企業(yè)人力資源管理分析及管理建議

1、企業(yè)人力資源治理分析及治理建議新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下, 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈, 人力資源已成為企業(yè)最重要的戰(zhàn) 略資源,人力資源在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中越來(lái)越具有決定性的意義. “新常態(tài)時(shí)代的 到來(lái),傳統(tǒng)行業(yè)均面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代, 企業(yè)治理改革便勢(shì)在必行, 而人力資源 治理的變革是企業(yè)改革成功的關(guān)鍵所在.“新常態(tài)時(shí)代的到來(lái),給人力資源治理帶來(lái)更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn).企業(yè)要借鑒 國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)人力資源治理成功案例, 揚(yáng)長(zhǎng)避短,多措并舉, 提升人力資源管 理戰(zhàn)略地位, 建立一套科學(xué)合理的人力資源治理體系, 使企業(yè)科學(xué)開(kāi)展, 最終實(shí) 現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的目標(biāo). 實(shí)踐充分證實(shí), 高質(zhì)量的人力資源治理, 是企業(yè)具 備核心競(jìng)爭(zhēng)力

2、的關(guān)鍵因素； 低質(zhì)量的人力資源治理, 是企業(yè)盈利水平弱化的發(fā)動(dòng) 因素.根據(jù)對(duì)目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷, 結(jié)合本人多年人力資源治理的經(jīng)驗(yàn)及 ? 2021 年中國(guó)人力資源調(diào)研分析報(bào)告? ,淺談一下當(dāng)前企業(yè)人力資源治理的普遍問(wèn)題及 治理建議.一、目前企業(yè)人力資源治理存在的主要問(wèn)題簡(jiǎn)析中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài), 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新環(huán)境, 企業(yè)開(kāi)展的新特點(diǎn), 對(duì)人力資源管 理提出了新要求, 傳統(tǒng)企業(yè)人力資源治理已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì), 尤其是單一產(chǎn) 業(yè)向多元化轉(zhuǎn)型開(kāi)展的企業(yè), 傳統(tǒng)人力資源治理已明顯力不從心. 現(xiàn)階段, 企業(yè) 人力資源治理普遍存在戰(zhàn)略地位缺失、 制度體系不健全、 人才結(jié)構(gòu)不合理、 人才 治理機(jī)制不適應(yīng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)

3、要求等突出問(wèn)題,具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面.第一,人力資源治理普遍處于附屬地位, 尚未提升到戰(zhàn)略高度, 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略 支撐缺乏企業(yè)開(kāi)展進(jìn)入新常態(tài)階段, 高增速下的擴(kuò)張性戰(zhàn)略難以維系, 實(shí)施本錢(qián)戰(zhàn)略、 走集約經(jīng)營(yíng)的道路是必然選擇, “向治理要效益勢(shì)必成為企業(yè)普遍需求與開(kāi)展新 常態(tài).企業(yè)治理從粗放走向精細(xì),作為組織根底的人力資源治理面臨重大轉(zhuǎn)型. 而目前的治理實(shí)踐中, 很多企業(yè)人力資源部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中參與度不夠, 缺少?gòu)娜肆Y源角度為戰(zhàn)略制定提供決策支持, 人力資源部門(mén)對(duì)于數(shù)據(jù)的有效性 分析不夠, 難以為人才決策提供支持. 近年來(lái),企業(yè)雖然加大了人力資源信息化 治理投入, 但治理水平仍處于較為初

4、級(jí)的階段, 多是簡(jiǎn)單地把各項(xiàng)人事檔案信息 從紙面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中, 雖然建立了員工檔案的數(shù)據(jù)庫(kù), 但缺少及時(shí)動(dòng)態(tài)搜集 員工知識(shí)、技能、職業(yè)開(kāi)展期望等人才治理信息,數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性偏低, 無(wú)法及時(shí)反映企業(yè)的人才現(xiàn)狀及變化趨勢(shì). 在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行階段, 人才治理制度 和流程設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略適配性不強(qiáng)； 對(duì)人力資源現(xiàn)狀和需求差距分析不深入, 進(jìn)入互 聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代, 缺少?zèng)Q策的新思維和新方法； 對(duì)未來(lái)行業(yè)關(guān)鍵人才缺少科學(xué)評(píng) 估,未能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、 行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)變化有效預(yù)測(cè)未 來(lái)核心人才供需, 缺少儲(chǔ)藏培育戰(zhàn)略人才的前瞻性, 難以在全球人力資源爭(zhēng)奪戰(zhàn) 中搶占先機(jī)； 人力資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃?rùn)C(jī)

