中資企業(yè)跨國并購的困境與對策

1、 安徽大學經(jīng)濟學院零九金融專業(yè) 企業(yè)兼并與收購作業(yè) 中資企業(yè)跨國并購的困境與對策 姓名：蔡蒙 學號：I00914177I00914177精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 中資企業(yè)跨國并購的困境與對策 摘要：當前跨國并購已成為全球對外直接投資的主要方式，也成為跨國企業(yè)拓展 的重要形式，跨國公司利用其自身的資金、技術、經(jīng)營管理優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)掀 起一陣陣跨國并購熱潮。然而，中國企業(yè)的跨國并購卻是困難重重，屢屢受阻。因 此，探討中資企業(yè)跨國并購困境與對策， 對促進我國企業(yè)跨國并購的健康開展具 有重要的實踐意義。 關鍵詞：跨國并購；困境；對策 引

2、言： 自 20012001 年我國參加 WTOWTO 以來，我國企業(yè)大規(guī)?？鐕①彴讣l頻發(fā)生， 使 我國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略有了進一步的開展，并購金額也不斷增加。如 20052005 年 的我國海洋石油公司競購美國尤尼科石油公司時，涉及金額高達 185185 億美元。 總體來說目前我國企業(yè)跨國并購的規(guī)模和金額持續(xù)上升； 投資地區(qū)分散，覆蓋地 區(qū)和行業(yè)廣泛；并購主體以國企為主但呈多元化趨勢開展； 并購的目標公司多為 經(jīng)營業(yè)績不佳甚至倒閉虧損的企業(yè)。伴隨著中國企業(yè)“走出去步伐的加快，跨 國并購中存在的各種問題及其解決對策已引起越來越大的重視。 一、中資企業(yè)跨國并購所面臨的問題 一并購前面臨的困境

3、1 1 .我國企業(yè)整體競爭力弱，體制約束問題嚴重。 在世界舞臺上主宰跨國并購白無一不是大型跨國公司 ，而我國企業(yè)那么整體競 爭力弱小，同世界 500500 強企業(yè)的差距十清楚顯。我國企業(yè)的差距主要表現(xiàn)在中國 企業(yè)規(guī)模普遍較小、盈利能力較弱、企業(yè)治理結構不完善、研發(fā)投入和技術創(chuàng)新 能力較差等多個方面。我國大多數(shù)企業(yè)是國有或國有控股 ，國有企業(yè)在治理結構 上的缺陷，使得國有企業(yè)效率低下，缺乏競爭力。同時，政府過多干預也造成并購 效率低下。 2 2 . .缺乏必要的經(jīng)驗與積累 我國企業(yè)總體上缺乏并購企業(yè)的經(jīng)驗。企業(yè)并購在其他興旺國家已有 100100 - 精品 文檔精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，

4、值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 精品文檔 多年的歷史，而且國際上的主流并購都是在經(jīng)歷了國內(nèi)頻繁的并購后開始跨國并 購的，而我國國內(nèi)的并購熱潮都沒有掀起來， 國內(nèi)企業(yè)就進行跨國并購。我國企 業(yè)在技術標準，競標經(jīng)驗和財務管理等方面都與國際慣例有一定差距， 導致我國 企業(yè)沒有足夠的實戰(zhàn)經(jīng)驗去應對海外市場的各種風險， 使自己在國外競爭中處于 劣勢。 3 3 . .對目標企業(yè)的選擇存在困難 沒有清晰完備的自身開展戰(zhàn)略和明確的目標企業(yè)選擇標準。世界銀行的報 告顯示，三分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損， 肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝 密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國際化而進行并購。很多企業(yè)既未明

5、察市場變化， 審 視自身資源及弱點，制定適合自身的開展戰(zhàn)略， 又未根據(jù)開展戰(zhàn)略制定詳細目 標選擇標準， 如償債能力、周轉能力、盈利能力等。 4 4 . .對目標企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉 經(jīng)濟斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一， 兩國間是否存在重大政治利益關系 顯得尤為重要。如果與相關政府方面溝通不利， 原本“簡單的外購交易被附 上政治、外交等各種復雜因素， 隨時有可能招致并購困境。中海油收購美國加 州聯(lián)合石油公司，由于美國國會強烈反對而最終流產(chǎn)； 海爾放棄競購美泰等就 是明證。止匕外，許多中國企業(yè)進入外國市場時， 由于對當?shù)胤芍贫劝ㄖR 產(chǎn)權保護、環(huán)境及勞動保護等制度的疏忽和陌生， 而遭

