企業(yè)戰(zhàn)略管理北大

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理 創(chuàng)造優(yōu)秀公司的因素有兩個(gè)： 1、超群的戰(zhàn)略制定能力和企業(yè)家精神； 2 2、對(duì)選定戰(zhàn)略的成功實(shí)施和執(zhí)行。 哈佛經(jīng)典：哈佛經(jīng)典： 能夠戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司有兩個(gè)共同特點(diǎn)： 高級(jí)經(jīng)理人員有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光；高層管理班子具有長期的穩(wěn)定性。 企業(yè)的環(huán)境分析企業(yè)的環(huán)境分析 分析是戰(zhàn)略思維的一個(gè)關(guān)鍵起始點(diǎn)。 對(duì)企業(yè)要制定和實(shí)施的戰(zhàn)略所作的判斷必須直接來自于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)的實(shí)事求是分析。其中有兩個(gè)最重要的方面： 1、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境； 2、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、資源內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及市場(chǎng)地位。、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、資源內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及市場(chǎng)地位。 分析的目的分析的目的： 如

2、果對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境及微觀環(huán)境中的戰(zhàn)略因素沒有敏銳的洞察，企業(yè)管理者所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃就不能很好的適應(yīng)企業(yè)的形式，就可能沒有希望建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就有可能提高不了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 外部環(huán)境分析 企業(yè)外部環(huán)境分析可分為企業(yè)宏觀環(huán)境分析和企業(yè)微觀環(huán)境（即行業(yè)環(huán)境）分析兩部分。 一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析 企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析PESTPEST分析分析 1、政治法律環(huán)境因素分析（Political); 2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析（Economic)； 3、社會(huì)文化環(huán)境因素分析（Social & Cultural)； 4、科技環(huán)境因素分析（Technological) 1、

3、企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容 2 2、宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響、宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響 二、企業(yè)微觀環(huán)境分析 在對(duì)企業(yè)微觀環(huán)境分析時(shí)，主要是對(duì)企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)即行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析 一、什么是市場(chǎng)？什么是行業(yè)？什么是行業(yè)環(huán)境？一、什么是市場(chǎng)？什么是行業(yè)？什么是行業(yè)環(huán)境？ 二、什么是行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析？分析什么？行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的任務(wù)、意義及目的。二、什么是行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析？分析什么？行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的任務(wù)、意義及目的。 三、競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型三、競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型 四、五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義四、五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義 市場(chǎng)：市場(chǎng)： 當(dāng)企

4、業(yè)創(chuàng)造了某種新的產(chǎn)品或服務(wù)并能夠滿足一部分顧客的需當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造了某種新的產(chǎn)品或服務(wù)并能夠滿足一部分顧客的需要的時(shí)候，市場(chǎng)就產(chǎn)生了。在這里，我們將對(duì)某種新的產(chǎn)品或要的時(shí)候，市場(chǎng)就產(chǎn)生了。在這里，我們將對(duì)某種新的產(chǎn)品或服務(wù)有購買欲望的顧客集合稱之為市場(chǎng)。服務(wù)有購買欲望的顧客集合稱之為市場(chǎng)。 行業(yè)：與市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)，我們將提供某種相同或相似產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)：與市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)，我們將提供某種相同或相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合稱之為行業(yè)。的企業(yè)的集合稱之為行業(yè)。 行業(yè)環(huán)境：是指企業(yè)組織所處的經(jīng)營領(lǐng)域的環(huán)境。行業(yè)環(huán)境：是指企業(yè)組織所處的經(jīng)營領(lǐng)域的環(huán)境。 行業(yè)環(huán)境主要包括五種要素及其關(guān)系如圖所示。 哈佛商學(xué)院的邁克爾.波

5、特提出的“五種力量模型”。 這五種要素共同作用，決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和程度，它們是形成企業(yè)在某一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。作為管理者，應(yīng)充分了解這五種要素是怎樣影響競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。由此，企業(yè)可以明確在該行業(yè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)處于什么樣的戰(zhàn)略地位。 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析 通常指是從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)審查企業(yè)的宏觀環(huán)境或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的重要相關(guān)層面 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析的任務(wù)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析的任務(wù) 是理解與一個(gè)力量相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，確定這些壓力的聯(lián)合作用是市場(chǎng)上的一個(gè)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力量還是一個(gè)微弱競(jìng)爭(zhēng)力量，然后從戰(zhàn)略的角度思考下面這個(gè)問題： 在現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“規(guī)則規(guī)則”的前提下，為了的前提下，為了 1、盡可能地使企業(yè)

6、不受這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響； 2、以有利企業(yè)的方式影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則； 3、獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該采取是么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的意義行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的意義 深入分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)過程從而挖掘出競(jìng)爭(zhēng)壓力源泉和確定各個(gè)深入分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)過程從而挖掘出競(jìng)爭(zhēng)壓力源泉和確定各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)大程度。競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)大程度。這是行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析的一個(gè)重要組成部分。如果管理者不能對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)了如指掌，就不可能制如果管理者不能對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)了如指掌，就不可能制定出戰(zhàn)略。定出戰(zhàn)略。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的目的：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的目的： 在于了解特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力量及其基本情況，明確與這些競(jìng)爭(zhēng)在于了解特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力量及其基本情

7、況，明確與這些競(jìng)爭(zhēng)比較，本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而確定本企業(yè)對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)力量比較，本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而確定本企業(yè)對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的態(tài)度，以及的態(tài)度，以及 采取的基本政策，制定出有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其中包括如何抵制進(jìn)入者，如何與代用品競(jìng)爭(zhēng)，如何提高與供應(yīng)商和購買者討價(jià)還價(jià)的能力，如何應(yīng)付原有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡等。 五種競(jìng)爭(zhēng)力量五種競(jìng)爭(zhēng)力量1、新競(jìng)爭(zhēng)者的加入新競(jìng)爭(zhēng)者的加入 在某一特定市場(chǎng)上，新進(jìn)入所遭遇的競(jìng)爭(zhēng)威脅其嚴(yán)重程度取決于兩大因素： 一是進(jìn)入壁壘；一是進(jìn)入壁壘； 二是現(xiàn)有廠商對(duì)新進(jìn)入者的預(yù)期反應(yīng)。二是現(xiàn)有廠商對(duì)新進(jìn)入者的預(yù)期反應(yīng)。進(jìn)入壁壘有以下幾種類型進(jìn)入壁壘有以下幾種類型 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)

