量本期銷售量期末存貨9月份02,000 件1,000 件1,000 件西北公司2010年9月份投產(chǎn)的2,000件產(chǎn)品全部在本月完工。其生產(chǎn)成本情況如下表所示(單位： 元)：成本項目單位成本直接材料10直接人工10變動性制造費用10單位變動成本百計30西北公司生產(chǎn)車間每月固定性制造費用 10,000元，這些成本在每個月產(chǎn)量為1 2,000件間保持不變。西北公司2010年9月份的非制造成本情況如下表所示：單位：元)：項目固定性費用單位變動性費用銷售費用2,00020管理費用2,00010

11、財務(wù)費用1,0000單位變動性費用是每銷售1件產(chǎn)品的費用。單位產(chǎn)品銷售價格為100元。根據(jù)上述資料，要求：(D運用變動成本法，為西北公司上述經(jīng)濟業(yè)務(wù)做出必要的會計分錄、編制其利潤表并指出其期末 庫存商品的價值。(2)運用完全成本法，為西北公司上述經(jīng)濟業(yè)務(wù)做出必要的會計分錄、編制其利潤表并指出其期末 庫存商品的價值。(3)期末，為西北公司做出必要的會計分錄將變動成本法轉(zhuǎn)化為完全成本法。案例分析五連公司是生產(chǎn)口服液的國有企業(yè)。年生產(chǎn)能力是40,000,000瓶。2000年生產(chǎn)和銷售10,000,000瓶，該年度既沒有期初存貨，也沒有期末存貨。2000年度的利潤表(單位：元)如下：銷售收入30,00

12、0,000銷售成本變動成本10,000,000固定性制造費用24,000,000銷售毛利-4,000,000銷售與行政管理費用(假設(shè)全部為固定性費用)5,000,000稅前利潤-9,000,000該公司上級領(lǐng)導以及董事會都十分重視這筆虧損，因此，專門召開會議研究如何扭轉(zhuǎn)虧損。會上，董事長對目前的總經(jīng)理很不滿意，提出更換總經(jīng)理的提議，眾人都同意。另外，提出讓該公司的 原來的一名主管財務(wù)工作的副總經(jīng)理趙詡擔任總經(jīng)理。報酬方面，趙詡的要求是：不領(lǐng)取固定工資，而是領(lǐng)取稅前利潤的10%。董事會與上級領(lǐng)導研究討論，最終同意這個方案，并且簽訂了聘用合同。趙詡上任后，立即狠抓生產(chǎn)，使得該公司的生產(chǎn)產(chǎn)量上升到3

13、0,000,000瓶。2001年度，銷售量保持在2000年的水平上。在其他條件不變的情況下，該公司2001年實現(xiàn)了稅前利潤7,000,000元。 在經(jīng)過注冊會計師審計之后，經(jīng)董事會核實，該公司按照合同約定支付給趙詡700,000元的年薪。就在這個 時候，趙詡聲稱，該公司已經(jīng)實現(xiàn)利潤了，他已經(jīng)完成歷史使命。他準備接受另外一家公司總經(jīng)理的聘任， 所以辭去了總經(jīng)理的職位。根據(jù)上述材料，回答下列問題：(1 )該公司的2001年度7,000,000元的稅前利潤是怎么來的？請分別利用完全成本法 和變動成本法為該公司編制2001年度的利潤表。(2)如果你是該公司董事長，你認為趙詡這種做法合理嗎？第5章本量利

14、分析計算題1 利用本量利分析，填補下表空缺(？)的數(shù)據(jù)。(1)(2)(3)r (4)銷售額9 800,000?1,100,000變動成本400,000? 500,000220,000貝獻毛益總額? 150,000800,0007 *固定成本與費用300,000?*?7 稅前利潤7 400,000400,000盈虧臨界點銷售額400,000800,000?7 2高地公司是生產(chǎn)旅行包的專業(yè)生產(chǎn)商，擁有兩個很有名的旅行包品牌，產(chǎn)品受到世界各地旅行者、冒 險者等等人的歡迎。該公司在過去一年里生產(chǎn)和銷售了100,000只背包。每只背包的平均價格是200元。單位變動性制造成本是50元，單位變動性銷售成本是

15、40元，固定成本中，制造費用為4,000,000元，銷售費用為2,000,000元。年末沒有存貨，不考慮所得稅。要求：(1 )計算高地公司以銷售量表示的盈虧臨界點。(2)為了達到10,000,000元的利潤，明年應(yīng)該銷售多少只背包？(3)該公司預(yù)計明年由于競爭狀況惡化，需要投入更多資金進行廣告等等，估計明年 的變動性銷售成本將增加20%，銷售費用將增加1,000,000元，而價格保持不變。計算明年需要達到多少的銷售量，才能實現(xiàn)10,000,000元的目標利潤？3已知某公司生產(chǎn)A、B、C、三種產(chǎn)品，其固定成本總額為19,800元，三種產(chǎn)品的有關(guān)資料如下表所示：品種銷售單價(元)銷售量(件)單位變