5、制不健全, 面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行壓力較大等一系列新 變化時(shí)應(yīng)對(duì)策略滯后,無(wú)法為企業(yè)保證持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的人才優(yōu)勢(shì).第二,人才結(jié)構(gòu)性缺失嚴(yán)重,尤其是國(guó)際化人才、核心骨干人才短缺,無(wú)法 適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新要求.企業(yè)開(kāi)展進(jìn)入新常態(tài)的另一突出特點(diǎn), 是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求日益普遍. 然 而,傳統(tǒng)企業(yè)人力資源治理前瞻性不夠, 普遍存在人才洼地, 結(jié)構(gòu)性缺員等問(wèn)題, 尤其是國(guó)際化人才、 核心骨干人才缺失較為嚴(yán)重, 對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)支撐缺乏, 難 以滿足新常態(tài)下企業(yè)開(kāi)展的新要求. 分析其中的原因, 主要是由于對(duì)國(guó)際化人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度還不夠,對(duì)國(guó)際化人才培養(yǎng)沒(méi)有從 提升整體人才隊(duì)伍的國(guó)際化 水平著眼, 存在人才培養(yǎng)資本投入缺

6、乏問(wèn)題. 尤其大額的人才引進(jìn)及培養(yǎng)費(fèi)用是 推進(jìn)高層次國(guó)際化人才建設(shè)遇到的主要困難.第三,人才治理創(chuàng)新機(jī)制不健全, 人才鼓勵(lì)機(jī)制不到位, 制約企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新 驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略.新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下, 企業(yè)在人才治理創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)方面采取了一系列新舉措, 但 是總體來(lái)講,靈活性、開(kāi)放性還不夠,與市場(chǎng)化的要求還不能完全適應(yīng).主要表 現(xiàn)在：1、市場(chǎng)化選聘和治理機(jī)制還不夠完善.調(diào)查顯示,選人用人機(jī)制存在的主 要問(wèn)題有“市場(chǎng)化選人用人導(dǎo)向不強(qiáng)、“人才使用不夠靈活、“市場(chǎng)化選聘科學(xué)性不 夠高.從實(shí)際看,由此導(dǎo)致的“干部能上難下、薪酬能增難減、員工能進(jìn)難出問(wèn) 題還比擬普遍.2、表達(dá)個(gè)人奉獻(xiàn)、基于價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)機(jī)制還需要進(jìn)

7、一步健全和 完善.當(dāng)前考核評(píng)價(jià)機(jī)制存在的突出問(wèn)題主要有“高管人員目標(biāo)考核不夠完善 、 “考核評(píng)價(jià)過(guò)于主觀,沒(méi)有業(yè)績(jī)支撐、“業(yè)績(jī)考核結(jié)果應(yīng)用不夠等,可以看出,考 核評(píng)價(jià)的科學(xué)性和針對(duì)性都還有待提升,考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的鼓勵(lì)性缺乏.3、長(zhǎng)效的鼓勵(lì)機(jī)制還未完全形成.調(diào)查顯示, “調(diào)薪機(jī)制不完善、“中長(zhǎng)期激 勵(lì)形式單一及難以?xún)冬F(xiàn)、“員工開(kāi)展體系不健全,是目前企業(yè)人才鼓勵(lì)存在的主要 問(wèn)題.目前不少企業(yè)人才鼓勵(lì)在局部或點(diǎn)上有一些創(chuàng)新, 但還沒(méi)有形成比擬成熟 和完善的鼓勵(lì)體系, 企業(yè)員工沒(méi)有目標(biāo)、 工作能動(dòng)性低下, 直接導(dǎo)致的結(jié)果就是 人才流失率高、企業(yè)效能較低.4、人才培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制不夠完善.目前在局部企業(yè)還