8、效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)區(qū)別規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)區(qū)別: 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性指的是某一時(shí)刻的產(chǎn)量對(duì)成本的影響狀態(tài)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性指的是某一時(shí)刻的產(chǎn)量對(duì)成本的影響狀態(tài)。 學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)指的是產(chǎn)量的積累量對(duì)成本的影響狀態(tài)。學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)指的是產(chǎn)量的積累量對(duì)成本的影響狀態(tài)。 3、行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢(shì)（不能獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅、成本優(yōu)勢(shì)） 4、品牌偏好與客戶忠誠 5、資源要求 6、分銷渠道 7、管理政策 8、關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制 在下列競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則的情況下，新進(jìn)入者所帶來的威脅程度就會(huì)加強(qiáng)：進(jìn)入壁壘很低，合格的潛在進(jìn)入者很多，現(xiàn)有的企業(yè)不能或者不愿意進(jìn)行的激烈反抗抵御潛在新進(jìn)

9、入者攫取市場(chǎng)份額的努力，新進(jìn)入者有望獲得誘人的利潤。 案例：哈利.戴維森公司（日本本田公司如何占領(lǐng)美國摩托車市場(chǎng)） 2、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品是指與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。 來自替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面的因素:(1)(1)是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代產(chǎn)品是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代產(chǎn)品。 （2）在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意度如何。在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意度如何。 （3）購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度，即轉(zhuǎn)換成本。）購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度，即轉(zhuǎn)換成本。 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則 替代品所帶來的競(jìng)爭(zhēng)威脅在在下列情況

10、下會(huì)很強(qiáng)大：替代品很容易獲得而且其定價(jià)很誘人，購買者認(rèn)為替代品具有可比或者更好的特色，購買者的轉(zhuǎn)換成本很低。 3、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的角逐，往往是五種競(jìng)爭(zhēng)力量最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的角逐，往往是五種競(jìng)爭(zhēng)力量最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。為了贏得市場(chǎng)地位和購買者的青睞，通常不惜代價(jià)力量。為了贏得市場(chǎng)地位和購買者的青睞，通常不惜代價(jià)“無無計(jì)不施計(jì)不施”。 一般來說，行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)廠商都善于在自己的產(chǎn)品上增加新的一般來說，行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)廠商都善于在自己的產(chǎn)品上增加新的特色以提高對(duì)客戶的吸引力，同時(shí)毫不松懈地挖掘出其他競(jìng)爭(zhēng)特色以提高對(duì)客戶的吸引力，同時(shí)毫不松懈地挖掘出其他競(jìng)爭(zhēng)

11、廠商的市場(chǎng)弱點(diǎn)。廠商的市場(chǎng)弱點(diǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則 競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的過程，各個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的過程，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商不斷地采取新的進(jìn)攻性措施和防御性措施，不斷地從一爭(zhēng)廠商不斷地采取新的進(jìn)攻性措施和防御性措施，不斷地從一種競(jìng)爭(zhēng)武器和競(jìng)爭(zhēng)策略的組合轉(zhuǎn)向另一種競(jìng)爭(zhēng)武器和競(jìng)爭(zhēng)策略種競(jìng)爭(zhēng)武器和競(jìng)爭(zhēng)策略的組合轉(zhuǎn)向另一種競(jìng)爭(zhēng)武器和競(jìng)爭(zhēng)策略的組合。的組合。 案例：可口可樂案例：可口可樂PK百事可樂；百事可樂；泰晤日?qǐng)?bào)泰晤日?qǐng)?bào)和和每日電訊報(bào)每日電訊報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；格蘭仕的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；格蘭仕的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 4、購買者的議價(jià)能力競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則

12、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則 如果購買者能夠在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢(shì)，那么購買者就會(huì)成為一如果購買者能夠在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢(shì)，那么購買者就會(huì)成為一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。 案例：沃爾瑪?shù)目硟r(jià)能力案例：沃爾瑪?shù)目硟r(jià)能力 5、供應(yīng)商的議價(jià)能力 供方是指向從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)提供各種經(jīng)營資源的組織供方是指向從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)提供各種經(jīng)營資源的組織或個(gè)人。一般情況下，供方總是通過降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、或個(gè)人。一般情況下，供方總是通過降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、提高價(jià)格等手段，向后方的生產(chǎn)企業(yè)施加壓力。供應(yīng)商對(duì)某一提高價(jià)格等手段，向后方

13、的生產(chǎn)企業(yè)施加壓力。供應(yīng)商對(duì)某一行業(yè)是一種弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力還是一種強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，取決于供應(yīng)商所行業(yè)是一種弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力還是一種強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，取決于供應(yīng)商所在的行業(yè)的市場(chǎng)條件和所提供產(chǎn)品的重要性。在的行業(yè)的市場(chǎng)條件和所提供產(chǎn)品的重要性。 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的原則 一旦某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商群體的供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)力，能夠使一旦某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商群體的供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)力，能夠使某些競(jìng)爭(zhēng)廠商處于以下因素為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)某些競(jìng)爭(zhēng)廠商處于以下因素為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)它們所能夠它們所能夠定出的價(jià)格，它們所供應(yīng)的商品的質(zhì)量和性能，或者它們交貨定出的價(jià)格，它們所供應(yīng)的商品的質(zhì)量和性能，或者它們交貨的可靠度，那么，這些供應(yīng)商就

14、會(huì)成為一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。的可靠度，那么，這些供應(yīng)商就會(huì)成為一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量。 案例：寶潔公司在處理與原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商的關(guān)系中案例：寶潔公司在處理與原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商的關(guān)系中運(yùn)用了運(yùn)用了“雙贏雙贏”的策略。的策略。五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義五種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略意義 公司的戰(zhàn)略越能夠?yàn)楣镜膽?zhàn)略越能夠?yàn)槲宸N競(jìng)爭(zhēng)力量提供防衛(wèi)，五種競(jìng)爭(zhēng)力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于越能夠以有利于公司自己的方式改善競(jìng)爭(zhēng)壓力，就越能夠幫助建立持久的競(jìng)爭(zhēng)公司自己的方式改善競(jìng)爭(zhēng)壓力，就越能夠幫助建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司的戰(zhàn)略就越來越有效。優(yōu)勢(shì)，公司的戰(zhàn)略就越來越有效。 五種力量模型深入透徹地闡述了某一給定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)

15、模式五種力量模型深入透徹地闡述了某一給定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式五種競(jìng)爭(zhēng)力量的能力。五種競(jìng)爭(zhēng)力量所帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力的特性五種競(jìng)爭(zhēng)力量的能力。五種競(jìng)爭(zhēng)力量所帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力的特性以及整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。以及整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。 具體分析具體分析: : 1、判斷行業(yè)是否具有吸引力；、判斷行業(yè)是否具有吸引力； 分析產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間。 如果五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響越強(qiáng)；如果五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響越強(qiáng)； 如果五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響并不強(qiáng)大；如果五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響并不強(qiáng)大； 2、有助于管理者制定一個(gè)成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。、有助于管理者制定一個(gè)成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 要想成功地與競(jìng)爭(zhēng)力量展開競(jìng)爭(zhēng)，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到： 1