16、動成本(兀)A2,000601,600B50030300c1,00065700要求：(1)計算該公司的加權(quán)平均盈虧臨界點銷售額及各產(chǎn)品的盈虧臨界點銷售量。(2)計算該公司的稅前利潤。4某公司生產(chǎn)和銷售A、B兩種產(chǎn)品，單位售價A產(chǎn)品為5元，B產(chǎn)品2.50元，A產(chǎn)品貢獻毛益率為 40%，B產(chǎn)品貢獻毛益率為30%，全月固定成本為72,000元。本月份各產(chǎn)品的預(yù)計銷售量A產(chǎn)品為 30,000件，B產(chǎn)品為40,000件。請計算以下指標：(1)盈虧臨界點銷售額。(2) A、B兩種產(chǎn)品的盈虧臨界點銷售量。(3)用金額表示的安全邊際。(4)本月的預(yù)計稅前利潤。第6章短期經(jīng)營決策計算題1 華強汽車配件公司是通用

17、汽車中國分公司汽車零部件的長期供應(yīng)商。根據(jù)通用公司的要求，在汽車零部件生產(chǎn)過程中需要增加一種塑料配件。這種配件的年需要量為40,000件。該公司目前有一部分剩余生產(chǎn)能力，可以自己生產(chǎn)這種配件，這部分剩余生產(chǎn)能力目前沒有其他用途。如果自制，其單位生產(chǎn)成本如下表所示(單位：元)。直接材料28直接人工14變動性制造費用10固定性制造費用10合計62除了上述生產(chǎn)成本之外，如果自制，還要花費生產(chǎn)準備成本和產(chǎn)品設(shè)計成本共計10Q00J元。 現(xiàn)有一家塑料制品公司，同樣可以生產(chǎn)該種配件。該塑料制品公司向華強公司提出的報價方案是：全年 按照2,400,000元的價格向華強公司提供40,000件該種塑料配件，同時

18、按照200,000元的價格租用華強公 司的剩余生產(chǎn)能力。 要求：(1)在自制方案和外購方案中，華強公司應(yīng)選擇哪個方案？ (2)華強公司在決定是否外購過程中，還要考慮哪些戰(zhàn)略上的因素？ 2巨能實業(yè)公司是玻璃建筑材料生產(chǎn)商。最近接到一份訂單，要求訂購一種特種玻璃。定單數(shù)量為 10,000塊特種玻璃，每塊玻璃價格為8元。這種玻璃的質(zhì)量要求比該公司現(xiàn)有產(chǎn)品低。該公司管理會計師被要求提供決策幫助，為此，他獲取了以下的數(shù)據(jù)。 根據(jù)以前的生產(chǎn)記錄：(1 )這種玻璃每塊需要0.8公斤TB101號原料。而由于該公司不經(jīng)常生產(chǎn)這種玻璃，故日常生產(chǎn)中并不經(jīng)常需要TB101號原料。但是目前手頭剛好有以前生產(chǎn)剩余下來的

19、TB101號原料足夠生產(chǎn)。這些庫存積壓的TB101號原料賬面價值是3.2元/公斤，如果目前對外出售，售價為3元/公斤。 (2)生產(chǎn)這種玻璃每塊需要的直接人工成本為2元。(3)單位變動性制造費用為 2元。 (4)單位固定性制造費用為 2元。 該公司目前處于生產(chǎn)淡季，有足夠的剩余生產(chǎn)能力用來生產(chǎn)這種玻璃。 要求：(1 )分析該公司是否會接受該特種定貨。(2)在該項決策過程中，除了考慮上述財務(wù)因素之外，該公司還應(yīng)該考慮哪些非財務(wù)因素的影響。 案例分析 羊城冷凍食品公司兩個主要產(chǎn)品是香芋雪糕與紅豆雪糕。由于今年天氣的原因，紅豆欠收，價格上漲了 100%。羊城冷凍食品公司的總經(jīng)理要求財務(wù)經(jīng)理對這種價格上

20、漲可能造成的影響進行分 析，并提出合適的建議。 財務(wù)經(jīng)理首先整理了這兩種產(chǎn)品去年的盈利情況報告如下表所示(單位：元)。項目香芋雪糕紅豆雪糕銷售收入500,000500,000減變動成本300,000300,000貝獻毛益200,000200,000減：固定成本100,000100,000稅前利潤100,000100,000財務(wù)經(jīng)理根據(jù)明細賬戶分析得知，該公司的固定成本基本都是長期生產(chǎn)能力成本， 在相關(guān)范圍內(nèi)不變。原材料紅豆成本占紅豆雪糕變動成本的80%。經(jīng)過初步測試，如果按照去年的銷售水平，今年紅豆價格上漲了100%，意味著該公司紅豆雪糕業(yè)務(wù)將出現(xiàn)一定的虧損(如下表所示)。項 目紅豆雪糕銷售收

21、入500,000減：變動成本540,000貝獻毛益(40,000)/咸固7E成本100,000稅前利潤(140,000)為此，財務(wù)經(jīng)理提出如下分析性建議：(1 )紅豆雪糕貢獻毛益為負，盈利能力不足，應(yīng)該停產(chǎn)。(2)紅豆雪糕漲價10%，基本可以保證貢獻毛益為正，以減少公司總體虧損。但是，銷售經(jīng)理認為：第一個方案，如果停產(chǎn)紅豆雪糕，導致經(jīng)銷商流失。香芋雪糕的銷售數(shù)量因此會 比上一年度減少30%。第二個方案也很難，市場消費者并不了解今年紅豆?jié)q價，而且宏觀經(jīng)濟萎縮，消費價格指數(shù)低迷。如 果紅豆雪糕漲價10%，紅豆雪糕的銷售數(shù)量將會比上一年度減少20%。同時，由于紅豆雪糕漲價導致一部 分經(jīng)銷商的流失，由

