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文檔簡介

1、績效管理體系實施說明目錄1 績效管理體系的目的和設計理念1.1 績效管理體系的目的1.2 績效管理體系的設計理念2 績效體系的運作2.1 績效目標的設定2.1.1 關鍵績效指標2.1.2 績效目標設定的步驟2.1.3 績效合同2.1.3.1 績效合同的主要內容2.1.3.2 績效合同簽訂的雙方2.2 績效監(jiān)控2.2.1 機構績效監(jiān)控2.2.1.1 月度機構績效監(jiān)控2.2.1.2 季度機構績效監(jiān)控2.2.1.3 機構季度賦值2.2.1.4 各相關部室的職責2.21 崗位績效監(jiān)控2.2.2.1 崗位績效監(jiān)控溝通需涵蓋的議題2.2.2.2 崗位績效月度回顧2.2.2.3 崗位績效季度回顧2.3 行為

2、規(guī)范2.4.1行為規(guī)范的定義2.4.2行為規(guī)范考核的對象2.4.3行為規(guī)范考核的分類2.4.4行為規(guī)范考核的依據和辦法2.4.5 行為規(guī)范評分標準說明2.4 績效考評2.5 考核結果的運用2.6 績效管理體系的維護2.6.1指標庫體系維護的原則2.6.2 行為規(guī)范考核方案的維護2.6.3 行為規(guī)范考核的投訴機制3. 新的績效管理體系與原有績效考核體系的關系3.1 新的績效管理體系與原有績效考核體系的區(qū)別3.2 新的績效管理體系與原有績效考核體系的聯系3.3 關鍵績效指標與公司方針目標的關系3.4 班員行為規(guī)范考核和班組建設的關系3.5 績效管理體系的行為規(guī)范和核心價值觀的行為規(guī)范的區(qū)別4. 各

3、主要相關部門在績效管理體系實施過程中的職責說明5. 附錄 模版和樣板附件一 - 績效合同樣本附件二 - 月度分析報告模版 -附件三 - 季度分析報告模版附件四 -機構季度賦值回顧表附件五-崗位績效監(jiān)控階段性小結表附件六- 行為規(guī)范 (非班員類 ) 評分標準表附件七- 行為規(guī)范考評表 - 非班員崗位附件八- 行為規(guī)范 (非班員 ) 月度工作計劃及小結表附件九- 行為規(guī)范 (班員類 ) 考核內容表附件十- 行為規(guī)范日常打分表附件十一- 行為規(guī)范半年度評分表附件十二- 行為規(guī)范半年度評分匯總表績效管理體系的簡介1. 績效管理體系目的和設計理念1.1績效管理的根本目的幫助績效管理是幫助公司實現其總體目

4、標的戰(zhàn)略工具, 同時引導員工的行為符合公司要求, 完善組織文化,使其符合公司業(yè)務發(fā)展要求,發(fā)展和提高員工的認識能力和綜合素質 1.2績效管理體系設計的理念- 系統上,體現了機構績效和崗位績效的有機結合,機構的績效即該機構負責人的績效- 內容上,體現與企業(yè)戰(zhàn)略目標的緊密結合,并體現經營績效、客戶服務、內部流程協作、 員工發(fā)展等方面的全面整合- 在工具運用上,根據崗位性質不同,分別采用關鍵績效指標、行為規(guī)范的形式進行有針 對性的績效管理- 方法上,強調全程溝通,建立全程性的績效管理- 在結果上,強調與設定的績效目標相比,而不是進行崗位間的橫向比較,更加注重對未 來發(fā)展的規(guī)劃2 績效管理體系的運作績

5、效管理體系包含績效目標設定、 績效監(jiān)控和績效考評三個主要環(huán)節(jié)。 各環(huán)節(jié)之間的關系如下圖所示:目標設定分公司目標分公司方針目標展開-/部門分公司目標過程監(jiān)控/分析調整機講評績效合同季度崗位月度4位績效回顧崗J提供信息來源績效回顧季度分析、擴大季度機崗位KPl崗位職責半年考評回顧績效考評圖示說明:目標設定:考核期初,通過考核雙方溝通,明確被考核人考核期間的主要工作重點及努力方 向,并以績效合同的形式加以確認績效監(jiān)控;績效實施進程中全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進度出現偏差績效考評:考核期末,考核人對被考核人進行績效考評,對被考核人考核期內的績效表現做 一總體評價2.1績效目標的設定績

6、效目標的設定通過對公司戰(zhàn)略目標的層層分解,落實到各基層/部門和崗位,從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯系起來。機構負責人作為機構的代表,對機構的整體績效負責本部部室主管及以上, 基層部室主管及以上的崗位用關鍵績效指標考核,簽訂績效合同。其余崗位采用行為規(guī)范考核方式。2.1.1 關鍵績效指標 關鍵績效指標分解按照財務類、客戶類、內部營運類、學習與成長類四個領域。結果性指標 是指財務類指標;過程性指標包括客戶類、內部營運類、學習與成長類。關鍵指標的涵義: 是對公司戰(zhàn)略目標的分解;反映公司重點經營活動;分為定量、定性指標;有效反映為實現 戰(zhàn)略目標而實施的關鍵舉措的成效關鍵績效指標的用途1、使公司決策