8、存在“育用脫節(jié) 、“急用現(xiàn) 找、“碎片化培養(yǎng)、“土生土長(zhǎng)等現(xiàn)象.問(wèn)卷調(diào)查顯示,“人才梯隊(duì)培養(yǎng)不夠、“基于人 才全職業(yè)生涯的培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制尚未建立 、“人才培養(yǎng)的個(gè)性化不夠,是當(dāng)前人才培 養(yǎng)治理機(jī)制存在的主要問(wèn)題. 另外,局部企業(yè)在高層次人才作用發(fā)揮、青年人 才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、人才開(kāi)展環(huán)境建設(shè)方面還存在亟待解決的問(wèn)題. 這些問(wèn)題存在的 根本原因,一是理念更新不夠,企業(yè)人才理念比擬保守,人才意識(shí)不夠強(qiáng)烈,對(duì) 人才工作的重要性熟悉缺乏；二是政策創(chuàng)新不夠,人才使用、晉升、鼓勵(lì)等政策 限制較多, 使得企業(yè)在人才機(jī)制上相對(duì)傳統(tǒng)和保守, 靈活性和創(chuàng)新性不夠, 大大 阻礙了人才活力的發(fā)揮.第四、缺乏人力資源治理的制度

9、保證,治理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)執(zhí)行力差.“以人為本是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能說(shuō)出一大堆道理的話題,而“以人為本以什 么為載體、怎樣貫徹、切實(shí)保證推行,就難以落實(shí).其實(shí),一個(gè)簡(jiǎn)單的道理,沒(méi) 有完善健全的制度保證, 靠人管人而不是靠制度管人, 治理隨意性大, 政策朝令 夕改,員工的執(zhí)行力大大降低.二、國(guó)內(nèi)外人力資源治理成功案例經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示一國(guó)內(nèi)外人力資源治理成功案例BAT 等大型集團(tuán)視人才為企業(yè)最珍貴的財(cái)富,在人力資源治理領(lǐng)域有很多 經(jīng)驗(yàn)值得借鑒.一是基于數(shù)據(jù)的人力資源治理模式. 百度、騰訊人力資源治理堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)向, 大力投入人力資源信息化的大數(shù)據(jù)分析, 每一項(xiàng)人力資源決策都有詳實(shí)的數(shù)據(jù)分 析做支撐, 保證了

10、決策的科學(xué)性. 公司開(kāi)發(fā)出了一套人力資源算法, 用于分析需 求、考察人才、預(yù)測(cè)離職等.其中的人才保存算法,通過(guò)分析員工行為數(shù)據(jù),可 以預(yù)測(cè) 30 天內(nèi)哪些員工可能會(huì)離職,從而提前采取個(gè)性化的解決方案.高效招聘算法,預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在獲聘后是否具有最正確生產(chǎn)力. 人才治理預(yù)測(cè)模型, 通過(guò)數(shù) 據(jù)分析員工需求,為員工提供更具針對(duì)性的開(kāi)展方案.二是 OKR 考核制度. KPI 的思路是自上而下層層分解目標(biāo),是與薪酬相關(guān) 聯(lián)的績(jī)效考核工具,員工往往關(guān)注最終考核結(jié)果.谷歌實(shí)行的 OKR 考核制度是 員工自下而上提出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果, 且通常不與薪酬直接掛鉤, 更多的是作為引 導(dǎo)員工關(guān)注工作過(guò)程的戰(zhàn)略工具.在 OK

11、R 體系中,平均每個(gè)季度每個(gè)員工設(shè)立 4到 6個(gè)可測(cè)量的目標(biāo),大大簡(jiǎn)化了目標(biāo)體系.考核體系是透明的,員工可以在 網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)中查看包括公司 CEO 在內(nèi)的任何同事的目標(biāo)、工作推進(jìn)情況、考核打 分情況,引導(dǎo)員工關(guān)注過(guò)程.考核分不同的等級(jí),對(duì)排名靠后的 5% 的員工,幫 助其找出原因, 改良提升.對(duì)排名前 5%-10% 的員工,每年都會(huì)給予充分的獎(jiǎng)勵(lì) 和榮譽(yù).三是長(zhǎng)效鼓勵(lì)機(jī)制.華為、阿里、百度、京東等公司采用分享式鼓勵(lì)機(jī)制, 讓員工分享公司開(kāi)展成果.公司實(shí)行“工者有其股的鼓勵(lì)機(jī)制,新員工進(jìn)入公司 一定期限之后, 如果績(jī)效突出, 就可以參加員工持股方案, 自愿購(gòu)置公司根據(jù)績(jī) 效和級(jí)別指定的一定額度的股票