22、此會導致香芋雪糕的銷售量可能減少10%。銷售經(jīng)理建議提出了第三個方案：考慮到公司的市場份額，而且紅豆?jié)q價也不是一個長期因素。因此，公司可以不漲價。如果不漲價，公司的兩個產(chǎn)品可以取得與去年同樣的銷售數(shù)量。該公司總經(jīng)理在聽取了財務(wù)經(jīng)理與銷售經(jīng)理的意見之后，找來了公司的管理會計師，要求該管理會計師對上述方案進行決策分析。要求：請你代為該管理會計師就上述三個方案做出決策。第7章生產(chǎn)性資產(chǎn)投資決策計算題這三個投資項目的初始投資南岳股份有限公司現(xiàn)有甲、乙、丙三個投資項目可供選擇，額都是10,000萬元，且都在第一年初投入。南岳股份有限公司預(yù)取報酬率為10%。各年的凈利潤與折舊資料如下表所示(單位：萬元)。

23、時間甲投資項目乙投資項目丙投資項目年凈利潤年折舊額年凈利潤年折舊額年凈利潤年折舊額0/15002,0001,6003,4002,5002,00021,0002,0001,7003,3002,0002,00031,5002,0001,7003,3001,5002,00042,0002,000/1,0002,00052,5002,000/5002,000要求：(1)分別計算甲、乙、丙三個投資項目的投資回收期。(2)分別計算甲、乙、丙三個投資項目的會計收益率。(3)分別計算甲、乙、丙三個投資項目的凈現(xiàn)值。(4)分別計算甲、乙、丙三個投資項目的現(xiàn)值指數(shù)。(5)分別計算甲、乙、丙三個投資項目的內(nèi)含報酬率

24、。案例分析2012年3月18日，江南日用化工公司召開一個投資委員會會議。參加會議的人員包括董事長A、董事B、負責新產(chǎn)品開發(fā)的副董事長C、財務(wù)主管D和新來的財務(wù)人員E。會議的議題是關(guān)于是否生產(chǎn)一種新型液體洗滌劑。與公司原有產(chǎn)品相比，該新型液體洗滌劑具有明顯的優(yōu)點。為了研究開發(fā)該新型液體洗滌劑，公司已經(jīng)投入了巨額的研究與開發(fā)費用。 董事長A簡短地說明了會議議題之后，便由負責新產(chǎn)品開發(fā)的副董事長C發(fā)言。副董事長C首先分析了新產(chǎn)品的現(xiàn)金流量(表A和表B),隨后解釋了這些數(shù)據(jù)的計算依據(jù)。表A新型液體洗滌劑項目現(xiàn)金流量(不考慮對公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售的影響)年份現(xiàn)金流量年份現(xiàn)金流量1280,0009350,00

25、02280,00010350,0003280,00011250,0004280,00012250,0005280,00013250,0006350,00014250,0007350,00015250,0008350,000表B新型液體洗滌劑項目現(xiàn)金流量(考慮對公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售的影響)年份現(xiàn)金流量年份現(xiàn)金流量1250,0009315,0002250,00010315,0003250,00011225,0004250,00012225,0005250,00013225,0006315,00014225,0007315,00015225,0008315,000新型液體洗滌劑的初始成本包括50,000

26、元的市場測試費。這項活動在2011年底就已經(jīng)完成。初始成本還包括200萬元的專用設(shè)備和包裝設(shè)備購置費。這些設(shè)備的預(yù)計使用年限為15年，使用期滿后沒有殘值。副堇事長C提醒不能直接采用表A的數(shù)據(jù)。因為這些現(xiàn)金流量的一部分是擠占了公司現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 而獲得。副董事長C為此給出了調(diào)整后的現(xiàn)金流量(表B)。接著，董事B和財務(wù)主管D分別發(fā)表意見，他們認為本公司資金的機會成本為10%。新來的財務(wù)人員E則提出為什么在資本預(yù)算中沒有考慮廠房設(shè)備成本。這是生產(chǎn)新產(chǎn)品必不可少的。副董事長C回答說，因為公司目前生產(chǎn)能力只利用了55%，而現(xiàn)有設(shè)備也適合生產(chǎn)新產(chǎn)品。因此，除了前面提到的專用設(shè)備和包裝設(shè)備外，生產(chǎn)新產(chǎn)品沒有

27、必要添置其他設(shè)備和廠房。估計生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力只占現(xiàn)有生產(chǎn)能力的10%。財務(wù)主管D接下來問新投資項目的運作是否考慮了運營資金的增加。副董事長C回答說，這個項目需 要追加200,000元的資金。但是，這些資金一直會在公司內(nèi)部流動，因此，沒有包括在計算之中。董事B認為這個項目利用了公司現(xiàn)有未充分利用的廠房和設(shè)備，相應(yīng)地應(yīng)付出一些代價。他的理由是把 這部分閑置的廠房和設(shè)備租給外面的公司，公司將獲得200萬元的收益。另外，由于新產(chǎn)品與公司現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成競爭關(guān)系，應(yīng)該將其視為外部項目。但他同時又承認公司嚴禁將生產(chǎn)設(shè)備出租。討論還繼續(xù)進行，主要集中在如何處理市場測試費和營運資金的問題。根據(jù)上述素材，請回答