16、1、盡可能地?cái)[脫這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響；、盡可能地?cái)[脫這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響； 2 2、影響競(jìng)爭(zhēng)壓力使其朝著有利于公司的方向改善；、影響競(jìng)爭(zhēng)壓力使其朝著有利于公司的方向改善； 3 3、建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)。、建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)。行業(yè)是否具有吸引力行業(yè)是否具有吸引力 一般來說，如果一個(gè)行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以一般來說，如果一個(gè)行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)是具有吸引力。如果一個(gè)行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之認(rèn)為該行業(yè)是具有吸引力。如果一個(gè)行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之下，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)是沒有吸引力。下，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)是沒有吸引力。 行業(yè)的

17、吸引力總是需要從特定企業(yè)的角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)行外人沒有吸引行業(yè)的吸引力總是需要從特定企業(yè)的角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)行外人沒有吸引力的企業(yè)對(duì)。行內(nèi)人卻可能有吸引力。對(duì)弱小競(jìng)爭(zhēng)廠商沒有吸引力的行業(yè)力的企業(yè)對(duì)。行內(nèi)人卻可能有吸引力。對(duì)弱小競(jìng)爭(zhēng)廠商沒有吸引力的行業(yè)環(huán)境卻可能對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)廠商有吸引力。環(huán)境卻可能對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)廠商有吸引力。 企業(yè)案例：微軟與網(wǎng)景之爭(zhēng)企業(yè)案例：微軟與網(wǎng)景之爭(zhēng)行業(yè)是否具有吸引力行業(yè)是否具有吸引力 在某些情況下，如果一家企業(yè)在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)之中占有特種的位置，那么，它仍然可以獲得非常在某些情況下，如果一家企業(yè)在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)之中占有特種的位置，那么，它仍然可以獲得非常不錯(cuò)的

18、利潤。不錯(cuò)的利潤。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體行業(yè)吸引力 戰(zhàn)略管理原則 企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境協(xié)調(diào)起來。 一個(gè)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體行業(yè)吸引力是決定企業(yè)戰(zhàn)略的兩大重要因素，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略必須適應(yīng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)因素的特點(diǎn)和組合價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、保險(xiǎn)等等。如果環(huán)境發(fā)生了嚴(yán)重的惡化，那么企業(yè)必須做出積極的反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動(dòng)，捍衛(wèi)其 地位。 如果企業(yè)的戰(zhàn)略不能很好地同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境匹配起來，企業(yè)的戰(zhàn)略就很難取得真正的市場(chǎng)成功。 如果一家企業(yè)認(rèn)為它所在的行業(yè)不再具有吸引力而投資別的行業(yè)企業(yè)的境況會(huì)有所改善，它就可能采取停止投資及至最后的撤離。 因此，作為一個(gè)戰(zhàn)略家，也必須永遠(yuǎn)做一名行業(yè)及競(jìng)

19、爭(zhēng)環(huán)境的學(xué)生。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性與成功關(guān)鍵因素 理解一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)有助于界定這樣一個(gè)框架式的窗口：企業(yè)所追求的戰(zhàn)略經(jīng)營方式。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性與成功關(guān)鍵因素 一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指的那些最能影響行業(yè)成員能否在市場(chǎng)上繁榮的因素特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競(jìng)爭(zhēng)能力以及影響企業(yè)盈虧的業(yè)務(wù)成果。 關(guān)鍵成功因素所涉及的四那些每一個(gè)行業(yè)成員所擅長的東西，或者說企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指產(chǎn)品的屬性、能力、競(jìng)爭(zhēng)能力以及與企行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指產(chǎn)品的屬性、能力、競(jìng)爭(zhēng)能力以及與企業(yè)的盈利能力直接相關(guān)的市場(chǎng)成就。業(yè)的盈利能力直接相關(guān)的市場(chǎng)成就。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性與成功

20、關(guān)鍵因素 回答下面三個(gè)問題有助于確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素：回答下面三個(gè)問題有助于確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素： 顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？ 行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須做些什么行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須做些什么它需它需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？ 行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？的措施？行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略群體定位這個(gè)分析技術(shù)用來分析行業(yè)中各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商所占領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)位置。戰(zhàn)略群體定位這個(gè)分析技

21、術(shù)用來分析行業(yè)中各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商所占領(lǐng)的競(jìng)爭(zhēng)位置。 這個(gè)分析工具架起了行業(yè)整體分析和行業(yè)中企業(yè)地位個(gè)體分析之間的橋梁。這個(gè)分析工具架起了行業(yè)整體分析和行業(yè)中企業(yè)地位個(gè)體分析之間的橋梁。 應(yīng)用戰(zhàn)略群體圖來評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定企業(yè)最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。應(yīng)用戰(zhàn)略群體圖來評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定企業(yè)最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 戰(zhàn)略分析 孫子兵法提出”五事七計(jì)“戰(zhàn)略分析模型。 即”故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。“ 孫子兵法提出了一個(gè)具有三層次的結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略分析的模式： 第一層次：道的分析，即競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)如何。 第二層次：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)

22、境分析，包括兩個(gè)方面四個(gè)因素，即內(nèi)部環(huán)境分析：將和法；外部環(huán)境分析：天和地。 第三層次：是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和己方的綜合情況比較分析，即所謂”七計(jì)“：主、將、天地、法、兵、士卒、賞罰。 在三國時(shí)期，諸葛亮作隆中對(duì)提出了三分天下的戰(zhàn)略目標(biāo)，其后他根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了聯(lián)吳抗曹的戰(zhàn)略計(jì)劃，并展開了一系列的戰(zhàn)略管理活動(dòng)，最后終于實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，充分表現(xiàn)了其對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理的能力。 孫子兵法中：”故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。“ 做任何事情都要事先能夠?qū)Ω鞣N情形做出恰當(dāng)?shù)姆治?。第四?企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一家企業(yè)的資源能力 相對(duì)成本地位 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種分析

23、工具企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 通過企業(yè)的內(nèi)部形勢(shì)分析，有助于將企業(yè)的戰(zhàn)略同企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境匹配起來也同企業(yè)的內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)能力匹配起來。 企業(yè)的內(nèi)部形勢(shì)分析的核心是下面五個(gè)問題：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 1、企業(yè)目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？ 2、企業(yè)面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)和威脅？ 3、企業(yè)的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？ 4、相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？ 5、企業(yè)面臨哪些戰(zhàn)略問題？ 1 1、確定公司的強(qiáng)勢(shì)和資源能力；、確定公司的強(qiáng)勢(shì)和資源能力； 2 2、確定公司的弱勢(shì)和資源缺陷；、確定公司的弱勢(shì)和資源缺陷； 3 3、確定公司的勝任能力和卓越能力；、確定公司的勝任能力和卓越能力；核心能力核心