7、者清晰了解什么是對公司業(yè)務最重要的方面,以及關注這些方面的實施進展2、可以根據關鍵績效指標的達成情況對對經營中的偏差提出預警3、為崗位業(yè)績管理和溝通績效目標提供客觀依據2.1.2績效目標設定的步驟: 在績效合同簽訂前的準備工作1)依據公司總經理與電力公司簽訂的三項經營責任書確定公司年度經營目標2)公司領導層召開辦公會議討論如何落實年度經營目標,明確制定公司層面的主要經營舉 措,并落實到相關負責部門3)依據公司的年度經營目標及公司層面的主要經營舉措,本部各部門及各基層制定自己的 年度工作計劃及部門 / 基層主要舉措 在部門目標設定的基礎上,公司領導層召開辦公會議討論如何和機構負責人簽訂績效合同,

8、 明確以下內容:公司的年度工作重點、相關部門間的配合指標 本次績效考核期內本部部室主任及基層經理的通用考核指標 (指標權重、 目標值、評分標準) 機構負責人簽訂績效合同的時間進度安排簽訂績效合同的具體操作1)指標的選?。河煽己穗p方討論確定,能采用量化指標的盡量量化;考核指標68 個(含通用考核指標);指標的目標值根據年度經營目標和工作任務確定2)權重的設定:由考核雙方根據工作重點確定,各指標權重總和應為100%3)評分標準的制定:目標計劃值為 3 分,其余 4 檔評分標準以 3 分為基準,考核雙方依據工作實際討論確定 其中,定性指標的評分標準建議主要確認評分要素, 15 分的標準依據評分要素的

9、完成情 況確定2.1.3 績效合同 績效合同是考核雙方確認被考核人績效目標和能力發(fā)展的書面材料, 它將考核雙方之間的績 效管理關系用書面形式確認下來。 績效合同主要適用于用關鍵績效指標考核的崗位。 績效 合同為績效監(jiān)控和最終考評提供依據。2.1.3.1績效合同的內容 績效合同的內容主要包括:關鍵績效指標名稱、權重、實績、績效評分等級、績效積分、結 果說明等。(績效合同樣本參見附件一)2.1.3.2績效合同簽訂的雙方- 原則上各崗位直屬上級是該崗位考核人。- 公司層面: 1)公司總經理是各機構負責人的考核人。考慮到管理幅度的有效性,委托副總經理代為履 行考核人職責,但最后由總經理決定考核結果的總

10、體平衡。2)副總工績效指標的設定由分管副總經理與總工商量后,分管副總主簽- 基層1)有多位業(yè)務領導關系的部室主任,其績效目標的設定由各位領導先行溝通,由其分管經理代表考核人與其簽訂績效合同2副總工:其績效目標的設定由分管副經理與總工協調后,由分管副經理代表考核人與其 簽訂績效合同2.2績效監(jiān)控績效監(jiān)控的定義:考核雙方基于績效目標定期檢討階段性工作計劃和階段實績有無偏差, 并分析分析偏差原因、及時制定改善舉措,從而最終保證目標最終實現??冃ПO(jiān)控的體系:績效監(jiān)控體系由機構績效監(jiān)控和崗位績效監(jiān)控組成2.2.1機構績效監(jiān)控通過定期回顧公司經營業(yè)績,確保公司經營業(yè)績受控及目標的最終實現,同時為負責人的崗

11、位績效監(jiān)控提供績效數據來源定期回顧包括月度回顧和季度講評2.2.1.1月度機構績效監(jiān)控月度績效監(jiān)控的流程監(jiān)控流2、牽頭部門與各 專業(yè)部室填寫月 度工作重點和專業(yè)分析報告5、結合月度安全講 評會,由分管副總主 持召開月度安全講評會兼月度機構績)效回顧會,落實改進舉措6、各專業(yè)部室和基 層負責落實領導決 策,總經辦負責督 辦/月度分析報告形成的時間節(jié)點要求3、牽頭部門匯總、 分析,與總師室充分 溝通,提煉關鍵問題 并聯合專業(yè)部室形/成綜合解決方案建 / 議/4、月度報告遞交 至領導層供領導y-t AA:j.決策參考/每月7日:各專業(yè)部室完成專業(yè)分析報告并提交牽頭部門(財務個別指標可采用預估方式,但

12、必須加強預估的準確性) 每月 15 日:牽頭部門完成匯總報告并提交公司領導層決策分析參考每月 20 日:召開月度生產講評會兼機構績效月度回顧會月度分析回顧的注意事項1、在月度機構績效監(jiān)控分析啟動之前,根據公司領導決議由總經理工作部下發(fā)通知,明確 月度工作重點分析的內容,各部室根據實際完成情況進行填寫? 月度工作重點分析的主要來源包括以下幾方面:- 公司年度方針目標展開-上級公司布置任務- 辦公會議決議? 在總經理工作部下發(fā)通知的基礎上,本部門認為月度經營過程中個別事項體現了公司提 倡的創(chuàng)新精神,可由各部門根據實際情況進行填寫,由總經理工作部立足公司層面進行 篩選2、分管副總主持召開月度安全講評

13、會兼月度機構績效回顧會,落實改進舉措? 結合月度安全講評會,由分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機構績效回顧會? 通過月度安全講評會兼月度機構績效回顧會,公司領導層針對月度指標的主要偏差及時 糾偏,保證公司經營過程受控3、專業(yè)部室和基層負責落實領導決策,總經辦負責督辦? 各專業(yè)部室、基層負責落實月度擴大講評會上的領導決策,并于規(guī)定的時間內拿出詳細? 總經理工作部負責督辦各專業(yè)部室、基層落實公司領導決議并在下月分析報告中進行回 顧,形成閉環(huán)管理月度分析報告的主要特點:?側重于短期經營問題的解決,主要關注每月出現的偏差(包括指標以及月度/季度工作重點的偏差)并及時糾偏?不包含特定議題的分析 ?不

