沃爾瑪物流配送方案(共26頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上沃爾瑪物流配送方案重慶工商大學(xué)商務(wù)策劃學(xué)院 第十屆學(xué)生科研“六大賽事”-“物流管理挑戰(zhàn)賽” 風(fēng)之物流隊: 陳婷婷 龍東菊 李 瓊 魏秋平 2013年3月12日 目錄 一、沃爾瑪簡介 . 3 (一)美國沃爾瑪 . 3 (二)沃爾瑪在中國 . 3 (三)經(jīng)營思想 . 4 二、沃爾瑪連鎖超市配送體系現(xiàn)狀分析 . 4 (一)沃爾瑪物流配送中心規(guī)劃的原則: . 4 (二)物流配送中心 . 5 1、基本配送模式 . 5 2、沃爾瑪六大類物流配送中心: . 5 3、沃爾瑪物流配送中心的結(jié)構(gòu): . 6 4、沃爾瑪物流配送中心的作業(yè)流程 . 8 5、沃爾瑪?shù)淖誀I車隊: . 11 6、沃

2、爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng): . 12 7、沃爾瑪物流配送中心的貢獻(xiàn): . 14 三、沃爾瑪中國超市配送存在的問題及原因 . 15 (一) 物流系統(tǒng)難降成本 . 15 1、公路環(huán)境的制約 . 15 2、 配送中心的數(shù)量少 . 16 3、現(xiàn)有配送中心存在缺陷 . 16 (二)配送模式難顯效率 . 17 (三)信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢 . 18 (四)供貨商關(guān)系不暢 . 19 四、沃爾瑪中國超市配送優(yōu)化及改進(jìn)對策. 21 (一)擴(kuò)建與新增配送中心 . 21 1、戰(zhàn)略規(guī)劃 . 21 2、技術(shù)要求 . 22 (二)實施物流外包 . 23 1、實施物流外包的優(yōu)勢 . 23 2、物流外包質(zhì)量保證 . 23 (三)配送模式多元

3、化 . 24 中心城市可直送 . 24 (四)完善信息支持系統(tǒng) . 25 1、增加retail link的報表功能 . 25 2、配訓(xùn)供應(yīng)商 . 26 2 一、沃爾瑪簡介 (一)美國沃爾瑪 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人

4、，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長、物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。1970年沃爾瑪公司在公司總部所在地一阿肯色州的班頓威爾鎮(zhèn)建立了第一個配送中心。目前，該公司已建立62個配送中心為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)。 (二)沃爾瑪在中國 沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設(shè)了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個就業(yè)機(jī)會。 沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，

5、沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%;同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)3 展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團(tuán)隊約40%為女性。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。 (三)經(jīng)營思想 提倡低成本、低費用結(jié)構(gòu)、以低于競爭對手價格、優(yōu)于對手的服務(wù)去贏得顧客的青睞，讓利給消費者，為顧客省錢，這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營思想。在物流運營過程當(dāng)中，要盡可能降低成本，因為在沃爾瑪降低成本之后就可以讓利于消費者

6、，這是沃爾瑪?shù)恼軐W(xué)，就是“以最佳服務(wù)，最低的成本，提高最高質(zhì)量的服務(wù)”。 二、沃爾瑪連鎖超市配送體系現(xiàn)狀分析 (一)沃爾瑪物流配送中心規(guī)劃的原則 物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平，在一定程序上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。有效的商品配送是保證最大銷售量和最底成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心，而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫。 物流配送中心的好處，不僅僅是使大量進(jìn)貨(降低采購成本)變?yōu)榭赡?，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中大量送到沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行?，再由沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行慕y(tǒng)一

7、接收、檢驗、配貨、送貨，比4 讓供貨商將商品分散送到沃爾瑪各門店更為經(jīng)濟(jì)，便于個門店的接收，使各門店能一次性地收到各自所需的品種，實現(xiàn)了多品種、大批量的低成本物流配送和銷售需求。同時，集中配送還為各部門店提供了更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，并能更好地控制存貨。 (二)物流配送中心 1、基本配送模式 目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流、物流相分離的配送模式。而沃爾瑪是屬于第二個模式。位于班頓威爾的配送中心，該中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)。這個配