28、下列問題：(1)新型液體洗滌劑項目的現(xiàn)金流量是否應(yīng)該包括市場測試費？(2)如何處理營運資金問題？(3)新型液體洗滌劑項目使用公司現(xiàn)有閑置設(shè)備和廠房需要付費嗎？(4)就新型液體洗滌劑擠占公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售和市場這個事實而言，新型液體洗滌劑項目現(xiàn)金流量是 用表A的數(shù)據(jù)還是表B的數(shù)據(jù)？如果即使公司不推出新型液體洗滌劑，競爭對手也會推出類似的產(chǎn)品，會影 響你的回答嗎？(5)如果公司采用舉債方式為新型液體洗滌劑項目籌資，在估算投資項目的相關(guān)現(xiàn)金 流量時是否考慮籌資額？由此而引起的利息支出如何處理(是否包括在其現(xiàn)金流量之中)？第8章全面預(yù)算管理計算題1 某企業(yè)2001年有關(guān)預(yù)算資料如下：(1 )預(yù)計該企業(yè)3

29、7月份的銷售收入分別為40,000元、50,000元、60,000元、70,000 元和80,000元，每月銷售收入中，當月收到現(xiàn)金30%，下月收到現(xiàn)金70%。(2)各月直接材料采購成本按下一個月銷售收入的60%計算。所購材料款于當月支付現(xiàn)金50%，下月支付現(xiàn)金50%。(3)預(yù)計該企業(yè)46月份的制造費用分別為4,000元、4,500元和4,200元，每月制造費用中包 括折舊費1,000元。(4)預(yù)計該企業(yè)4月份購置固定資產(chǎn)，需要現(xiàn)金15,000元。(5)預(yù)計該企業(yè)在現(xiàn)金不足時，向銀行借款(為1Q00元的倍數(shù))；現(xiàn)金有多余時歸還銀行借款 (為1,000元的倍數(shù))。借款的年利率為12%。(6)預(yù)計

30、該企業(yè)期末現(xiàn)金余額最低為6,000元。其他資料見現(xiàn)金預(yù)算。要求：根據(jù)以上資料，完成4-6月份現(xiàn)金預(yù)算的編制工作(單位：元)。月份456期初現(xiàn)金余額7,000經(jīng)營現(xiàn)金收入直接材料采購支出直接工資支出2,0003,5002,800制造費用支出其他付現(xiàn)費用800900750預(yù)交所得稅008,000購置固定資產(chǎn)現(xiàn)金余缺向銀行借款歸還銀行借款支付借款利息期末現(xiàn)金余額2某企業(yè)現(xiàn)著手編制2001年6月份的現(xiàn)金收支計劃。預(yù)計2001年6月月初現(xiàn)金余額為8,000元；月初應(yīng)收賬款4,000元，預(yù)計月內(nèi)可收回80% ;本月銷貨50,000元，預(yù)計月內(nèi)收款比例為50%; 本月采購材料8,000元，預(yù)計月內(nèi)付款70%

31、；月初應(yīng)付賬款余額5,000元需在月內(nèi)全部付清；月內(nèi)以現(xiàn)金支 付工資8,400元；本月制造費用等間接費用付現(xiàn)16,000元；其他經(jīng)營性現(xiàn)金支出900元；購買設(shè)備支付現(xiàn)金10,000元。企業(yè)現(xiàn)金不足時，可向銀行借款，借款金額為1.000元的倍數(shù)；現(xiàn)金多余時可購買有價證券。 要求月末現(xiàn)金余額不低于 5,000 J元。 要求： (1)計算經(jīng)營現(xiàn)金收入。 (2)計算經(jīng)營現(xiàn)金支出。 (3)計算現(xiàn)金余缺。 (4)確定最佳資金籌措或運用數(shù)額。 (5)確定現(xiàn)金月末余額。3.某公司2008年12月份銷售額和2009年12月份的預(yù)計銷售額分別為150萬元、100萬元和200萬元。其它有關(guān)資料如下：(1 )收賬政策

32、：當月銷售當月收現(xiàn)60%，其余部分下月收回；(2)材料采購按下月銷售額的80%采購。付款政策：當月購買當月付現(xiàn)70%，下月支付其余的30%。(3 )假設(shè)每月現(xiàn)金余額不得低于3萬元，現(xiàn)金余缺通過銀行借款來調(diào)整。(4 )借款年利率為12%，借款或還款的本金必須是5,000元的整倍數(shù)，利隨本清，借款在期初，還款在期末。(5)假設(shè)該企業(yè)銷售的產(chǎn)品和購買的材料適用的增值稅稅率為17%。(6)假設(shè)涉及賒銷、賒購業(yè)務(wù)均通過“應(yīng)收賬款”和“應(yīng)付賬款”核算。 要求：(1)計算確定2009年1月份銷售現(xiàn)金流入量和購買材料的現(xiàn)金流出量。(2)計算確定2009年1月31日資產(chǎn)負債表中“應(yīng)收賬款”和“應(yīng)付賬款”項目金額