24、能力特異能力特異能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 4 4、確定公司資源的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值；、確定公司資源的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值； 5 5、選擇公司的某些能力作為焦點(diǎn)；、選擇公司的某些能力作為焦點(diǎn)； 6 6、確定公司所面臨的機(jī)會(huì)；、確定公司所面臨的機(jī)會(huì)； 7 7、確認(rèn)危機(jī)公司未來贏利能力的威脅。、確認(rèn)危機(jī)公司未來贏利能力的威脅。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？ 競(jìng)爭(zhēng)策略 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)范圍 戰(zhàn)略行動(dòng) 企業(yè)目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果的最佳定量信息往往可以通過這種方式得到： 1、企業(yè)的是否在完成其既定戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)；企業(yè)的是否在完成其既定戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)； 企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績和市場(chǎng)地位越強(qiáng)，它的戰(zhàn)略可能制定的越好，企業(yè)

25、的財(cái)務(wù)業(yè)績和市場(chǎng)地位越強(qiáng)，它的戰(zhàn)略可能制定的越好，執(zhí)行的越好。執(zhí)行的越好。 2、企業(yè)的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上。企業(yè)的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上。 往往從以下幾個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略：往往從以下幾個(gè)方面來評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略： 1、企業(yè)的市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還、企業(yè)的市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)固不變？是穩(wěn)固不變？ 2、企業(yè)的利潤率是在上升還是在下降？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比利潤率的、企業(yè)的利潤率是在上升還是在下降？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比利潤率的差距有多大？差距有多大？ 3、企業(yè)的凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì)，以、企業(yè)的凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值

26、的變化趨勢(shì)，以及這些贏利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)中內(nèi)的企業(yè)間比較。及這些贏利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)中內(nèi)的企業(yè)間比較。 4、企業(yè)的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是在下降？企業(yè)的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是在下降？ 5、股票價(jià)格變化趨勢(shì)如何？企業(yè)的戰(zhàn)略是否使股東價(jià)值的上升、股票價(jià)格變化趨勢(shì)如何？企業(yè)的戰(zhàn)略是否使股東價(jià)值的上升令人滿意？令人滿意？ 6、銷售額的增長率比整個(gè)市場(chǎng)的增長率要快還是慢？、銷售額的增長率比整個(gè)市場(chǎng)的增長率要快還是慢？ 7、企業(yè)在顧客中的形象和聲譽(yù)。、企業(yè)在顧客中的形象和聲譽(yù)。 8、對(duì)于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革、對(duì)于決定顧客選擇品牌的一些重要因

27、素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，是否被看作是領(lǐng)先者？新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，是否被看作是領(lǐng)先者？企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 問題的提出：?jiǎn)栴}的提出： 以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進(jìn)入壁壘，改變行業(yè)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，從而達(dá)吸引力的行業(yè)，建立進(jìn)入壁壘，改變行業(yè)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到獲取超額利潤的目的。到獲取超額利潤的目的。 20世紀(jì)世紀(jì)80年代新起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是年代新起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的企業(yè)

28、長期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力。確定企業(yè)的勝任能力和卓略能力 資源資源能力能力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1、企業(yè)資源分析、企業(yè)資源分析 （1）有形資源）有形資源 包括：財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、人力資源。包括：財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、人力資源。 （2）無形資源）無形資源 包括：技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化。包括：技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化。確定企業(yè)的勝任能力和卓略能力 2、企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析 （1）財(cái)務(wù)能力分析）財(cái)務(wù)能力分析 （2）研發(fā)能力分析）研發(fā)能力分析 （3）生產(chǎn)管理能力分析）生產(chǎn)管理能力分析 （4）營銷能力分析）營銷能力分析 （5）組織效

29、能分析）組織效能分析核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源 3、企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力分析 1990年，普拉哈拉德（年，普拉哈拉德（prahalad)和哈莫（和哈莫（hamel)在在哈佛哈佛商業(yè)評(píng)論商業(yè)評(píng)論中首先提出核心能力的概念。中首先提出核心能力的概念。 企業(yè)核心能力的概念：企業(yè)核心能力的概念： 也稱為獨(dú)特能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做也稱為獨(dú)特能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做的特別出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。的特別出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源

30、是企業(yè)相對(duì)企業(yè)的其他內(nèi)部活動(dòng)做的好的某種東西。是企業(yè)相對(duì)企業(yè)的其他內(nèi)部活動(dòng)做的好的某種東西。 普拉哈拉德（普拉哈拉德（prahalad)prahalad)和哈莫（和哈莫（hamel)hamel)將核心能力形象化：將核心能力形象化： 如果把企業(yè)比喻成一顆大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹如果把企業(yè)比喻成一顆大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而這枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而這棵大樹提供營養(yǎng)和把持穩(wěn)定的根系就是核心能力棵大樹提供營養(yǎng)和把持穩(wěn)定的根系就是核心能力對(duì)核心能力的理解對(duì)核心能力的理解 在技術(shù)方面：在技術(shù)方面： 核心能力

31、可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能、技術(shù)訣竅的核心能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能、技術(shù)訣竅的范圍和深度或是對(duì)多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。范圍和深度或是對(duì)多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。 如卡西歐把收音機(jī)功能放置在一個(gè)芯片上，從而生產(chǎn)出名片大如卡西歐把收音機(jī)功能放置在一個(gè)芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機(jī)。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流包括微小的微型收音機(jī)。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流包括微型化技術(shù)、微處理技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及超薄精型化技術(shù)、微處理技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及超薄精密裝盒子技術(shù)等，缺一不可。密裝盒子技術(shù)等，缺一不可。 在組織方面：在組織方面： 核

32、心能力強(qiáng)調(diào)組織的整個(gè)協(xié)調(diào)。是組織各個(gè)不同部分有效合作核心能力強(qiáng)調(diào)組織的整個(gè)協(xié)調(diào)。是組織各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果、是個(gè)體資源整合的結(jié)果。的結(jié)果、是個(gè)體資源整合的結(jié)果。 在卡西歐公司中，微型化只形成了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，但這種能在卡西歐公司中，微型化只形成了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，但這種能力轉(zhuǎn)化為暢銷的卡西歐商品，則確保技術(shù)、工程、營銷等各個(gè)力轉(zhuǎn)化為暢銷的卡西歐商品，則確保技術(shù)、工程、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)和功能能夠整體協(xié)同。環(huán)節(jié)和功能能夠整體協(xié)同。企業(yè)案例：格蘭仕比較優(yōu)勢(shì)下的選擇 1、比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第一步：低成本擴(kuò)張第一步：低成本擴(kuò)張 第二步：建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)第二步：建立規(guī)模經(jīng)濟(jì) 第三步：掌握核心技術(shù)第三步：掌握核心