8、送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲存和配送。為5OO公里半徑內(nèi)的沃爾瑪購物廣場和折扣店服務(wù)。 2、沃爾瑪六大類物流配送中心 (1)干貨配送中心。主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲存和配送。該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。 (2)食品配送中心。包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。 (3)山姆會員店配送中心。這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)。考慮到第三方配送中心的服

9、務(wù)費用較高，沃爾5 瑪公司已決定在合作期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。 (4)服裝配送中心。不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心，再統(tǒng)一組裝配套配送。 (5)進(jìn)口商品配送中心。為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。 (6)退貨配送中心。它接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費 3、沃爾瑪物流配送中心的結(jié)構(gòu) 到20世紀(jì)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\行完全實現(xiàn)了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積，200輛車頭，400節(jié)車廂，13條長約13.7公里的激光

10、控制的配送輸送帶，配送場內(nèi)設(shè)有170個接貨口，600到800名員工，占地約60平方公里。沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话愣荚O(shè)在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或稱為“運輸半徑”為320公里。商品有4萬多個品種，主要是食品和日用品，從牙膏、衛(wèi)生紙、玩具到電視、自行車，應(yīng)有盡有。旺季庫存7000萬美元，淡季4000萬美元，年周轉(zhuǎn)庫存24次。暢銷品占60%，庫存超過180天為滯銷，零售店庫存為其銷售的10%。 每物流配送中心分為三個區(qū)域:收貨區(qū)、揀貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)。在收貨區(qū)，工人用掃描器識別運輸單和放在暫存區(qū)的貨物上的條形碼，確認(rèn)匹配無誤后才進(jìn)下一步處理，有的要入庫，有的要直接送到發(fā)貨區(qū)，6 稱為直通作業(yè)，以

11、節(jié)約時間和空間;在揀貨區(qū)，計算機(jī)在夜間打印出隔天需要向零售店發(fā)運的紙箱上的條形碼標(biāo)簽。白天，揀貨員打開一只只空箱，并貼上標(biāo)簽，然后用掃描器識讀。根據(jù)標(biāo)簽上的信息，計算機(jī)即發(fā)出揀貨指令。在貨架的每個貨位都有指示燈，表示哪里需要揀貨及其數(shù)量，當(dāng)揀貨員完成揀貨作業(yè)后，通過計算機(jī)就可以更新其數(shù)據(jù)庫;在發(fā)貨區(qū)，裝滿貨品的紙箱經(jīng)過封箱后運到自動分揀機(jī)，在全方位掃描器識別紙箱上的條形碼后，計算機(jī)指令叉車把紙箱叉入相應(yīng)的裝車線，以便集中裝車，運往指定的零售店。 沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，而且都在一層當(dāng)中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠流動。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個門進(jìn)從另一個門出，

12、如果有電梯或其它物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個非常巨大的一層平房。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動，對它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次。比如說，在某某貨品卸下來以后，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進(jìn)行一些處理。如果處理好幾次，這個成本就會提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運用無縫的形式，就可以盡可能減少成本。 沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的UNIX系統(tǒng)的一個配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。 7 圖一:沃爾瑪中國配送中心結(jié)構(gòu) 4、沃爾瑪物流配送中

13、心的作業(yè)流程 配送中心的基本流程是:沃爾瑪各分店的訂單信息傳遞到配送中心配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨供應(yīng)商將商品送到配送中心經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架不同位置存放電腦系統(tǒng)給所需商品打出印有商店代號的標(biāo)簽整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識別后，自動分送到不同商店的汽車裝卸口由沃爾瑪公司卡車送達(dá)各區(qū)域相關(guān)門店。 在配送中心，計算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將有條形碼商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進(jìn)去的時候，計算機(jī)都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃，計算機(jī)就會查找8 出這

14、些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中，以避免浪費空間。 配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。在裝貨平臺，公司卡車將從傳送帶上出來的商品送達(dá)到其負(fù)責(zé)的各區(qū)域相

15、關(guān)門店，每店一周約收到13卡車貨物，60%的卡車在返回的途中，又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品(俗稱為“公交車方式物流”)到物流配送中心。在卸貨平臺，公司卡車又將從供應(yīng)商處購買的商品送進(jìn)物流配送中心，在貨架不同位置存放，到沃爾瑪商店提出要貨計劃后，再通過公司卡車送達(dá)到其所在地。配送中心24小時不停地運轉(zhuǎn)，許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。這樣為沃爾瑪節(jié)約了大量的物流成本。 在推廣使用RFID電子標(biāo)簽后，供應(yīng)商按照沃爾瑪配送中心發(fā)來的訂單分撿好商品，交付運送;在商品通過配送中心的接貨口時，RFID閱讀器自動完成進(jìn)貨商品盤點并輸入數(shù)據(jù)庫