14、包含下階段經營重點舉措的建議221.2季度機構績效監(jiān)控季度績效監(jiān)控的流程2、牽頭部門與 專業(yè)部室填寫季度 工作重點和專業(yè)分 析報告3、牽頭部門匯總、分析 與總師室充分溝通,提 煉關鍵問題并聯合專業(yè) 部室形成綜合解決方案 建議5、牽頭部門根據 準備會結果形成 季度分析報告定 稿(含公司總體經 營業(yè)績分析、各基 層經營業(yè)績分析 以及供領導層賦 值參考的分析);6、季度報告遞交至 領導層供領導決策 參考,分管領導與各 自分管的機構進行 季度績效回顧,并依 據績效合同及日常 工作事項的表現賦 值''7、考評小組依據考評 原則對機構季度績效 表現(含績效合同以 外的重點事項)進行 總體評

15、價,為公司總 經理最終平衡機構季 度得分提供參考4、牽頭部門組織召開 季度講評準備會,討 論報告初稿并為機構 績效季度賦值進進行 準備9、公司總經理主持 召開季度擴大講評 會,對公司季度經 營業(yè)績進行回顧和 講評,并布置下階 段工作重點季度分析報告形成的時間節(jié)點表要求每季度第一個月10日:各專業(yè)部室完成專業(yè)分析報告并提交牽頭部門(財務個別指標可采用預估方式,但必須加強預估的準確性)每季度第一個月15日:牽頭部門完成匯總報告初稿并組織召開季度講評準備會 每季度第一個月20日:牽頭部門完成匯總報告定稿并提交領導層供決策分析參考 季度講評準備會 季度績效回顧中, 牽頭部門需要組織召開季度講評準備會,

16、 討論季度分析報告初稿并為機構 季度績效賦值進行準備。準備會的目的:? 各部室對季度分析報告提出修改建議? 牽頭部門與各專業(yè)口子協調、落實公司層面改進舉措? 為回答講評會可能提出的問題進行準備? 為分管領導對機構(含基層與本部部室)進行季度績效回顧并階段性賦值準備績效數據 及有關分析季度擴大講評會公司總經理主持召開季度擴大講評會, 對公司季度經營業(yè)績進行回顧和講評, 并布置下階段 工作重點? 通過季度擴大講評會,公司領導層針對季度經營業(yè)績的偏差及反映的問題進行決策,并 布置下階段工作重點? 對機構的季度績效賦值進行討論,分析其有待改進之處及表現突出方面,明確機構下階 段工作主要方向季度績效監(jiān)控

17、注意事項1)季度績效監(jiān)控流程中,牽頭部門負責提供 2 份報告? 公司經營業(yè)績總體分析報告(就指標完成情況進行分析)? 機構賦值參考分析報告(就基層業(yè)績情況為領導層提供賦值參考) 2)專業(yè)部室和基層負責落實領導決策,總經辦負責督辦? 各專業(yè)部室、基層負責落實季度擴大講評會上的領導決策,并于規(guī)定的時間內拿出詳細? 總經理工作部負責督辦各專業(yè)部室、基層落實公司領導決議并在下階段分析報告中進行回顧,形成閉環(huán)管理并于規(guī)定的時間內拿出詳細方案季度分析報告的主要特點:?側重于一個季度以來公司經營過程中規(guī)律性問題的解決,主要關注指標偏差背后的深層 次原因并尋求改善方案需要對公司下階段經營重點舉措提出建議供領導

18、層決策參考221.3季度賦值季度賦值的流程1、季度績效分 析報告遞交至 領導層供領導 決策參考,分管 領導與分管的2、考評小組依據考評原則對機構季度績效表現(含績效合同外的日常工作事3、公司總經理;結合分管領導 對機構的賦值 以及考評小組 的總體評價進4、賦值結果的應用:1)季度擴大講評會上對機構的季度績效機構季度賦值的目的?有效鏈接機構績效體系與崗位績效體系 ?進一步明確機構負責人作為機構的代表,需要對機構的績效負責?促進機構之間的良性競爭,更好的實現公司整體目標?為公司季度獎金發(fā)放體現差距提供參考數據機構賦值的操作方法步驟一:分管領導打分?分管領導與分管機構負責人(作為機構的代表,對機構的

19、績效負責)進行季度績效回顧溝通,總結該機構的季度總體績效表現?依據雙方溝通結果及該機構(負責人)績效合同,分管領導逐一對分管機構(負責人)績效合同中的每個指標進行打分? 分管領導根據每一指標的打分和權重計算出分管機構的季度績效合同得分? 除關注績效合同中簽訂的事項外,季度賦值還應關注績效合同以外的其它工作事項。這 些工作事項包含部門日常工作中沒有簽入績效合同的事項、公司領導臨時交辦的任務、 新增工作內容等,并參照績效合同原則要求進行打分? 結合分管機構(負責人)績效合同及其它工作事項的表現,分管領導給出分管機構季度 賦值得分賦值時的打分原則:? 由于是季度賦值,因此在績效合同中存在一些指標的完