33、。(3)假設(shè)2009年1月份預(yù)計的現(xiàn)金收支差額為-12.32萬元，計算確定1月末的現(xiàn)金余額。(4)假設(shè)2009年2月份預(yù)計的現(xiàn)金收支差額為7.598萬元，計算確定2月末的現(xiàn)金余額。 案例分析20世紀20年代，通用汽車引進了營運和資金預(yù)算，直到今天它仍是一個重大的管理創(chuàng)新。當時，通 用汽車的首席執(zhí)行官艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloa n)和首席財務(wù)官唐納德森布朗(Donaldson Brown ) 一直都在倡導和實踐”集中控制、分散經(jīng)營”的管理理念。他們通過預(yù)算來協(xié)調(diào)和控制通用汽車的 各地區(qū)業(yè)務(wù)單元。此后，預(yù)算管理成為大多數(shù)企業(yè)組織的核心管理體系。預(yù)算管理的主要功能包括： (1)預(yù)測未來的

34、收入和支出，并用以財務(wù)計劃和協(xié)調(diào)管理；(2)促使經(jīng)理人為預(yù)算結(jié)果而負責；(3) 授權(quán)經(jīng)理人在預(yù)算范圍內(nèi)使用費用；(4)對經(jīng)理人和部門的績效進行評估。但在很多企業(yè)組織，預(yù)算管理逐漸成為費時費錢的、用于獎懲經(jīng)理人的僵化的控制系 統(tǒng)。國際電報電話公司(ITT )的前首席執(zhí)行官哈羅德杰寧(Harold Geneen)是“指揮和控制型”高管 的典型。他高度集權(quán)的管理風格給經(jīng)理人施加了巨大的壓力，迫使他們?nèi)σ愿皩崿F(xiàn)預(yù)算所定的目標。杰 寧的管理風格被艾爾鄧拉普(Al Dunlap)進一步發(fā)揚光大，他用預(yù)算要求各級經(jīng)理人實現(xiàn)挑戰(zhàn)性很高的銷售目標，或者大幅度降低主要的開支項目。這一高壓政策最 終導致公司出了重

35、大的財務(wù)報告問題。另一位眾所周知的預(yù)算推崇者是伯尼埃伯斯(Bernie Ebbers)。有 人對他的評論是：“如果你有預(yù)算，他只要求你的實際支出必須低于預(yù)算2%，其他什么都可以接受?！北睔W的幾家企業(yè)組織5比如瑞典商業(yè)銀行(Svenska Handelsbanken )、北歐化工(Borealis )、挪威國家石油公司(Statoil)和北歐聯(lián)合銀行(Nordea Bank),早就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算管 理。他們是“超越預(yù)算"(Beyond Budgeting )運動的實踐者。他們采用了一套新的預(yù)測和控制流程來代 替預(yù)算。挪威國家石油公司的高級經(jīng)理比亞特波格尼斯(BjarteBogsnes

36、)是該運動的倡導者。他說：“面對今天動態(tài)的、難以預(yù)測、要求更高的環(huán)境，經(jīng)理們需要更多的 自由，并承擔更大的責任。企業(yè)組織的流程必須更有持續(xù)性，響應(yīng)速度更快。經(jīng)理們應(yīng)該更清楚如何完成 目標，而不只是滿足預(yù)算的要求。” “超越預(yù)算”的提倡者認為預(yù)算存在的重大不足包括：(1)制定預(yù)算要花費過多的時間和金錢；(2)預(yù)算會促使經(jīng)理人低估收入和利潤。他們害怕如果達不到預(yù)算的目標，會受到杰寧、鄧普拉、埃伯斯一類管理者的懲罰。(3 )預(yù)算扼殺了創(chuàng)新；(4)預(yù)算跟不上迅速變化的全球化的競爭環(huán)境。 原挪威國家石油公司的預(yù)算經(jīng)理比亞特-波格尼斯調(diào)到了北歐化工公司。他希望借新公司成立的契機引 入新的管理方法來代替預(yù)算

37、管理。他認為：“傳統(tǒng)的預(yù)算管理服務(wù)目的太 多。比如，既要用于預(yù)測又要用于設(shè)定目標值。而預(yù)測要求切合實際，目標設(shè)定則應(yīng)有挑戰(zhàn)性，所以他們不應(yīng)該是相同的數(shù)字?！?北歐化工的財務(wù)總監(jiān)托馬斯-波森(Tomas Boesen)很支持波格尼斯的預(yù)算管理創(chuàng)新。他回憶經(jīng)理們在預(yù)算管理中遇到的問題：“人們努力地做出詳盡的文件，再把它裝訂好。然而不幸的是，以后再也不看它了。我們的產(chǎn)品和供應(yīng)商市場變化非?？?，因此，原來的預(yù)算在幾星期后就過 時了。” 閱讀了上述素材之后，請討論： (1)美國通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇(JackWelch)認為“預(yù)算是美國公司的禍 根。它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低績效。你

38、永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標”。 這就是全面預(yù)算編制過程的“預(yù)算松弛” (Budget Slack),也是全面預(yù)算編制過程的道德問題。你認為全面預(yù)算究竟“有用”還是“有害” ？(2)在中國，全面預(yù)算編制過程的“預(yù)算松弛”主要表現(xiàn)為“上有政策，么，“上有政策，下有對策”是否與企業(yè)組織的“目標一致性”矛盾？為什么？第9章責任會計計算題旭日公司的投資中心原經(jīng)營資產(chǎn)為3000,000元，經(jīng)營利潤為360,000元，現(xiàn)有一項業(yè)務(wù)，需要新借入資金200,000元，可獲利20,000元。假設(shè)該公司資本成本率為8%。要求：(1)計算該公司原有的投資報酬率。(2)若以