33、技術(shù) 第四步：實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略第四步：實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略 2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和名牌戰(zhàn)略 3、“做工廠”和“做品牌并不矛盾企業(yè)案例：格蘭仕比較優(yōu)勢(shì)下的選擇 4、貼牌生產(chǎn)有利于走出去 課后作業(yè)； 1、請(qǐng)搜索格蘭仕的最新動(dòng)態(tài)，探討其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展前景。 2、海爾是通過那些具體戰(zhàn)略來提升自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力的？這些戰(zhàn)略有什么突出的特點(diǎn)？核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源 核心能力與能力的區(qū)別核心能力與能力的區(qū)別： 核心能力對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力起著至關(guān)重要的作用。核心能力對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力起著至關(guān)重要的作用。核核心能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能、技術(shù)訣竅的范心能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所

34、需要的優(yōu)秀技能、技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的生產(chǎn)能圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的整合。通常說來，核心能力的產(chǎn)生是組力的一系列具體技能的整合。通常說來，核心能力的產(chǎn)生是組織各個(gè)不同部分有效合作的結(jié)果，是個(gè)體資源整合的結(jié)果?？椄鱾€(gè)不同部分有效合作的結(jié)果，是個(gè)體資源整合的結(jié)果。 一般來說，一般來說，核心能力存在企業(yè)人的身上，而不是存在于企業(yè)資核心能力存在企業(yè)人的身上，而不是存在于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債本身。核心能力產(chǎn)負(fù)債本身。核心能力深深地植根于技巧、知識(shí)和人的能力之深深地植根于技巧、知識(shí)和人的能力之中。中。核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資

35、源核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源 簡(jiǎn)而言之，核心能力使企業(yè)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)能力，從而是一種真這的企業(yè)強(qiáng)勢(shì)和資源。簡(jiǎn)而言之，核心能力使企業(yè)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)能力，從而是一種真這的企業(yè)強(qiáng)勢(shì)和資源。核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源 企業(yè)核心能力的特征：企業(yè)核心能力的特征： 第一，為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值；第一，為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值； 第二，具有難以模仿性；第二，具有難以模仿性； 第三，是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。第三，是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源核心能力：一項(xiàng)寶貴的企業(yè)資源 一般來說，一般來說，核心能力存在企業(yè)人的身上，而不是存在于企業(yè)資產(chǎn)

36、負(fù)債本身。核心能力核心能力存在企業(yè)人的身上，而不是存在于企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債本身。核心能力深深地植根于技巧、深深地植根于技巧、知識(shí)和人的能力之中。知識(shí)和人的能力之中。 企業(yè)案例：耐克的創(chuàng)新與保守企業(yè)案例：耐克的創(chuàng)新與保守企業(yè)面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)和企業(yè)面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)和威脅威脅 SWOT分析 估量公司的資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)和威脅，可以從整體上概要地說明一家公司的業(yè)務(wù)位置是健康還是不健康。 SWOT分析法的理論基礎(chǔ)是: 戰(zhàn)略制定的目標(biāo)必須是尋求和產(chǎn)生公司戰(zhàn)略同公司的外部環(huán)境之間的良好匹配。因此清晰地了解公司的資源能力和缺陷、公司所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)以及危及公司未來利益的外部

37、威脅有著至關(guān)重要意義。SWOT分析 SWOT分析是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的基本架構(gòu)。分析內(nèi)部環(huán)境主要找出企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)（Strengths)和劣勢(shì)（Weaknesses)； 分析外部環(huán)境主要找出經(jīng)營的機(jī)會(huì)（Opportunities)和威脅(Threats)。 將這四種因素綜合起來進(jìn)行分析，就簡(jiǎn)稱SWOT分析。 這是企業(yè)經(jīng)營分析的最基本思路與架構(gòu)。 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型圖SWOT分析 確定公司的強(qiáng)勢(shì)和資源能力確定公司的強(qiáng)勢(shì)和資源能力 一項(xiàng)技能或重要的專門技術(shù)一項(xiàng)技能或重要的專門技術(shù) 寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的有形資產(chǎn) 寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn) 寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn) 寶貴的無形資產(chǎn)寶貴的無

38、形資產(chǎn) 競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)能力SWOT分析 某種能夠使企業(yè)在市場(chǎng)上獲取某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成就或?qū)傩阅撤N能夠使企業(yè)在市場(chǎng)上獲取某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成就或?qū)傩?聯(lián)盟或合作公司聯(lián)盟或合作公司 總而言之，如果一家企業(yè)有著強(qiáng)大的可支配資源，就形成了企業(yè)賴以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的重要的資源補(bǔ)總而言之，如果一家企業(yè)有著強(qiáng)大的可支配資源，就形成了企業(yè)賴以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的重要的資源補(bǔ)充。這些資源同行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境共同作用對(duì)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，那么企業(yè)有望取得競(jìng)爭(zhēng)的成功。充。這些資源同行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境共同作用對(duì)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，那么企業(yè)有望取得競(jìng)爭(zhēng)的成功。SWOT分析 確定公司的弱勢(shì)和資源缺陷確定公司的弱勢(shì)和資源缺陷 缺乏有著競(jìng)

39、爭(zhēng)意義的技能和專門技術(shù)；缺乏有著競(jìng)爭(zhēng)意義的技能和專門技術(shù)； 缺乏有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的有形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)、組織資產(chǎn)或無形資產(chǎn)；缺乏有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的有形資產(chǎn)、人力資產(chǎn)、組織資產(chǎn)或無形資產(chǎn)； 在關(guān)鍵領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失或很弱。在關(guān)鍵領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失或很弱。SWOT分析 一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，一個(gè)企業(yè)的資源弱勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。 估量一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)有點(diǎn) 像在建立一張戰(zhàn)略平衡表，資源強(qiáng)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，而資源弱勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。 最理想的狀態(tài)是，資源強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)大大超過資源弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。SWOT分析識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 通過SWOTSWOT分析，即把組織的優(yōu)勢(shì)（Strengths)Str