20、成情況在本季度沒有體現,為簡 便操作,這些指標在賦值時按 3 分進行打分? 分管領導根據牽頭部門提供的賦值參考分析,能直接打分的指標就對應分管機構(負責 人)績效合同中該指標的評分標準直接打分? 定性指標的評分主要依據績效合同中確立的該指標各評分要素完成情況,由分管領導參 照經驗數據確定該指標的得分? 績效合同以外的其它工作事項中屬于部門日常工作內容的,鑒于其屬于部門正常工作要 求,因此打分時其最高分原則為 3 分步驟二:考評小組總體評價考評小組的組成建議:總工、總經理工作部主任、計劃發(fā)展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監(jiān)審部主任 考評原則建議:? 機構季度賦值過程中是否按照公司規(guī)定的流程

21、進行? 機構季度賦值過程中是否按照績效合同設定的評分標準進行 考評小組在上述工作基礎上,對機構季度賦值進一步提供有關依據供總經理參考 步驟三:公司總經理綜合平衡 公司總經理結合分管領導對機構的賦值以及考評小組的總體評價進行綜合平衡。 在整個季度賦值流程中,各有關方面需根據 << 機構季度賦值回顧表 >>(參見附件四 )的要求 填寫相關部分內容。賦值注意事項 由于公司的季度績效分析報告更側重于公司總體經營業(yè)績和各基層經營業(yè)績的分析回顧, 對 本部各部室績效合同內容的分析涉及不多,因此在操作過程中,對基層的賦值 :公司總經理對基層的季度打分主要結合牽頭部門提供的有關績效數據

22、和相關 分析、與基層負責人的季度績效回顧結果形成基層季度得分對本部部室的賦值: 分管領導主要依據對分管部室主任的日常監(jiān)控、 與分管部室主任的季度 績效回顧結果,結合牽頭部門提供的有關績效數據和相關分析進行打分-其中,對部室(負責人)合同中列入公司層面階段性工作重點事項的指標打分以牽頭部門 提供的數據和分析為基礎結合具體評分標準進行打分-績效合同中的其它指標則由分管領導依據績效合同的評分標準及日常監(jiān)控結果進行打分2.2.1.4各相關部室在機構績效監(jiān)控中的職責 總經理工作部和計劃發(fā)展部是機構績效監(jiān)控的牽頭組織機構,負責起草、匯總公司的月度、 季度經營業(yè)績分析報告,提交公司領導;牽頭與專業(yè)部室平衡各

23、專業(yè)口子的改善建議,確保 公司整體經營目標的實現;協助公司領導安排機構績效監(jiān)控流程中的行政事務。 市場營銷部、財務部、生產運行部等各專業(yè)室對基層的經營業(yè)績進行定期分析,并提交專業(yè) 分析報告;監(jiān)督基層落實改善建議;尋求公司發(fā)展中的創(chuàng)新、成長類目標。2.2.2崗位績效監(jiān)控 公司日常運作中,考核雙方應全程動態(tài)地監(jiān)控被考核人的績效方向和進度是否出現偏差。2.2.2.1崗位績效監(jiān)控溝通的涵蓋議題? 被考核人的績效進度是否按計劃進行,是否達到階段性績效目標? 如果落后于進度或超過進度,偏差原因在哪里、需要制定哪些改善舉措、如何實施? 考核人需要提供哪些具體支持、如何落實2.2.2.2月度績效回顧每月月末,

24、考核雙方需要就被考核人崗位績效進行回顧, 并填寫<< 崗位績效階段性小結表 >> (參見附件五 )月度績效回顧操作要點:? 結合機構負責人的績效合同、月度工作表現,每月月初分管領導與機構負責人進行月度 崗位績效回顧,對機構負責人上月績效表現進行總結。月度總結中除績效合同覆蓋的重 點工作內容外,還包含機構負責人績效合同以外的其它工作事項? 每月崗位績效回顧中,分管領導只需要對機構負責人工作中表現特別突出的以及需要進 一步完善改進的方面做一客觀記錄,作為季度賦值及半年考核時的參考依據? 月度小結表需要考核雙方充分溝通,并對最終結果簽字認可2.2.2.3季度績效回顧 月度崗位

25、績效回顧的基礎上,考核雙方需要就被考核人崗位績效進行回顧,并填寫 << 崗位績效階段性小結表 >>( 參見附件四 ); 機構負責人的季度績效回顧結合機構的季度績效賦值進 行。季度績效回顧操作要點: 考核雙方就被考核人的季度崗位績效表現(含績效合同內容及績效合同以外的其它工作事 項)形成共識后,填寫被考核人 << 崗位績效階段性小結表 >>(對機構負責人,此表同 << 機 構季度賦值表 >> )。? 機構負責人季度崗位績效回顧為機構季度賦值提供績效數據? 季度績效回顧時,考核雙方需要完成當月月度小結及季度績效回顧;半年考評時

26、,考核雙方需要完成當月月度小結及半年績效回顧并考評2.3行為規(guī)范2.3.1行為規(guī)范的定義行為規(guī)范是簡化的績效管理工具, 是衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標準, 這些標準包 括了完成工作的總量、質量、效率、態(tài)度、合作精神等方面。其主要目的是從公司管理要求 出發(fā),統一對該群體的工作績效要求,即在規(guī)定的時間內按照規(guī)定的要求完成工作任務。 2.3.2行為規(guī)范考核的對象行為規(guī)范考核方法主要針對黨工團、 本部專職、基層非班員、 基層班組長、 基層小班負責人、 基層班員等崗位進行,這些崗位的崗位性質主要是從事日常事務性的操作,屬于服務性、支 持性工作,主要是執(zhí)行上級具體指令,沒有業(yè)務決策內容和管理職責,對