39、投資報酬率作為評價和考核投資中心的依據(jù)，則該投資中心是否愿意投資于這項業(yè)務(wù)。(3)若以剩余收益作為評價和考核投資中心的依據(jù)，則該投資中心是否愿意投資于這項業(yè)務(wù)。案例分析假設(shè)某公司設(shè)有A、B兩個分部。其中A分部生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換器既銷售給本公司的B分部，也出售給外界其他公司。計劃年底A分部準備生產(chǎn)15,000個轉(zhuǎn)換器，其中8,000個銷售給外部其他公司，銷售單價為560元；其余7,000個轉(zhuǎn)給本公司B分部。該公司產(chǎn)銷該轉(zhuǎn)換器發(fā)生的成本數(shù)據(jù)如下表所示(按產(chǎn)銷15,000個轉(zhuǎn)換器為基礎(chǔ)預(yù)計。單位：元)：變動性制造費用100固定性制造費用60變動性銷售費用50固定性銷售費用20單位成本230目前該公司財務(wù)部及

40、總會計師提出下列幾個標準作為制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的基礎(chǔ)：(1)變動成本(2)完全成本(3)完全成本加成50%(4)市場價格要求：(1)按上述四種標準分別計算A分部轉(zhuǎn)給B分部7,000個轉(zhuǎn)換器的內(nèi)部銷售收入，并確定A分部銷售15,000個轉(zhuǎn)換器的全部銷售利潤。(2)對于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的上述四個標準，就該公司來說，寧愿選擇哪一個？若站在B分部立場，則選用哪一個？第10章管理會計發(fā)展簡史案例分析企業(yè)組織的發(fā)展與會計變遷股份有限公司通常是大型而復雜的組織，但可通過追溯其從個人創(chuàng)意到大型公司的發(fā)展過程加以考察。例 如，對亨利福特汽車制造廠的傳記式描述一孩廠發(fā)展的決策如何影響相關(guān)決策，每一步都加入其他利益相關(guān)方

41、或利益關(guān)系人。亨利福特始于為大眾生產(chǎn)汽車的創(chuàng)意。他用自己的錢購買原材料，制造一部汽車并賣給一個滿意的顧 客而獲得一定的利潤。他又將銷售所得資金投資，購買更多的原材料，制作更多的汽車。表一描述了亨利最初的資產(chǎn)負債表。表一亨利最初的資產(chǎn)負債表項目金額項目金額現(xiàn)金C原材料R工具T汽車間G號利權(quán)益HE資產(chǎn)總額TA負債及所有者權(quán)益總額TA在表一，資產(chǎn)負債表的基本等式為：資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益”。這個等式必須永遠保持?；I資決策通過資產(chǎn)負債表的右方來反映。亨利本人提供全部資本，因此，負債及 股東權(quán)益僅由亨利權(quán)益組成，記作HE。亨利也是該企業(yè)的經(jīng)理。實際上，此時除了供應(yīng)商和顧客之外，亨利是該企業(yè)的惟一直接參與者

42、。亨利的初衷是賺錢，但是，如果企業(yè)失敗了怎么辦？自然是亨利花光了錢。在這種情況下，亨利就損失 了所投入的資金，但他人并沒有損失什么。最初制造一部汽車還不錯。然而，他有了較多的顧客。如果購買更多的原材料并節(jié)約運費就出現(xiàn)問題。亨利即企業(yè)沒有足夠資金，因此，向銀行借款。他承諾以未來汽車銷售收入償還借款。表二描述亨利企業(yè)變化后的資產(chǎn)負債表。表二亨利向銀行借款后的資產(chǎn)負債表項目金額項目金額現(xiàn)金原材料R工具T'銀行借款B,汽車間G學利權(quán)益HE資產(chǎn)總額TA,負債及所有者權(quán)益總額TA,此時，該企業(yè)籌資的資本結(jié)構(gòu)系由兩部分組成（為了強調(diào)會計等式永遠保持平衡，以TA代表負債加股 東權(quán)益）即負債和權(quán)益。其中

43、，權(quán)益代表所有權(quán)，負債是對借款的法律義務(wù)。作為惟一的股東，亨利對該企 業(yè)及其資產(chǎn)仍然享有惟一的所有權(quán)。因為他是該企業(yè)的經(jīng)理，他對企業(yè)及其資產(chǎn)保持直接控制權(quán)。然而，他 現(xiàn)在受到銀行借款義務(wù)的約束，需要支付借款利息和償還借款本金。銀行已成為亨利企業(yè)的利益相關(guān)者。銀行向亨利貸款的初衷是賺錢。因此，亨利應(yīng)允在還款之外還要付息。亨利企業(yè)這時如果失敗，即不能 賣掉汽車獲利又會怎樣？在這種情況下，該企業(yè)可能沒有足夠的現(xiàn)金清償銀行借款。由于這種可能性，銀行就要承擔一定風險，那么風險有多大呢？就悲觀而言，即使亨利損失了全部投資，無法償清借款，銀行仍可有所得。就樂觀而言，如果企業(yè)成 功，銀行不僅收回借款，還要加收