16、。配送中心在按照各個分店的要求進(jìn)行配貨后，商品被直接送上傳送帶裝車;在商品裝車發(fā)往9 分店的途中，借助GPS定位系統(tǒng)或者沿途設(shè)置的RFID監(jiān)測點，就可以準(zhǔn)確地了解商品的位置與完備性，從而準(zhǔn)確預(yù)知運抵時間;運抵門店后，卡車直接開過接貨口安裝的RFID閱讀器，商品即清點完畢，直接上架出售或暫時保存在門店倉庫中，門店數(shù)據(jù)庫中的庫存信息也隨之更新。商品一旦進(jìn)入到RFID閱讀器覆蓋的場所，RFID系統(tǒng)就自動承擔(dān)起商品的電子監(jiān)控功能，有效地防止商品失竊現(xiàn)象。由于顧客改變了購買決策而隨意放置的商品，也可以通過覆蓋分店的RFID閱讀器找到由店員歸位。顧客選購商品后，只需將購物車推過安裝有RFID閱讀器的收銀通

17、道，商品的計價即自動完成。隨著商品減少，裝有RFID閱讀器的貨架即自動提醒店員進(jìn)行補(bǔ)貨。這樣，商品在整個供應(yīng)鏈和物流管理過程中就變成了一個完全透明的體系。 圖二:配送中心基本作業(yè)流程 10 5、沃爾瑪?shù)淖誀I車隊 為了取得充分的靈活性、為一線商店提供最好的服務(wù)和擺脫第三方運輸公司的影響，沃爾瑪不失時機(jī)地擴(kuò)大了自己的車隊規(guī)模。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚部赡苁敲绹畲蟮?。為滿足美國國內(nèi)連鎖店的配送需要，沃爾瑪在國內(nèi)擁有近3萬多個大型集裝箱掛車、6000多輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。公司運輸卡車全部安裝了GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)，調(diào)度中心在任何時候都可以掌握這些車輛及貨物的情況。沃爾瑪通常為每家分店的送

18、貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均5天一次。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補(bǔ)貨時始終保持貨架的充盈。一般來說，物流成本占整個銷售額的10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。但是，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占它銷售額的2%，而凱瑪特是8.75%，西爾斯則為5%。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌贏得了競爭優(yōu)勢。 沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。如果你過到美國，在公路上可能就會看到有沃爾瑪?shù)能囮?，你會看到它有多大。沃爾瑪?shù)能囕v，都是自有的，而且這些司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車

19、中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于活爾瑪節(jié)省成本。 沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有五千名非司機(jī)員工，還有3700多名司機(jī)。車隊每周每一次運輸可以達(dá)七千到八千公里，而且是三百萬公里無事故的。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對車輛進(jìn)行定位，在任何時候，11 調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，同時他們也可以了解到某個產(chǎn)品運輸?shù)搅耸裁吹胤搅?，還有多長時間才能運到商店，沃爾瑪可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個系統(tǒng)的效率。 6、沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng) 在信息爆炸時代的今天，各個企業(yè)為了有效的管理并獲得自己真正需求的信息，在信息系統(tǒng)的建設(shè)方面全方位地投入，零售連鎖企業(yè)為了有效

20、地管理它們在世界各地的分店，更是如此。作為世界上最大的公司，沃爾瑪在2001年11月23日一天，這家有40余年歷史的零售公司賣出了超過12.5億美元的商品。它擁有4457個倉庫，3萬個供應(yīng)商，每年的銷售額超過2170億美元，而這種規(guī)模的企業(yè)相當(dāng)大一部分的競爭優(yōu)勢是由它自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)提供的。這套信息系統(tǒng)不僅為沃爾瑪帶來了相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢，并且?guī)椭颈３至嗽诹闶蹣I(yè)中最低的費用結(jié)構(gòu)。 沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)一直領(lǐng)先于全球:沃爾瑪最早使用計算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，全面實現(xiàn)S.K.U.單品級庫存控制(1974年)，最早使用條形碼(1980年)，最早使用CM品類管理軟件(1984年)，最早采用E