27、公司整體運作的影 響較小。2.3.3行為規(guī)范考核的分類行為規(guī)范考核分為兩種考核方法:- 對非班員崗位(黨工團崗位、本部專職、基層非班員、基層班長等) :每月根據工作計劃 和實際工作完成情況,完成月度小結,記錄突出表現或異常表現的情況;考核期末根據 6 份 月度小結,參照評分標準進行行為規(guī)范評分。- 對班員崗位(基層小班負責人、基層班員) :每月根據日常考核表格的內容進行打分考核, 匯總計算日常打分記數;考核期末參照評分標準進行行為規(guī)范評分。2.3.4行為規(guī)范考核的依據和辦法1) 非班員類- 考核周期:半年- 考核流程:制定行為規(guī)范制定月 進行月評分標準和權z度工作 / 度工作進行行為規(guī)范考評a

28、)考核期初,考核雙方依據公司、部門目標及被考核人崗位職責,確認考核的評分標準 和權重,并填入VV行為規(guī)范(非班員類)評分標準表 >> (樣表參見附件四)和VV行為 規(guī)范考評表-非班員崗位 >> (樣表參見附件五)。評分標準和權重一經制定,原則上在 考核期內(半年)應保持不變。b)每月月初,考核雙方溝通確定被考核人當月的月度工作計劃,并由專職填寫在VV行為規(guī)范(非班員)月度工作計劃及小結表 >> 中(樣表參見附件六)。C)每月月末,考核人與被考核人溝通,回顧當月工作完成情況,并記錄異常情況;并由 主管填寫在VV行為規(guī)范(非班員)月度工作計劃及小結表 >&

29、gt; 中。d)考核期末,由考核人依據考核期內被考核人的各月度工作計劃和小結表,結合評分標 準和權重,確定被考核人的期末績效分數,并和被考核人就績效分數結果進行充分溝 通。并由主管填寫在VV行為規(guī)范考評表-非班員崗位 >> 中。整個考核流程共需填寫三張表格:VV行為規(guī)范(非班員類)評分標準表>>、VV行為規(guī)范考 評表-非班員崗位>>、VV行為規(guī)范(非班員)月度工作計劃及小結表>>。2)班員類:-考核周期:半年a) 考核期初,班長與班員在充分溝通的基礎上共同制定班組行為考核內容表。并填入 <<行為規(guī)范班組考核內容表 >> (

30、樣表參見附件七) 。b) 班長根據班員實際工作情況,針對異常事項,結合行為規(guī)范的考核內容,進行日常 記錄和打分,并填于 << 行為規(guī)范日常打分表 >>中(樣表參見附件八) 。c)每月月未,班長匯總各考核維度的打分, 并填寫在 <<行為規(guī)范半年度評分表 >> 中(樣 表參見附件九)。d)考核期末,班長根據班員各月度匯總記錄,得出各班員的半年期總分數并填寫在 << 行為規(guī)范半年度評分表 >> 中(樣表參見附件九)。班長需將評分表中各班員的分數復 制匯總于<< 行為規(guī)范半年度評分匯總表 >>(樣表參見附件

31、十),班組半年期末可以做 總分或各考核維度的排名,并上墻公布。班長需要和班員就結果進行充分溝通。<< 行為規(guī)范日常打分表 >> 、<< 行為規(guī)范半年度評分表 >> 中的加總計算由電子表格已定義 的公式自動進行計算。其中 << 行為規(guī)范班組考核內容表 >> 一經制定,原則上在考核期內(半年)應保持不變。 <<行為規(guī)范班組考核內容表 >> 、<< 行為規(guī)范日常打分表 >> 、<<行為規(guī)范半年度評分匯總 表>> 要求上墻公布。2.3.5 行為規(guī)范評分標準說明

32、1) 每個考核項目分為 15 分五個等級,每個等級的定義如下:-分值 1:表現未達到最低的工作要求-分值 2:表現達到部分的工作期望和要求-分值 3:表現達到工作的預期期望和要求-分值 4:表現高于工作的預期期望和要求-分值 5:表現遠遠超過工作的預期期望和要求其中 3分對應的是正常水平檔, 1分不合格, 5分優(yōu)秀。2) 打分說明:- 若非班員類考核方法中的 << 行為規(guī)范月度小結表 >> 或班員類考核方法中的 << 行為規(guī)范 日常打分表 >> 中沒有任何異常記錄,則認為該考核內容對應分數為 3;- 根據以往的項目經驗,實際操作中評分結果往往集中

33、于正常情況,只有很少人員獲得 5 分 或 1 分;- 若要評 1 分或 5 分,必須有充分的理由說明,且在 << 行為規(guī)范月度小結表 >> 或 << 行為規(guī) 范日常打分表 >> 中需有原始記錄。2.4 績效考評:績效考核需要對被考核人的總體績效表現、崗位技能 / 能力的長處和不足、需要參加哪些方 面的培訓、對目前崗位工作有的看法和職業(yè)發(fā)展設想等議題進行溝通。關鍵績效指標考核的評分方法1)根據實績確定相對應的績效評分等級 2)將等級數乘以權重,確定該關鍵績效指標的績效積分3)全部關鍵績效指標的績效積分總和即為關鍵績效指標考核的總績效分數 行為規(guī)范的