44、約定利息，此時，亨利獲得全部超額凈收益” 一超過約定付給銀行之后的全部凈收益。簡而言之，在悲觀狀態(tài)下，亨利比銀行更糟；而在樂觀狀 態(tài)下，亨利比銀行更好。當然，銀行必須信任亨利會承擔責任而不會逃逸不償還借款。舉債后的情況比初創(chuàng)時亨利提供全部資本的情況更為復雜。確定向企業(yè)求償?shù)膬r值亦更難。企業(yè)的決策 因為影響更多的利益相關(guān)者而尤為復雜。現(xiàn)在的情況是：（D亨利保持企業(yè)的惟一所有權(quán)；（2）亨利仍然控制企業(yè)的資產(chǎn)，但受銀行借款義務(wù)的約束；（3）銀行承擔一定風險；（4）亨利承擔其余全部風,險。這是企業(yè)風險的主要部分。不久，亨利有了更多的顧客訂單，甚至每天接踵而來，以至于他個人終生都無法完成。為了滿足這些顧

45、 客的需要，亨利雇用一些員工。此時，雖然資產(chǎn)負債表并無變化，但亨利企業(yè)對其員工承擔某些固有的義 務(wù)。例如，倘若企業(yè)遲付工資，其員工會煩惱。同 時，員工也對企業(yè)承擔某些固有的義務(wù)。例如，員工不得 為個人謀利而報銷費用。因此，雖然資產(chǎn)負債表和企業(yè)所有權(quán)沒有變化，但是，亨利對企業(yè)資產(chǎn)的控制權(quán)卻 受到更多的約束。對亨利汽車的需求持續(xù)上升。此時，雖然亨利雇用員工按訂單制造汽車，但他再次陷入購買原材料資金 不足的困境。他去找銀行，但銀行拒絕增加貸款。換言之，銀行不愿承擔追加貸款的風險。只有亨利投入更 多資本，銀行才肯增加貸款。但是，亨利已身無分文，他已將全部資金都投入了企業(yè)。銀行建議亨利進行其 他權(quán)益性籌

46、資，亨利依計而行。像網(wǎng)景公司一樣，亨利將公司的股份讓售給新的權(quán)益所有者，還組建了董事 會。表三列示了該企業(yè)新的資產(chǎn)負債表。表三亨利企業(yè)上市后的資產(chǎn)負債表項目金額項目金額現(xiàn)金C,原材料R',銀行借款B',工具Tn新股東權(quán)益O汽車間G,產(chǎn)利權(quán)益HE1資產(chǎn)總額TA'負債及所有者權(quán)益總額TA',亨利及其企業(yè)現(xiàn)在所處的境況是：（1 ）該企業(yè)已不再由亨利獨有；（2）盡管亨利仍然擔任經(jīng)理并仍然控制企業(yè)的資產(chǎn)，但此時受到更多的約束，除了銀行借款和員工義務(wù)之夕卜，他還要承擔為其 他股東最佳利益行事的義務(wù)；（3）銀行繼續(xù)承擔企業(yè)的一些風,險；（4）亨利不再承擔剩余的全部企業(yè)風險，他

47、和新股東按每人持有股份的比例分擔剩余的企業(yè)風險。應(yīng)當指出新股東投資的動機，其動機與亨利和銀行一樣，都是為了獲利。企業(yè)獲利越多，各個股東獲利 也就越多（按每人持股的比例）。由于各位股東包括亨利的動機相同，他們的利益似乎也是一致的。但 是，亨利是惟一直接控制企業(yè)資產(chǎn)的股東，因而，其他股東需要委托亨利按他們的最佳利益行事，如不會為 本人支付不當?shù)母咝?。隨著時間的流逝，亨利企業(yè)的經(jīng)營比以往更為成功。然而，亨利此時對從事多年的工作感到厭倦，決定 退休靠投資收益度日。由此，亨利聘任職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營企業(yè)。聘任職業(yè)經(jīng)理人與其他員工一樣并不改變資產(chǎn) 負債表。但這種變更卻非常重要：亨利不再直接控制企業(yè)及其資產(chǎn)，而是

48、由職業(yè)經(jīng)理人控制企業(yè)資產(chǎn)，同時 亨利已經(jīng)與其他股東一樣了。尤其是，亨利必須委托職業(yè)經(jīng)理人為其利益經(jīng)營企業(yè)，就像其他股東曾經(jīng)委托 他經(jīng)營企業(yè)那樣。這時，亨利企業(yè)已成為一個特大型而復雜的股份有限公司。在初創(chuàng)時，其資產(chǎn)負債表的右方非常簡單， 資產(chǎn)全部由亨利權(quán)益提供?，F(xiàn)在變得復雜了，股東之間涉及外在和內(nèi)在的約定。每項變更都增加了股東之間 的潛在利益沖突。例如，對企業(yè)資產(chǎn)無直接控制權(quán)的股東，可能寧愿企業(yè)冒高風險以便取得高收益的機會， 因為還有其他資產(chǎn)能夠承受”風險。與這些股東相比，企業(yè)經(jīng)理對資產(chǎn)擁有直接控制權(quán)，但受企業(yè)風險的影響不同。倘若企業(yè)破產(chǎn)，職業(yè)經(jīng)理 人會失業(yè)。因此，職業(yè)經(jīng)理人可能限制企業(yè)風險，甚