21、DI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)，最早采用電子防盜系統(tǒng)EAS(Ele世界零售業(yè)ctron Article System)。 沃爾瑪所應(yīng)用的信息技術(shù)，主要包括: (1)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(Database Management System)，用于建立、使用和維護(hù)數(shù)據(jù)庫。它對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制，以保證數(shù)據(jù)12 庫的安全性和完整性。用戶通過DBMS訪問數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫管理員也通過DBMS進(jìn)行數(shù)據(jù)庫的維護(hù)工作; (2)射頻技術(shù)(Radio Frequency)，可用于物料跟蹤、運載工具和貨架識別; (3)條形碼(Bar Code),主要是對物品進(jìn)行識別和描述; (4)自

22、動補(bǔ)貨系統(tǒng)(Automatic Replenishment),使供應(yīng)商對了解其所供應(yīng)的所有分門別類的貨物及在其銷售點的庫存情況，從而自動更總補(bǔ)充個銷售點的貨源; )銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)(Point of Sale),是指通過自動讀取設(shè)備(5在銷售商品時，直接讀取商品的銷售信息(如商品的品名、單價、銷售數(shù)量、銷售時間、銷售店鋪、購買顧客等)，并通過通信網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)傳送到有關(guān)部門(如公司總部、生產(chǎn)部門、采購部門、供應(yīng)部門等)，進(jìn)行分析加工以提高經(jīng)營效率的系統(tǒng); (6)電子自動訂貨系統(tǒng)(Electronic Ordering System),指企業(yè)間利用通信網(wǎng)絡(luò)和終端設(shè)備，以在線聯(lián)結(jié)方式，進(jìn)行訂貨作業(yè)和

23、訂貨信息交換的系統(tǒng); (7)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(Electronic Data Interchange)，主要是利用電子通信來傳遞數(shù)據(jù)信息，產(chǎn)生托運單、定單和發(fā)票，并通過供應(yīng)商、配送者和客戶的信息系統(tǒng)，得知最新的定單、存貨、和配送情況; (8)有效客戶反饋技術(shù)(Efficient Customer Response),使信息和貨物的交換更快捷、更有效、更可靠，讓客戶有更多選擇高質(zhì)量、新鮮貨物的機(jī)會，以提高客戶的滿意度和忠誠度; (9)快速反應(yīng)技術(shù)(Quick Response),減少商品到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存,最大限度地提高供應(yīng)鏈管理的運作效率( 此外，沃爾瑪早在上世紀(jì)80年代初期，

24、就擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)。衛(wèi)星通信系統(tǒng)可支持從支票確認(rèn)到自動訂貨，再到傳遞銷售信息和會13 計信息的所有連鎖店運營領(lǐng)域，這樣，連鎖店遍布各地的電腦工作站、電子收銀機(jī)、信用卡讀卡器、條形碼掃描裝置均可互相聯(lián)系。還可以監(jiān)控到全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品及每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等信息，利用一種統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼UPC代碼(Universal Product code)對貨品進(jìn)行管理。 通過通信衛(wèi)星，能實時地對銷售情況、物流狀況等進(jìn)行監(jiān)控，及時向全球沃爾瑪各門店發(fā)布緊急和重要的通知，并與供應(yīng)商建立聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。 正是由于建立在強(qiáng)大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上高效運行的物

25、流配送中心，沃爾瑪才能在很大程度上提高物流運作效率，降低商品的成本，實現(xiàn)“天天平價”的營銷策略，真正的幫顧客省錢，讓利于消費者。 7、沃爾瑪物流配送中心的貢獻(xiàn) 顧客之所以能在沃爾瑪以最低的價格買到最優(yōu)的產(chǎn)品，在很大程度上都依賴于物流體系在發(fā)揮作用， 沃爾瑪物流配送中心通過提升其效率來降低物流及采購成本，從而進(jìn)一步降低商品的價格，讓利于消費者。 沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。另外，競爭對手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪85%是進(jìn)行集中配送的，每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，可以減