12、, 此后公司每年根據(jù)績(jī)效情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)配股調(diào)整. 華為 15 萬(wàn)員工中,有 7 萬(wàn)多人持有股票,員工持股比例高達(dá) 98.58% ,阿里員 工持股比例也有 25% ,持股鼓勵(lì)既保證了企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,也將員工利 益和公司利益捆綁在一起.四是人才開(kāi)展及繼任者方案.在人才隊(duì)伍建設(shè)方面萬(wàn)科、恒大、龍湖、中海 等大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)主要有建立任職資格體系, 包括專(zhuān)業(yè)任職資格、 技術(shù)任職 資格、干部任職資格三大類(lèi)別,多個(gè)職位族類(lèi)的行為標(biāo)準(zhǔn)、 知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn). 每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)都描述的非常具體,為人才培養(yǎng)提供了明確的開(kāi)展路徑和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),并與員工的績(jī)效相結(jié)合,突出“能者上,庸者下.這些公司每年都會(huì)實(shí)施“管培生

13、方案及“繼任者方案,并與國(guó)內(nèi)知名院校合作定向委培,使企業(yè)人才不斷接受?chē)?guó) 際最先進(jìn)理論的熏陶, 增進(jìn)見(jiàn)識(shí)個(gè)格局, 既保證優(yōu)秀青年隊(duì)伍的建設(shè), 提升企業(yè) 活力,又保證中高層治理人才儲(chǔ)藏,增速企業(yè)開(kāi)展.三、企業(yè)人力資源治理建議一、著力提升人力資源治理戰(zhàn)略地位 ,建立一套科學(xué)合理的人力資源治理 體系首先, 隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)的變化,人力資源部門(mén)的治理重心不能再局限于 簡(jiǎn)單依據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)的要求獲取、 配備員工, 而是要站在企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度, 制 定具有前瞻性、系統(tǒng)性的規(guī)劃,對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)變化、未來(lái)趨勢(shì)科學(xué)預(yù)測(cè),成 為企業(yè)變革的推動(dòng)者、 業(yè)務(wù)合作伙伴和員工的成長(zhǎng)參謀. 堅(jiān)持效勞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 為核心,以總部

14、定位為導(dǎo)向,以部門(mén)職能為支撐,以崗位設(shè)置為落腳,對(duì)組織管 理效能進(jìn)行優(yōu)化升級(jí),著力提升人力資源治理戰(zhàn)略地位.其次,要以企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展思路為基點(diǎn), 以“認(rèn)清形勢(shì)、明確任務(wù)、 重點(diǎn)突出、 循序漸進(jìn)為主導(dǎo)思想,加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源治理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化 和信息化,建立一套系統(tǒng)性強(qiáng)、覆蓋面廣、執(zhí)行性好的人力資源治理體系,形成 科學(xué)的人力管控機(jī)制和健康的人力資源治理梯隊(duì).二、要以人為本,大力增強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè),大幅提升人才質(zhì)量效益首先,強(qiáng)化市場(chǎng)化的選人用人機(jī)制, 建立關(guān)鍵崗位勝任力體系. 根據(jù)水平模 型化、模型要素化、要素行為化、行為分級(jí)化的思路,逐步建立關(guān)鍵崗位勝任力 體系.加大崗位勝任力運(yùn)用力度