40、engths) 、劣勢(shì)（Weaknesses)Weaknesses) 、機(jī)會(huì)（Opportunities)Opportunities)和威脅(Threats)(Threats)的分析結(jié)合起來，以便發(fā)現(xiàn)組織可能發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng)。此時(shí)管理當(dāng)局需要重新評(píng)價(jià)公司的宗旨、目標(biāo)，以便著手制定戰(zhàn)略。SWOT分析 確定公司所面臨的機(jī)會(huì)確定公司所面臨的機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則 如果一家企業(yè)沒有或不能建立能夠抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力的話，它的明智之如果一家企業(yè)沒有或不能建立能夠抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力的話，它的明智之舉是放棄這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。舉是放棄這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 同企業(yè)最貼切最相關(guān)的同企業(yè)最貼切最相關(guān)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是這樣一些機(jī)

41、會(huì)：市場(chǎng)機(jī)會(huì)是這樣一些機(jī)會(huì)： 它們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造重要的利潤和成長之路。它們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造重要的利潤和成長之路。SWOT分析 確認(rèn)危機(jī)公司未來贏利能力的威脅確認(rèn)危機(jī)公司未來贏利能力的威脅 出現(xiàn)了更便宜的技術(shù)；出現(xiàn)了更便宜的技術(shù)； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了新產(chǎn)品或更好的產(chǎn)品；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了新產(chǎn)品或更好的產(chǎn)品； 可能被對(duì)手接管等等。可能被對(duì)手接管等等。 戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則 成功的戰(zhàn)略家胸中的目的是：抓住企業(yè)最好的增長機(jī)會(huì)，建立成功的戰(zhàn)略家胸中的目的是：抓住企業(yè)最好的增長機(jī)會(huì)，建立對(duì)那些危及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和未來業(yè)績的外部威脅的防御。對(duì)那些危及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和未來業(yè)績的外部威脅的防御。發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威

42、脅 分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評(píng)估有哪些機(jī)會(huì)可以挖掘，以及組織面臨哪些威脅。 有時(shí)，環(huán)境變化對(duì)一個(gè)組織來說，究竟是機(jī)會(huì)還是威脅，取決于該組織所控制的資源。 如某公司發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價(jià)格，該公司所做的反應(yīng)首先應(yīng)是加強(qiáng)廣告宣傳、提高其品牌如某公司發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價(jià)格，該公司所做的反應(yīng)首先應(yīng)是加強(qiáng)廣告宣傳、提高其品牌的的知名度知名度。 SWOT分析 SWOT分析法最重要的部分是評(píng)價(jià)一個(gè)公司的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，并求以下結(jié)論： 1、在公司現(xiàn)有外部環(huán)境下，公司如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源。在公司現(xiàn)有外部環(huán)境下，公司如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源。 2、然后建立公司未來的資源，只有當(dāng)下列一些問

43、題得到解答之、然后建立公司未來的資源，只有當(dāng)下列一些問題得到解答之后，后， SWOTSWOT分析才算結(jié)束。分析才算結(jié)束。 （1 1）為了更好地對(duì)待新出現(xiàn)的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)，必須）為了更好地對(duì)待新出現(xiàn)的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)，必須對(duì)公司的資源采取哪些調(diào)整行動(dòng)？對(duì)公司的資源采取哪些調(diào)整行動(dòng)？SWOT分析 （2 2）是否存在需要彌補(bǔ)的資源缺口？）是否存在需要彌補(bǔ)的資源缺口？ （3 3）公司需要從哪些方面加強(qiáng)其資源？）公司需要從哪些方面加強(qiáng)其資源？ （4 4）要建立公司未來的資源必須采取哪些行動(dòng)？）要建立公司未來的資源必須采取哪些行動(dòng)？ （5 5）在分配公司資源時(shí)哪些機(jī)會(huì)應(yīng)該擁有最高的優(yōu)先權(quán)？）

44、在分配公司資源時(shí)哪些機(jī)會(huì)應(yīng)該擁有最高的優(yōu)先權(quán)？SWOT分析SWOT分析SWOT分析 SOSO戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)；戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)； WOWO戰(zhàn)略：利用有利機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)；戰(zhàn)略：利用有利機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)； STST戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)，避免風(fēng)險(xiǎn)；戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)，避免風(fēng)險(xiǎn)； WTWT戰(zhàn)略：使劣勢(shì)最小化并避免風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略：使劣勢(shì)最小化并避免風(fēng)險(xiǎn)。SWOT分析案例：對(duì)案例：對(duì)G集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的SWOT分析分析SWOT分析 企業(yè)案例：企業(yè)案例：TCI公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略 通信公司通信公司TCI是美國最

45、大的有線電視供應(yīng)商。是美國最大的有線電視供應(yīng)商。 公司的戰(zhàn)略展望 改造自我，成為一條信息高速公路，成為一棟多媒體大廈；在改造自我，成為一條信息高速公路，成為一棟多媒體大廈；在其有線特許經(jīng)營權(quán)領(lǐng)域內(nèi)，為所有的客戶提供有線電視、電話、其有線特許經(jīng)營權(quán)領(lǐng)域內(nèi)，為所有的客戶提供有線電視、電話、因特網(wǎng)服務(wù)以及個(gè)各種未來派的數(shù)據(jù)和信息服務(wù)。因特網(wǎng)服務(wù)以及個(gè)各種未來派的數(shù)據(jù)和信息服務(wù)。SWOT分析分析TCI公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略 公司首席執(zhí)行官約翰公司首席執(zhí)行官約翰馬龍和通信公司一直在極力推崇這樣一個(gè)馬龍和通信公司一直在極

46、力推崇這樣一個(gè)觀點(diǎn)：在同電話公司所進(jìn)行的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，將最新發(fā)現(xiàn)的通信觀點(diǎn)：在同電話公司所進(jìn)行的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，將最新發(fā)現(xiàn)的通信技術(shù)應(yīng)用于公司現(xiàn)有的有線電視網(wǎng)絡(luò)之上，提供各種各樣的信技術(shù)應(yīng)用于公司現(xiàn)有的有線電視網(wǎng)絡(luò)之上，提供各種各樣的信息和通信產(chǎn)品和服務(wù)，將有很大的潛力。息和通信產(chǎn)品和服務(wù)，將有很大的潛力。 第一代擴(kuò)張的服務(wù)將于第一代擴(kuò)張的服務(wù)將于1996年和年和1997年推出，這項(xiàng)服務(wù)是：年推出，這項(xiàng)服務(wù)是：將一個(gè)數(shù)據(jù)電纜盒安裝在居民的電視機(jī)上，然后就可以接受到將一個(gè)數(shù)據(jù)電纜盒安裝在居民的電視機(jī)上，然后就可以接受到500個(gè)頻道，并且有屏幕瀏覽指導(dǎo)、聲音和圖像的質(zhì)量個(gè)頻道，并且有屏幕瀏覽指導(dǎo)、聲音和