26、少商店或者零售店里的庫存，這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低，沃爾瑪配送成本一直以來都低于行業(yè)平均配送水平的14 50%，這樣成本與對手就相差很多了。 同時，沃爾瑪?shù)呢浖芸偰鼙３殖溆?，集中配送還為個門店提供了更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，實現(xiàn)了多品種、大批量的低成本物流配送和銷售需求，并能隨時準(zhǔn)確的掌握到貨時間，使門店更好地控制存貨. 所有這些都使得沃爾瑪享有不可替代的競爭優(yōu)勢，在零售業(yè)市場中擁有獨特的核心競爭力，確保了其在效率和規(guī)模成本方面的競爭優(yōu)勢，夯實了“天天低價”的營銷策略基礎(chǔ)，也保證了全球擴(kuò)張的順利進(jìn)行。 當(dāng)然，沃爾瑪物流配送中心正常、準(zhǔn)確，有效的運行都是建立在沃爾瑪先進(jìn)完善的信息

27、系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的。沒有這些信息系統(tǒng)，沃爾瑪物流配送中心將是寸步難行。 三、沃爾瑪中國超市配送存在的問題及原因 (一) 物流系統(tǒng)難降成本 眾所周知，在美國沃爾瑪高度自動化的物流系統(tǒng)在高校的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)最大限度地降低了產(chǎn)品庫和在途時間，有效地壓縮了營運成本。但在中國，沃爾瑪卻在這方面遭遇瓶頸，物流成本難以降低。主要原因題下載以下幾個方面: 1、公路環(huán)境的制約 交通條件是影響物流配送中心服務(wù)效率的重要因素，交通不便利，一方面向上游供應(yīng)商進(jìn)貨比較困難，另一方面也不便于對下游經(jīng)15 銷商配送。在美國，沃爾瑪配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨只要兩天時間，其中對這一體系起到關(guān)

28、鍵作用的是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國的4000多家門店和布局合理的配送中心，但在中國情況就不同了。對于高速公路。我國的發(fā)展水平還很低，要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的8.9萬公里的水平，并且由于我國各區(qū)城經(jīng)濟(jì)反戰(zhàn)的不平衡，造成交通條件的差異性很到，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?，降低按了其配送系統(tǒng)的效率。 2、 配送中心的數(shù)量少 在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍繞在意個配送中心密集建店的做法無法在中國實施，沃爾瑪在中國開店采取的是配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式，發(fā)展初期必定會帶來較高的營運成本，同時也制約了跨區(qū)的門店擴(kuò)張速度。而店鋪的擴(kuò)張速

29、度對于連鎖企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發(fā)展的先機(jī)。 3、現(xiàn)有配送中心存在缺陷 沃爾瑪?shù)奶旖蚺渌椭行暮蜕钲谂渌椭行囊粯佣际俏譅柆斪庳浀膫}庫，其內(nèi)部構(gòu)造并不太合適沃爾瑪?shù)奈锪饕螅驗檫@根本不是零售業(yè)專用的配送倉庫。零售企業(yè)物流操作要求是越庫配貨，但普通倉庫在當(dāng)初建設(shè)時并沒有考慮這些要素，只是物流效率難以提高。目前沃爾瑪?shù)墓?yīng)商如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購辦公室操作。因此，其配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其配送功能無16 法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的

30、規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應(yīng)的不能完全壓下來。 (二)配送模式難顯效率 在美國，沃爾瑪試行“統(tǒng)一配送”，有效地降低了物流成本，確保沃爾瑪成功的壟斷優(yōu)勢。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國時，也理所當(dāng)然地復(fù)制了美國的運營模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個配送中心。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現(xiàn)全面盈利，其原因有以下幾點: 1.在中國由于店鋪數(shù)量不足，配送中心的巨額費用往往會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，統(tǒng)一配送反而增加了成本。另外，沃爾瑪最初在美國建立配送中心，是因為其本土的商店選址大都位于二、三級的鄉(xiāng)村城市，受交通條件的限制，沒有運輸公司為其提供物流服務(wù)。而在中國沃爾瑪開的店鋪大都為于中心