6、致法律麻煩。聯(lián)想集團 總裁楊元慶成認， 聯(lián)想收購 舊 M M 的 PCPC 業(yè)務百密一疏，沒料到會受到美國外國 投資委員會對該收購的審查。盡管最終平安通過審查，但其過程著實讓人心頭一 緊。 二并購中面臨的困境 1 1 . .跨國并購的融資途徑風險 中資企業(yè)跨國并購大多是自有資金難以滿足并購所需資金的需要， 因此需要 通過外部融資來實現(xiàn)，目前我國跨國并購主要通過銀行貸款和發(fā)行股票來融資。 假設是通過銀行貸款來融資，雖然不會改變我國企業(yè)的股權結構，但是需要按期支 付本金和利息，這會給我國企業(yè)產(chǎn)生還款的財務壓力， 可能會使企業(yè)陷入到期無 法還款的財務危機；假設是通過發(fā)行股票來融資那么會改變原有的股權

7、結構，稀釋并 購方原有股東的股權，降低其對公司的控制力，而且并購方股份增加之后，每股 盈利可能會下降，股價可能會下跌。 2 2 . .跨國并購中的信息不對稱 合理的并購價格是以科學地評估目標企業(yè)的價值為前提的。 假設缺乏科學有效 的評估程序和標準， 往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標無 法實現(xiàn)。精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 精品文檔 跨國并購一定要注意全球產(chǎn)業(yè)重組和市場供求背景，只有多方謹慎才能 防止到手的工藝或技術即成“日薄西山 的窘境。目前我國目標企業(yè)價值評估 的合理性受到諸多因素的影響。由于我國缺乏獨立的、為并購提

8、供準確信息和咨 詢效勞的中介組織，所以無非常準確降低并購雙方的信息本錢， 也無法對并購行 為提供指導和監(jiān)督，增加并購的交易本錢及新企業(yè)的整合風險和本錢， 這也是導 致信息不對稱的重要原因，嚴重的信息不對稱使得我國并購企業(yè)對目標企業(yè)資產(chǎn) 價值和盈利能力的判斷難于做到準確的判斷。 三并購后面臨的困境 并購后的工作主要是整合工作， 因此并購后面臨的困境主要是來自整合方面 的風險。我國企業(yè)跨國并購的整合風險，包括文化整合風險、管理整合風險、經(jīng) 營整合風險。文化整合風險指由于國家、民族間文化差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和 經(jīng)營的風險，很多研究說明，并購整合的最大障礙來自于不同公司文化的沖突； 管理整合風險指由

9、于管理理念和管理制度的差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的 風險；經(jīng)營整合風險，是指由于市場定位、市場策略、銷售策略、品牌的差異帶 來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風險。我國跨國企業(yè)與國外公司在以上三個方面都有 很多不同之處，因此面臨的風險和困境是不言而喻的。 目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累， 如 TCLTCL 公 司購入的湯姆遜彩電業(yè)務、阿爾卡特 業(yè)務在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損， IBMIBM 的個人電腦業(yè)務僅在 20032003 年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。這樣 的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進行整合。企業(yè)跨國并購過程中最關鍵、風險 最大的危險期也是并購整合期。它不僅涉及

10、到企業(yè)全球戰(zhàn)略、 財務控制、國際營 銷，且涉及到人才國際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國并購涉及到不 同社會制度、文化習俗，不同類型的企業(yè)并購動機各不相同， 因而整合策略實 施的重點也有所不同。在眾多的跨國并購案例中，并購金額也越來越大，但對 并購效果的統(tǒng)計并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機構科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯 示，只有20%20%勺并購案例能實現(xiàn)最初的設想， 大局部并購都以失敗告終， 其 主要原因在于并購后的整合不力。這那么數(shù)據(jù)明顯的說明了中資企業(yè)跨國并購后的 整合是決定企業(yè)跨國并購成敗的重要環(huán)節(jié)。 從某種程度上講，跨國并購后的整合 甚至比跨國并購本身更重要。這也就決定了并購后的整合困