49、至放棄較大潛在收益的投資機會。閱讀了上述素材之后，請討論：（1 ）亨利與銀行之間可能存在的利益沖突。（2）亨利與其他股東之間可能存在的利益沖突。（3）亨利企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人與亨利和其他股東之間可能存在的利益沖突。（4）會計如何協(xié)調(diào)上述各方的利益沖突？（5）從獨資企業(yè)到公司這種企業(yè)組織形式的演變，會計信息使用者發(fā)生了哪些變化？第11章作業(yè)成本法計算題某公司成功地生產(chǎn)和銷售兩種打印機。假設(shè)該公司兩種產(chǎn)品的財務(wù)和成本數(shù)據(jù)如下表所不：豪華型普誦型里5,00015,000售價（元）4,00020,00單位直接材料和人工成本（兀）2,000800直接人工（小時）25,00075,000公司管理會計師劃分了作

50、業(yè)、間接成本集合及成本動如下表所示:作業(yè)間接成本集合作業(yè)動因調(diào)整300萬元調(diào)整次數(shù)機器運彳1,625萬元機器小時包裝：75力兀包裝單數(shù)量合計2,000萬元兩種產(chǎn)品的實際作業(yè)量如下表所示:作業(yè)動因豪華型作業(yè)消耗普通型作業(yè)消耗合計調(diào)整次數(shù)（次）200100300機器小時（小時）55,000107,500162,500包裝單數(shù)量（個）5,00010,00015,000要求：（1）采用傳統(tǒng)（產(chǎn)量基礎(chǔ)）成本計算制度，以直接人工工時為分配標準，確定兩種產(chǎn)品的單位盈利能 力。（2）采用作業(yè)成本法，確定兩種產(chǎn)品的單位盈利能力。案例分析某出版社出版兩種版本的美食食譜：平裝本和精裝本。該出版社采用機器小時分配制造

51、費用。這兩種版本美食食譜的制造費用包括能量成本200,000元和質(zhì)量檢驗成本300,000元。其他相關(guān)資料如下表所示：精裝本平裝本銷售收入（元）1,600,0001,400,000直接成本（元）1,250,000600,000產(chǎn)量（本）500,000350,000機器小時（小時）42,5007,500檢驗次數(shù)（次）2,50012,500過去，該出版社一直采用機器小時分配制造費用。要求：（1 ）運用傳統(tǒng)成本計算方法計算各種美食食譜的成本及其利潤。（2）運用作業(yè)成本法計算各種美食食譜的成本及其利潤。（3 ）根據(jù)兩種成本計算方法可能得出什么不同的結(jié)論？第12章平衡計分卡案例分析1 企業(yè)經(jīng)營目標究竟是

52、什么 時間：20世紀90年代的某一天。 地點：哈佛大學商學院某案例室。 人物：財務(wù)學教授與市場營銷學教授。 主題：財務(wù)學教授與市場營銷學教授在一起討論企業(yè)經(jīng)營目標。 主要觀點：財務(wù)學教授認為企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)價值最大化，而是市場營銷學教授則認為企業(yè)經(jīng)營目標是最大程度地滿足顧客要求。為此，兩位教授各執(zhí)一詞，互不相讓，爭得臉紅耳赤。爭論還在繼續(xù)。 根據(jù)上述素材，請討論：(1 )財務(wù)學教授與市場營銷學教授對企業(yè)經(jīng)營目標的認識有何異同點？(2)如果財務(wù)學教授與市場營銷學教授分別代表企業(yè)的財務(wù)部門與營銷部門，如何協(xié)調(diào)其認識的差 異？這種協(xié)調(diào)對企業(yè)有何實踐意義？2 .對話平衡計分卡前閱讀下列素材：貴公司推

53、動平衡計分卡了嗎？推動平衡計分卡你碰到什么問題了，透過這篇文章可以檢視并提供您些 解決方法，提供給您及貴公司一些啟發(fā)。哈佛商業(yè)評論在慶祝創(chuàng)刊八十華誕之際，隆重評選推出了 “過去八十年來最具影響力的十大管理 理念”，平衡計分卡名列第二。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)組織運用了平衡計分卡。然而，就在管理界慶賀平衡計分卡的出現(xiàn)終于解決了世界性難題一一績效管理時，一些 已實施了平衡計分卡的企業(yè)卻傳出了質(zhì)疑的聲音一平衡計分卡不僅未能解決企業(yè)績效考核的難題，反而使考 核變得更加無序。Q公司是一家生產(chǎn)塑料機械的大型國有企業(yè)，2001年初開始實施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)?；貞浧甬敵醯膶嵤┣闆r，

54、Q公司人力資源部總監(jiān)s無奈地說：他是在國外參加培養(yǎng)訓練的時候知道了平衡計分卡的，當時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一 直以來混亂的考核指標而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了。從美國回來后，S立即將在國外的學習情況向領(lǐng)導會報，并著重介紹了平衡計分卡的先進理念，力主在 企業(yè)內(nèi)全面予以實施。在公司行政的強力推動下，s先后多次組織召開各二級單位、部門負責人會議，大力宣講平衡計分卡在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入 二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點忙活了幾個月，終于初步達成共識，制定了較為完整的四大 考核指標：財務(wù)指標、顧客指標、業(yè)務(wù)流程指標和員工學習與成長指標。人力資源部還為此制作了大量表格 下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進行了培養(yǎng)訓練。令S沒有想到的是，項目一開始實施，問題便不斷接踵而來。比如，營銷部門的顧客指標，