34、考評的評分方法,參見章節(jié) 2.3機構負責人的評分運作參照季度賦值2.5績效考核結果應用 績效考核結果將和員工的薪酬激勵掛鉤,并會影響員工的職業(yè)生涯規(guī)劃:如升遷、培訓、崗 位調整等,同時也為改善業(yè)務流程、管理制度提供信息。2.6績效管理體系維護 在績效管理系統實施后,必須有一套相應的系統維護機制,以確保指標體系的有效性??冃?指標體系的調整需要有一個自上而下及自下而上的雙向機制作保證。2.6.1關鍵績效指標庫的維護原則和規(guī)范:關鍵績效指標庫維護由人力資源部定期組織各機構根據具體業(yè)務情況需要進行調整,各機構將調整后的結果交由人力資源部備案- 任何對關鍵績效指標庫的修改必須有績效合同原件作為歸檔依據

35、2.6.2 行為規(guī)范考核方案的維護: 行為規(guī)范考核方案是一個動態(tài)的標準必須每經過一個考核周期進行完善和修訂。- 非班員類崗位的行為規(guī)范考核方案由各崗位的考核人,即主管來進行維護;班員類崗位的 行為規(guī)范考核方案由各班組的班長進行維護。- 行為規(guī)范考核方案每修訂一次,要將新的考核方案進行歸檔和交相關部室、人力資源部備 案。2.6.3行為規(guī)范考核的投訴機制 當有考核雙方對行為規(guī)范考核方案以及考核結果無法達成一致意見時, 可以要求上級主管人 員進行協調處理。3新的績效管理體系與原有績效考核體系的關系3.1新的績效管理體系與原有績效考核體系的區(qū)別- 績效內容方面: 新的績效管理體系的崗位績效內容是根據崗

36、位職責范圍和上一級崗位的績效指標分解而來, 內容緊密圍繞公司業(yè)務目標要求考核;對不同性質崗位設定有針對性的績效管理內容 原有的考核體系崗位績效內容不是根據從上一級崗位的績效指標分解而來, 并且所有崗位采 用統一形式的績效內容- 目標設定 新的績效管理體系強調全過程的績效管理概念,從目標設定開始,包括績效過程監(jiān)控、崗位 績效考核、能力評估和結果應用; 強調從目標設定開始的全過程溝通; 強調與崗位目標相比。原有的考核體系以事后考核為主,并且沒有淡化崗位間的橫向比較- 運作方式 原有的績效管理體系由雙文明考核和個人評估兩部分組成。 雙文明考核針對機構業(yè)務績效進行月度考評,月度按考評結果即時兌現獎懲

37、考核指標來源于部門自定。員工評估針對崗位績效,進行半年考評,考評結果強制分布 新的績效考核體系將機構與機構負責人績效合而為一,建立月度、季度、半年經營業(yè)績回顧 機制,半年考評一次;月度、季度預發(fā)部分獎金,半年考評后統一結算;考核雙方討論確認 考核指標及目標值;考評結果要求有差距,但不強制分布3.2 新的績效管理體系與原有績效管理體系的聯系- 新績效管理體系是“雙文明”考核體系中資產經營、安全類指標的豐富和完善- 新的績效管理體系是對原有績效體系的“揚棄” 、豐富和完善,而不是徹底否定,對于原 有體系中合理的部分予以保留3.3 關鍵績效指標與方針目標的關系 從根本上講,關鍵績效指標的考核依據績效

38、合同的實現與方針目標的達成是一致的。 方針目標的展開是保證績效合同得以實現的工具。3.4 班員行為規(guī)范考核與班組建設的關系- 班員行為規(guī)范考核是班組建設的基礎班員行為規(guī)范考核是針對班員個人的考核,班組建設是針對整個班組的考核,只有每個 班員的績效得以提高和不斷改善,班組建設才能真正落到實處。- 班員行為規(guī)范考核使班組建設更富有針對性,是對班組建設的豐富和細化 班員行為規(guī)范考核在保證不同班組整體建設統一性的基礎上,可以針對自身班組的特點 (主要是薄弱環(huán)節(jié)) ,設定個性化的考核內容和考核重點(考核指標權重) ,從而使班組 建設更富有針對性。- 班員行為規(guī)范考核體現約束和激勵機制相結合,有利于提高班

39、員改善績效的積極性,從 而有力推動班組建設。班員行為規(guī)范考核的內容中既有扣分的標準 (針對違反規(guī)范的事項) ,也有加分的標準(針 對工作量的大小、 所需工作技能的復雜性及獲得榮譽性事項等) ,從而充分體現考核方式 的激勵約束性質,有助于提高班員參與考核的積極性,從而有力推動班組建設。3.5 績效管理體系中的行為規(guī)范與核心價值觀的行為規(guī)范的關系 核心價值觀是公司每個員工應遵守的行為理念, 核心價值觀的行為規(guī)范也相應地適應于公司 每個員工; 績效管理體系中的行為規(guī)范是公司對某一特定群體的工作標準要求。 兩者針對的對象不同,作用也不同。4. 各主要相關部門在績效管理體系實施過程中的職責說明 1)人力