11、境是中資企業(yè)面臨的 最為嚴重的困境。 精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 精品文檔 二、中資企業(yè)跨國并購的對策 海外并購是中國企業(yè)走向國際化的必經(jīng)之路， 也是全球化背景下的企業(yè)經(jīng)營 的重要舉措。但是誰都不會把下蛋尤其是下金蛋的母雞賣給別人。 所以，中國企 業(yè)在海外并購過程中，必須有審慎的態(tài)度和睿智的思維。 立足于中國企業(yè)的具體 情況，我們可以有以下對策： 一制定明確的收購方案 在決定海外并購之前，需要制定一個明確的海外收購方案，包括戰(zhàn)略上的評 估和業(yè)務上的整合，交易結構、支付手段、支付節(jié)奏和風險防范的設計，以及并 購后的經(jīng)營方針、整合策略等

12、等。盡管瞬息萬變的海外并購往往有方案趕不上變 化的事情，但明確的收購方案會降低失敗的可能性。 許多失敗的中國企業(yè)海外并 購案例都說明，中國企業(yè)在走出去之前都缺乏明確的收購方案。 而很多時候制定 明確的收購方案，擁有良好的開端，恰恰是成功的開始。如 TCLTCL 收購德國施耐德 一案，如果僅僅把 TCLTCL收購施耐德理解成一次非同凡響的收購，那就太狹隘了。 事實上，TCLTCL 之所以能以較低的本錢代價獲取百年品牌和歐洲市場，很大一部原 因都應該歸結于它的“阿波羅方案。 二熟悉法律與政治環(huán)境 中海油收購優(yōu)尼科失敗主要的原因就是對美國的法律文化環(huán)境知之不深而 導致了被動局面的出現(xiàn)。事實上，像中海

13、油這樣對海外法律制度不甚了解就貿(mào)然 挺進的中國企業(yè)不在少數(shù)，而熟悉國際規(guī)那么，懂得國際慣例，特別應該了解和研 究投資經(jīng)營所在國當?shù)氐姆芍贫群臀幕约罢苇h(huán)境， 那么是中國企業(yè)進行海外 并購的必修課。 三組建高效的收購團隊 海外并購風險通常是復雜性和不確定性的結果，通常源于并購交易前的階 段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行， 往往把復雜性或不確定性的問題擱 置一邊，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的任務， 而他們往往又因為 并沒有參與初期的談判而不愿意承當或面對這些風險。 如果不能盡快形成自己的 管理團隊，無疑將導致混亂的局面，由于每個人的職責沒有確定，更可能造成溝 通上的誤解。 四

14、做好并購后的整合工作 精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 精品文檔 企業(yè)并購也同時意味著企業(yè)管理模式的變革， 根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對原有 管理模式進行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項長期的任務。管理的整合并 不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴大，相 應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發(fā)生相應的改變，如仍沿用過去的 管理經(jīng)驗和方法去管理規(guī)模擴大后的企業(yè)， 必然難以適應變化了的環(huán)境需要，可 能造成管理僵化、喪失效率。許多企業(yè)的“大企業(yè)病正是由此而生。并購后的 整合是多方面的，不僅包括人員的整合，還包括技術的

15、整合和管理的整合以及文 化的整合等。其中文化的整合尤為重要。很顯然，當從前獨立的二個或多個企業(yè) 的員工開始在一起工作， 價值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，不可避 免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，這將會使并購步履維艱。明基的后臺掌控者施振榮 也曾表示， 不同國家間的文化沖擊成為導致明基并購西門子 業(yè)務失敗的主 因。而思科的很多并購的成功之處卻恰恰在于整合。 五做好隨時失敗的準備 并不是所有的美夢都能成真，并不是所有的夢想都能照進現(xiàn)實，所以我們要 做最壞的打算，盡最大的努力。中資企業(yè)的跨國并購也是一樣的道理， 應該做好 并購失敗的各項準備。這樣，倘假設并購真的有什么不測，也不至于臨時亂了陣腳。 最起碼能從一定程度上減少并購失敗帶給企業(yè)的不利影響， 使得企業(yè)能夠以最少 的時間恢復開展。目前我國有實力進行海外并購的企業(yè)大多是國有企業(yè)， 其并購 往往會被賦予很多非市場化的因素，即使并購之后整合未成，為了支撐那些非市 場化因素的