47、圖像的質(zhì)量SWOT分析分析TCI公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略 也很好。遇到的問題：由于現(xiàn)金流的緊張，從而使信用等級(jí)下調(diào)，導(dǎo)致股票價(jià)格下降。同時(shí)出現(xiàn)了一群大也很好。遇到的問題：由于現(xiàn)金流的緊張，從而使信用等級(jí)下調(diào)，導(dǎo)致股票價(jià)格下降。同時(shí)出現(xiàn)了一群大型的資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。型的資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 通信公司新制定的更窄戰(zhàn)略展望其用意是要把資源更加集中于有線電視業(yè)務(wù)（這項(xiàng)業(yè)務(wù)正受到兩個(gè)方面的通信公司新制定的更窄戰(zhàn)略展望其用意是要把資源更加集中于有線電視業(yè)務(wù)（這項(xiàng)業(yè)務(wù)正受到兩個(gè)方面的攻擊：利用衛(wèi)星技術(shù)的替代商，安裝了光纜的

48、電攻擊：利用衛(wèi)星技術(shù)的替代商，安裝了光纜的電SWOT分析分析TCI公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略 話公司），把信息高速公路和多媒體方面的規(guī)劃放到次位，在話公司），把信息高速公路和多媒體方面的規(guī)劃放到次位，在未來做這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的條件是：技術(shù)前景更加明確，改造現(xiàn)有系未來做這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的條件是：技術(shù)前景更加明確，改造現(xiàn)有系統(tǒng)提供更廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)能夠獲得足夠的利潤。統(tǒng)提供更廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)能夠獲得足夠的利潤。 公司的收縮戰(zhàn)略包括：暫緩?fù)瞥鲂碌臄?shù)據(jù)電纜盒（讓供應(yīng)商有公司的收縮戰(zhàn)略包括：暫緩?fù)瞥鲂碌臄?shù)據(jù)電纜盒（讓供應(yīng)商有一個(gè)緩沖時(shí)

49、間來提供產(chǎn)量，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品），繼續(xù)測(cè)試一個(gè)緩沖時(shí)間來提供產(chǎn)量，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品），繼續(xù)測(cè)試電話服務(wù)市場(chǎng)，減少雙向通信能力的投資電話服務(wù)市場(chǎng)，減少雙向通信能力的投資直到公司的直到公司的SWOT分析分析TCI公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資公司制定了一個(gè)適應(yīng)公司所擁有資源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略源和機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略展望和戰(zhàn)略 負(fù)債降低，現(xiàn)金流能力增強(qiáng)之后，直到這項(xiàng)新技術(shù)具有明顯的成本有效性和競(jìng)爭(zhēng)性，可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安裝負(fù)債降低，現(xiàn)金流能力增強(qiáng)之后，直到這項(xiàng)新技術(shù)具有明顯的成本有效性和競(jìng)爭(zhēng)性，可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安裝的光纜和無線技術(shù)展開競(jìng)爭(zhēng)之后，才考慮這項(xiàng)投資。最終使公司的股票價(jià)格有所回升。的光纜和無線技術(shù)展

50、開競(jìng)爭(zhēng)之后，才考慮這項(xiàng)投資。最終使公司的股票價(jià)格有所回升。案例分析案例分析 沃爾沃（沃爾沃（volvo)：大象也會(huì)跳舞：大象也會(huì)跳舞 沃爾沃集團(tuán)是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)，在瑞典人的眼中，沃爾沃就是他們的驕傲。沃爾沃集團(tuán)成立于19271927年。沃爾沃是拉丁語，直譯為“滾滾向前”。 企業(yè)的核心價(jià)值：“品質(zhì)、安全、環(huán)?！?大象也會(huì)跳舞，沃爾沃集團(tuán)對(duì)于自身整合、自我完善的要求和勇氣，甚至比新企業(yè)還要強(qiáng)烈和果斷。 19981998年，沃爾沃集團(tuán)毅然賣掉轎車業(yè)務(wù)，轎車是沃爾沃集團(tuán)成立之時(shí)就已存在的傳統(tǒng)骨干業(yè)務(wù)，通過幾十年的精心培育，沃爾沃轎車已成世界級(jí)品牌，也是世界為數(shù)不多的豪華轎車品牌之一。 轎車的領(lǐng)導(dǎo)者

51、們認(rèn)為只有突破一方，才能避免轎車和商用車都無法做大，做強(qiáng)，甚至被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮的命運(yùn)。他們審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)為沃爾沃最有可能成為商用運(yùn)輸產(chǎn)品的世界巨人，為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)必須要調(diào)整策略，這樣才能成為全球的領(lǐng)先者。 近年來，沃爾沃集團(tuán)在世界三大洲實(shí)現(xiàn)了三大規(guī)模的收購：在亞洲成功收購三星重工的挖掘機(jī)業(yè)務(wù)；在歐洲收購雷諾卡車公司；在北美收購邁克卡車公司。這些舉措鞏固了身為瑞典公司的沃爾沃集團(tuán)在亞洲的地位，同時(shí)成為歐洲第一、北美第三的重型卡車制造商。依靠雷諾和邁克的加入，沃爾沃一躍成為重型柴油機(jī)制造商全球之冠。 從20世紀(jì)90年代開始，伴隨這中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，沃爾沃集團(tuán)在中國的投資進(jìn)入了高峰期。 注冊(cè)資金830

52、0萬美元的沃爾沃（中國）的投資有限公司成立，負(fù)責(zé)投資管理集團(tuán)旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)。目前，在中國的業(yè)務(wù)，包括卡車、客車、建筑設(shè)備、雷達(dá)、宇航和金融服務(wù)等。 在西安，沃爾沃客車合資企業(yè)西安西沃客車有限公司生產(chǎn)豪華大客車；在上海，與上汽合資建立了上海申沃客車有限公司，生產(chǎn)公交客車和城市內(nèi)客車。 “前進(jìn)，不要管你的兩翼，永遠(yuǎn)前進(jìn)”約瑪 海羅納先生把巴頓將軍的這句名言銘記在心。 問題： 1、企業(yè)戰(zhàn)略的變化受哪些因素的影響？ 2、組織規(guī)模越大是不是就一定能給企業(yè)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？ 評(píng)價(jià)企業(yè)的成本相對(duì)其最直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本所具有的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)形勢(shì)分析中一個(gè)必要和有著至關(guān)重要意義的部分。