15、, 形成以崗位勝任力為根底的選人用人機(jī)制. 完 善競(jìng)爭(zhēng)性選拔方式. 著重把工作實(shí)績(jī)及由工作實(shí)績(jī)表達(dá)的人才素質(zhì)水平作為選拔 人才的主要標(biāo)準(zhǔn). 在完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗、 外部公開(kāi)招聘等選拔方式的根底上, 采 取“模擬崗位實(shí)踐等真實(shí)情景再現(xiàn)方式,近距離地觀察和評(píng)價(jià)人才綜合素質(zhì)水平. 建議引進(jìn)現(xiàn)代成熟的人才測(cè)評(píng)工具, 使得考察結(jié)果更加客觀公正. 鼓勵(lì)實(shí)施常態(tài) 化的輪崗制度, 將多崗位鍛煉作為選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn), 積極推動(dòng)人才參加輪崗 交流.在倡導(dǎo)人才在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域職業(yè)化、 專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展的同時(shí), 鼓勵(lì) 根據(jù)人才的意愿和特點(diǎn),指導(dǎo)人才跨崗位序列、跨業(yè)務(wù)序列橫向開(kāi)展.其次,建立中高端人才儲(chǔ)藏庫(kù). 在通過(guò)

16、外部渠道招募具有優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、 豐 富資源積累、先進(jìn)治理知識(shí)、 尖端專(zhuān)業(yè)技能的高端人才同時(shí), 重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部 中高端儲(chǔ)藏人才隊(duì)伍. 通過(guò)建立“接班人方案選拔出具備高潛力的優(yōu)秀人才, 并 通過(guò)定制化培訓(xùn)及輪崗實(shí)踐,促其開(kāi)展提升,使其具備目標(biāo)崗位的水平和素質(zhì), 中高端崗位出現(xiàn)需求時(shí),可隨時(shí)接班上任.再次,建立管培生培養(yǎng)機(jī)制.針對(duì)治理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位,每年從各 大名校應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一批優(yōu)秀人才, 進(jìn)行為期兩到三年的定制化培養(yǎng), 使其 迅速成為企業(yè)的中堅(jiān)力量,為企業(yè)不斷增加新的血液及創(chuàng)新動(dòng)力.三、建立以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制.績(jī)效考核是人力資源治理工作的重要內(nèi)容, 新常態(tài)

17、下人力資源治理工作要在 尊重員工價(jià)值的前提下,改變以往的以外在壓力推動(dòng)的績(jī)效考核體制,實(shí)行以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制,讓員工充分熟悉到個(gè)人開(kāi)展與企業(yè)開(kāi)展、 個(gè)人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一性.這樣,既可以使員工主動(dòng)參與到企業(yè)治理當(dāng)中, 讓每個(gè)員工樹(shù)立共贏的責(zé)任感, 在內(nèi)心深處認(rèn)同個(gè)人與企業(yè)的共贏性, 以責(zé)任感 形成自我驅(qū)動(dòng)的行為, 又可以降低傳統(tǒng)的依靠外在壓力推動(dòng)的績(jī)效考核的運(yùn)行成 本和阻礙本錢(qián), 讓員工與企業(yè)治理者在和諧相處的氣氛里進(jìn)行自我績(jī)效考核, 最 終保證戰(zhàn)略的有效承接與落地.四、建立分享式的中、長(zhǎng)效鼓勵(lì)機(jī)制首先,優(yōu)化工資總額調(diào)控機(jī)制, 根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)板塊, 分類(lèi)制定工資總額

18、調(diào) 控方法,并結(jié)合市場(chǎng)機(jī)制動(dòng)態(tài)調(diào)整.同時(shí),建立科學(xué)化的寬帶薪酬體系,使員工 績(jī)效考核結(jié)果及評(píng)價(jià)與調(diào)薪相結(jié)合, 鼓勵(lì)員工工作的能動(dòng)性. 優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu), 使 員工工作回報(bào)與企業(yè)效益掛鉤.其次,對(duì)中高端人才, 推行工程制和股權(quán)期權(quán)鼓勵(lì), 使員工利益與企業(yè)利益 直接捆綁, 激發(fā)中高端人才的事業(yè)心和責(zé)任心, 提升員工忠誠(chéng)度, 同時(shí)增強(qiáng)宣傳 表彰,不斷提升中高端人才的經(jīng)濟(jì)待遇和社會(huì)地位.五、凝練核心價(jià)值體系營(yíng)造人文氣氛企業(yè)在做大的同時(shí)還能長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 需要一個(gè)在科學(xué)開(kāi)展觀指導(dǎo)下的 核心價(jià)值體系. 作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理者, 在價(jià)值體系建設(shè)方面具有不可推 卸的責(zé)任.凝練核心價(jià)值體系還需要根據(jù)社會(huì)開(kāi)展、 形勢(shì)變化