40、資源部負責將收集的機構負責人績效合同送公司總經理審核、簽字??冃Ш贤煽?核雙方保存,并提交人力資源部備案2)總經理工作部、計劃發(fā)展部牽頭組織實施機構績效監(jiān)控流程附件一上海市電力公司市區(qū)供電公司供電分公司績效合同、八 、,前言 績效管理是上海市電力公司市區(qū)供電公司實現三年行動計劃、貫 徹落實公司核心價值,從而最終實現公司戰(zhàn)略目標的重要手段??冃?合同是績效管理的主要工具之一, 通過層層簽訂績效合同, 公司層面 的目標逐級分解、落實到每個崗位。簽訂績效合同過程中,考核雙方應進行充分的績效目標設定溝通, 并明確合同考核期內被考核人實現崗位績效目標的主要舉措及時間 進度安排。在公司實際生產經營管理過

41、程中,及時、充分地向分管領 導、上級部門及有關部門反映與本部門有關的關鍵績效指標的真實軌 跡,為之提供準確的分析、判斷依據,并依據簽訂的績效合同,考核 雙方進行月度績效回顧,及時發(fā)現可能存在的偏差,準確把握與本部門有關的關鍵績效的變動趨勢,當出現不利情況時,及時向有關方面提出預警報告,并采取相應舉措。通過每個崗位績效目標的實現保證公司層面目標的實現。本績效合同簽訂的主要依據是上海市電力公司市區(qū)供電公司的核心價值及三年行動計劃?;拘畔ⅲ罕豢己巳诵彰翰块T:崗位:考核人姓名:部門:崗位:考核期限:從200 月日至200 月日考核人聲明:?簽訂本績效合同前,我已理解公司管理層對被考核人崗位的管理意

42、圖并 在此合同中體現?簽訂本績效合同前,我已與被考核人進行了充分溝通。雙方均充分了解 本績效合同的所有約定并達成共識?被考核人履行其績效合同過程中,我將提供必要的支持和幫助簽名:被考核人聲明:?簽訂本績效合同過程前,我已與考核人進行了充分溝通,理解其對本崗 位的管理意圖并在此合同中體現?考核雙方均充分了解本績效合同的所有約定并具備共同理解?在考核人的指導和幫助下,我將認真履行本績效合同并達成績效目標 簽名:第一部分:崗位績效目標指標類別關鍵績效指標權重(合計100%)實績績效評分等級績效積分(=權重*評分等級)結果說明12345指標類別關鍵績效指標權重(合計100%)實績績效評分等級績效積分(

43、=權重*評分等級)結果說明12345總績效分數附:績效目標衡量標準關鍵績效指標權重評分要素實績與績效評分的對應關系第二部分:評估總結一、考核期內總體績效回顧1哪些目標已經達到?2、哪些目標還未達到?3、哪些客觀條件對達到目標產生了積極或消極的影響?二、下一考核期內的目標設定簽名及簽署日期被考核人考核人簽名日期簽名日期考核期初考核期末附件二上海市電力公司市區(qū)供電公司機構績效監(jiān)控月度分析報告(公司層面)、八 、,刖言績效管理是上海市電力公司市區(qū)供電公司實現三年行動計劃、 貫徹落實公司核心價值,從而最終實現公司戰(zhàn)略目標的重要手段。 績效目標設定后,定期的機構績效監(jiān)控有利于及時發(fā)現可能存在 的偏差并采

44、取相應舉措,確保公司經營業(yè)績受控及目標的最終實 現,同時為崗位績效監(jiān)控提供數據來源機構績效監(jiān)控是對公司主要技術經濟指標和階段性工作重點的定期回顧,而非針對公司/基層經營計劃所有內容公司層面的機構績效監(jiān)控由總經理工作部和計劃發(fā)展部牽頭組織,各專業(yè)部室提供數據輸入和專業(yè)分析機構績效監(jiān)控必需以嚴謹、有深度的分析為基礎,并針對出現 問題提出改善建議及下一步行動計劃,明確相關責任人和時間要 求本報告主要提供給市區(qū)供電公司領導層決策分析用關于填寫績效監(jiān)控分析報告的總體要求1. 月度監(jiān)控分析報告是服務于機構績效監(jiān)控目的, 結合公司實際經營情況進行。 因此分析報告不能重“數量”輕”質量”,為分析而分析,簡單羅

45、列數據、部門完成工作任 務,對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關注的重點2. 月度監(jiān)控分析報告形成前,需要牽頭部門組織召開月度準備會a. 月度準備會的目的是在月度分析報告最終形成并上報公司之前, 牽頭部門聯合 各專業(yè)部門進行協調、 落實公司層面改進舉措并為回答辦公會議可能提出的問 題進行準備b. 月度準備會召開之前, 牽頭部門需要將擬定的總報告分發(fā)至與會各方, 與會各 方在會議之前需要充分理解報告內容并形成意見3. 牽頭部門需要加強對各專業(yè)分析報告的理解和研究, 加強與專業(yè)部室的溝通并結合總 工、副總經濟師的專業(yè)建議得出綜合結論,不能簡單拷貝4. 績效監(jiān)控分析報告中應加強對影響公司運

46、作的關鍵問題歸納及解決方案建議的提出。 分析報告必須形成明確結論,指標分析與建議舉措之間必須具備關聯性a. 各專業(yè)口子分析報告應針對指標完成情況充分闡述問題所在, 明確提出改進建 b. 問題的解決方案不是就每一個指標孤立地談改進舉措或方案, 而應綜合各專業(yè) 口子的分析和建議形成總體解決方案建議,供公司領導層決策參考5. 機構績效監(jiān)控分析報告的內容前后必須口徑統一、具備邏輯性第一部分:市區(qū)公司經營業(yè)績分析、200×年*月公司主要指標完成情況(一)指標數據1. 資產經營指標(財務、營銷部負責填寫)指標名稱指標計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同期比增長率占年度計劃比重下期完成情況