53、 一個(gè)企業(yè)的成本和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是表明該企業(yè)的業(yè)務(wù)地位是強(qiáng)大還是脆弱的一個(gè)最有說服力的信號(hào)。企業(yè)的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？ 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的原則 一個(gè)企業(yè)比其最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本越高，它的競(jìng)爭(zhēng)脆弱性決就越強(qiáng)。戰(zhàn)略成本分析的主要分析工具戰(zhàn)略成本分析的主要分析工具 戰(zhàn)略成本分析涉及到逐項(xiàng)活動(dòng)地比較企業(yè)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單戰(zhàn)略成本分析涉及到逐項(xiàng)活動(dòng)地比較企業(yè)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單位成本，從而準(zhǔn)確地確定成本優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的源泉是哪些內(nèi)部活位成本，從而準(zhǔn)確地確定成本優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的源泉是哪些內(nèi)部活動(dòng)。動(dòng)。 戰(zhàn)略成本分析的核心是企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)成本地位。戰(zhàn)略成本分析的核心是企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)成本地

54、位。 戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)是：逐項(xiàng)活動(dòng)地比較企業(yè)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略成本分析的任務(wù)是：逐項(xiàng)活動(dòng)地比較企業(yè)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單位成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些的單位成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略成本分析的主要分析工具戰(zhàn)略成本分析的主要分析工具 價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 一、價(jià)值鏈分析的基本原理 企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；即從確定設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、發(fā)貨以及產(chǎn)品或服務(wù)的支持中的各項(xiàng)獨(dú)立活動(dòng)、功能和業(yè)務(wù)流程。企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)雖然是獨(dú)立活動(dòng)、互不相同但又相互關(guān)聯(lián)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)

55、值鏈。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈的開始是原材料供應(yīng)，然后是零配件的生制造和裝配，批發(fā)分銷，最后是零售產(chǎn)品或服務(wù)到最終用戶。 價(jià)值鏈分析方法是確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈包括為顧客制造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng)。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 1、主要（體）活動(dòng) 主要（體）活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般包括內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）、制造（生產(chǎn)加工）、外部后勤（成品儲(chǔ)運(yùn)）、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)等五種。 各類主要（體）活動(dòng)都會(huì)在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 2 2、支持活動(dòng)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 支持活動(dòng)是指用來支持主要（體）活動(dòng)，而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，

56、包括企業(yè)投入的采購管理、產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 二、價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略意義 將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營分解成在戰(zhàn)略上有著重要戰(zhàn)略意義的活動(dòng)的業(yè)務(wù)過程可以展示出企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的各個(gè)重要要素。價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都承擔(dān)一定的成本，都會(huì)占用企業(yè)的一定資產(chǎn)。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 將企業(yè)的經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)中進(jìn)行進(jìn)行分配可以估算出每一項(xiàng)活動(dòng)的成本。一般來說，活動(dòng)之間都有聯(lián)系，所以這項(xiàng)活動(dòng)的展開方式往往會(huì)影響到另一項(xiàng)活動(dòng)展開的成本（例如，日本的VCRVCR生產(chǎn)商通過準(zhǔn)確確定價(jià)值鏈中的上續(xù)活動(dòng)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)）和后續(xù)活動(dòng)（產(chǎn)品生產(chǎn)）的影響，從而決定大幅度減少零部件的數(shù)量，將成本從1977

57、1977年的13001300美元降到了19841984年的300300美元) )。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈以及各項(xiàng)活動(dòng)展開的方式往往反應(yīng)出企業(yè)業(yè)務(wù)及內(nèi)部運(yùn)作、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的途徑以及各項(xiàng)活動(dòng)的基本經(jīng)濟(jì)特性的演變。 1 1、競(jìng)爭(zhēng)廠商之間價(jià)值鏈存在差異是正常的；例如，競(jìng)爭(zhēng)廠商的垂直一體化程度不一樣。比較全線一體化與部分一體化的企業(yè)的價(jià)值鏈就需要在各自的活動(dòng)范圍上進(jìn)行相互調(diào)整很明顯，所有零部件由自己生產(chǎn)的制造商的內(nèi)部價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 總成本要比從外部供應(yīng)商購買必要的零部件自己只進(jìn)行裝配的制造商的內(nèi)部總成本要高。 2、企業(yè)采取的競(jìng)爭(zhēng)策略不同價(jià)值鏈也存在差異；例如，企業(yè)采取的

58、競(jìng)爭(zhēng)策略是低成本與低價(jià)格，價(jià)值鏈上的某些活動(dòng)的成本可能相對(duì)要低一些；相對(duì)于定位高端市場(chǎng)的廠商來說，它則很可能會(huì)在那些能帶來附加價(jià)值和額外特色的活動(dòng)上花更多的成本。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 3、競(jìng)爭(zhēng)廠商之間成本和價(jià)格的差異還可能來自于某供應(yīng)商所展開的活動(dòng)，或?qū)a(chǎn)品送至最終用戶的前向渠道聯(lián)盟所展開的活動(dòng)。 因此，從最終用戶的角度來看，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的成本和價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，除了要考慮企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的成本之外，還需要考察對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著重要意義的供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的活動(dòng)和成本。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈體系 一個(gè)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供

59、應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的一個(gè)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于該企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，而且還取決于供應(yīng)商和前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值鏈中的成本。成本。 案例：案例：1、俄亥俄牛排包裝公司；、俄亥俄牛排包裝公司； 2、聯(lián)邦捷運(yùn)公司；、聯(lián)邦捷運(yùn)公司； 3、西南航空公司、西南航空公司關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí) 標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心： 就是比較各個(gè)公司開展其價(jià)值鏈中一些基本的活動(dòng)和職能的優(yōu)劣程度，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和做得最出色的企業(yè)，通過比較某項(xiàng)活動(dòng)的成本，采取行動(dòng)，學(xué)習(xí)某項(xiàng)活動(dòng)最好的做法，以降低成本，提高企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目的： 理解開展某項(xiàng)活動(dòng)最好的做法；學(xué)習(xí)怎樣降低成本；關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)

60、關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí) 管理者利用標(biāo)桿學(xué)習(xí)管理者利用標(biāo)桿學(xué)習(xí)這個(gè)最好的管理的管理工具來確定企這個(gè)最好的管理的管理工具來確定企業(yè)特定職能和活動(dòng)是否開展的有效，企業(yè)的成本是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)業(yè)特定職能和活動(dòng)是否開展的有效，企業(yè)的成本是否與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本保持一致，需要改善的活動(dòng)和流程有哪些。手的成本保持一致，需要改善的活動(dòng)和流程有哪些。利用這個(gè)工具我們可以分析出哪些企業(yè)在某些活動(dòng)和職能上做得最出色，工具我們可以分析出哪些企業(yè)在某些活動(dòng)和職能上做得最出色，然后模仿然后模仿或者對(duì)其進(jìn)行改善?；蛘邔?duì)其進(jìn)行改善。 案例：案例：1、施樂公司；2、福特公司在應(yīng)收賬款上的標(biāo)桿學(xué)習(xí) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力戰(zhàn)略 第一節(jié)