47、預計單位當期累計年度當期累計當期累計當期累計當期累計累計目標完成預測售電收入(不 含稅)萬元固定成本萬元營業(yè)外收入萬元內部利潤萬元財務應收電費余額萬元2. 技術經濟指標(營銷、生運部負責填寫)指標名稱指標單位計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同期比增長率占年度計劃比重下期完成情況預計當期累計年度當期累計當期累計當期累計當期累計累計目標完成預測售電量億千瓦時平均電價含稅元/千千瓦時不含稅線損率%供電可靠性%電壓合格率%3. 安全生產指標(安監(jiān)部負責填寫)指標名稱指標本期實績去年同期同期相比累計 實績去年同期同期相比累計實績占年度指標人身死亡事故人身重傷事故人身輕傷事故中斷記錄設備事故中斷

48、記錄電網事故火災事故有責交通事故誤操作事故35KV 及以上事 故、一類 障礙輸電事故變電事故輸電障礙變電障礙10KV 一類障礙外損事故有責外包隊伍人員死亡重傷事故安全長周期個數注:1、表格中人身輕傷事故、IOKV 類障礙指標數為市區(qū)公司自行制定指標;4. 工程投資類指標(計劃、工程、財務部負責填寫)單位:萬元項目類別落實投資數投資完成數財務支用數轉資數當期累計當期累計當期累計當期累計基建(輸變電)基建(架空線入地)基建(排管、過路管)基建(基地)更改(含零購)科技信息大修理業(yè)擴配套住宅配套業(yè)擴代工合 計(二)非正常指標:指超出指標偏差允許度的指標。各指標的偏差允許度在本次試點中未作具體規(guī)定,由

49、公司領導、各基層領導和本部各部室根據經驗判斷自行決定。在新機構績效監(jiān)控體系正式運轉前,由計劃發(fā)展部組織確認各指標的偏差允許度1經營類非正常指標(財務、營銷、生運部專題報告中體現)非正常指標名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數百分比(%)2、工程類非正常情況(工程部專題報告中體現)3、投資類非正常情況(計劃部專題報告中體現)(三)其他需要進一步說明的指標:指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內,但其背后有特殊原因仍需要進一步說明1經營類需進一步說明指標(財務、營銷、生運部專題報告中體現)指標名稱特殊情況說明備注2、工程類需進一步說明情況(工程部專題報告中體現)3、投資類需進一步說明情況

50、(計劃部專題報告中體現)二、××年××月/季度公司經營情況總體說明(生運、營銷、財務專題報告中 體現)1. 指標情況總體說明(由計劃發(fā)展部負責完成):針對出現偏差的指標一 其來源主要是第一部分主要指標數據中列出的非正常指標以及其它需要 進一步說明的指標,綜合分析差距來源、擬解決方案1.1指標差異的原因分析及解決方案1.2下期指標完成情況預測2. 基層分公司經營情況說明(各專題報告中點評)3. 主要改進舉措建議:結合各專業(yè)口子分析報告提出的改進舉措建議, 從公 司層面進行平衡、落實,并明確相關責任人、時間節(jié)點、目標。主要內容 包括資源需求和橫向協調配合事項

51、三、公司月度重點工作回顧(總經理工作部負責填寫):其來源是年度方針目標 展開確定的每月工作重點事項,分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成 外,還需要進一步說明其完成的質量、 存在的問題以及如何改進等。在表格填寫 過程中只需簡要描述,若需展開,則附在表格后面工作重點完成情況說明完成突出方面有待改進的方面改進舉措方針目標項目上級公司布置事項辦公會決議第二部分:市區(qū)公司各專業(yè)口子分析報告(附件一 ):市區(qū)公司營銷活動分析(市場營銷)一、售電量、售電收入分析a. 若當月指標完成情況良好, 則簡要說明。 若當月指標完成出現超出 偏差允許范圍的情況,則作重點分析,找出原因并提出改進建議b. 每季度詳細

52、分析一次c. 必須有明確結論,且分析內容和建議舉措必須有關聯性二、負荷分析a. 主要分析負荷對售電量的影響b. 非每月必須分析內容,根據實際經營情況決定是否分析c. 必須有明確結論,且分析內容和建議舉措必須有關聯性三、行業(yè)和電壓等級售電分析a. 每季度分析一次,本次試點模擬需要分析一次b. 通過對行業(yè)和電壓等級的售電分析,尋求其中揭示的趨勢和規(guī)律, 并應用于公司的市場營銷活動及電網規(guī)劃等, 以利于更好滿足客戶 需求c. 必須有明確結論,且分析內容和建議舉措必須有關聯性四、客戶需求的趨勢分析及對市場營銷工作的啟示a. 每季度分析一次,本次試點模擬需要分析一次b. 通過對客戶需求的詳細分析, 尋求其中揭示的趨勢和規(guī)律, 并應用 于公司的市場營銷活動及電網規(guī)劃等,以利于更好滿足客戶需求c. 必須有明確結論,且分析內容和建議舉措必須有關聯性五、公司層面落實到本部門月度工作重點完成情況說明:a. 年度方針目標展開確定的每月工作重點事項b. 公司領導層布置的重點工作c. 分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成外,還需要進一步說明其完成的質量、存在的問題以及如何改進等六

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