31、城市，物流資源相對豐富，大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù)，一味強(qiáng)調(diào)集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。 2.國內(nèi)地方貨運系統(tǒng)各成體系，地方保護(hù)主義嚴(yán)重。中央沒有一個全國性的物流政策，各地方政府的物流體系與標(biāo)準(zhǔn)有各不相同，每個省都建有自己的運輸配送體系，二全國性的運輸網(wǎng)尚未建立起來，這對沃爾瑪這樣需要在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)大規(guī)模物流配送的公司造成了較大的阻礙。中國的地理面積廣闊，長途運輸成本高，只能根據(jù)具體情況采取不同的配送模式，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。沃爾瑪物流配送照搬美國的做法，不符合中國的情況。 17 (三)信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢 從1980年開始，沃爾瑪就開始輕質(zhì)供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對接，這也是

32、沃爾瑪系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素，但是，在中國，其信息系統(tǒng)的優(yōu)勢卻難以顯現(xiàn)，主要有一下原因: 1.現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外一樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有效率。 2.在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時候，除了其配送體系在中國不能發(fā)揮高效外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運。在美國，沃爾瑪對供應(yīng)商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的

33、產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低策劃你根本。但這在中國本土很難實現(xiàn)。中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，沃爾瑪還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實。“沒有EDI，就別來找我”也成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談。 3.中國網(wǎng)絡(luò)環(huán)境遠(yuǎn)不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，大部分公用那個上只能在沃爾瑪?shù)膸酉?。作簡單的?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。沃爾瑪在中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上18 世紀(jì)80年代的技術(shù)水平，距離世界最先

34、進(jìn)的技術(shù)有一定的差距，這也是一個不利的因素。又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也是的系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像國外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費和成本高。 (四)供貨商關(guān)系不暢 與供貨商良好的關(guān)系是沃爾瑪曾經(jīng)津津樂道的。在中國，沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。 沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴(yán)格，尤其是時間管理最苛刻。通常情況下，除了生鮮供貨商和日配供貨商之外，配送中心都需要先預(yù)約中午12點規(guī)定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數(shù)本土供貨商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段，還很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時間管理。由于交通堵車等非人為因素，供

35、貨商延遲了送貨，此時沃爾瑪方面拒絕收貨，就只能再次約定，再次重新配送，實際上增加了供貨商的成本。對于一些本土供貨商來說，因為沒有自己的物流公司，只能聘請其他的專業(yè)公司操作，但是面對這樣嚴(yán)格要求的客戶，有些物流公司也不太情愿去送貨。 另外，讓供貨商們難以接受的是，商品價格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價格。比如某供貨商代理了一種飲料，沃爾瑪首先會為這種飲料確定最終零售價格，給自己預(yù)留出20個點的利潤空間后再往后倒推，由此得出的價格便是供貨商的供貨價格，而降價導(dǎo)致的利潤損失很可能由供貨商承擔(dān)。而且，沃爾19 瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場中價格最低的，不然

36、將面臨撤柜的命運。而一旦沃爾瑪降價，別的超市會緊隨其后要供貨商降價，否則會失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場的關(guān)系，這個問題讓很多供貨商頭疼不已。 在家樂福因為高額的進(jìn)場費而引起廣泛爭議之時，沃爾瑪曾一度以不收進(jìn)場費贏得了供貨商的信任。沃爾瑪?shù)睦碚撌?，如果收取進(jìn)場費后，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。但沃爾瑪并沒有堅守這一為它贏得美譽的信條，在利益誘惑面前，沃爾瑪開始允許采購人員向供貨商收取節(jié)日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”。在上海，表面上沃爾瑪不收進(jìn)場費，可是仍要求企業(yè)在門店開業(yè)時免費送一批貨，即首單免費制?！笆聦嵣?，一開始沃爾瑪會允許公司所有

37、產(chǎn)品均可以進(jìn)入賣場，可是做了一兩個月后，其中70,的產(chǎn)品會被剔除，但是此前所供應(yīng)的貨都要免費，這批免費的貨算一下總價，比收進(jìn)場費還要貴?！鄙虾Ｒ晃还┴浬谈锌拔譅柆斢珊米儔牧恕?。 因為以上種種原因，一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時間后發(fā)現(xiàn)不賺錢，于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向沃爾瑪供貨。 20 四、沃爾瑪中國超市配送優(yōu)化及改進(jìn)對策 (一)擴(kuò)建與新增配送中心 沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，因而物流優(yōu)勢無法發(fā)揮。反過來，按照沃爾瑪“統(tǒng)一配送”的配送模式，配送中心的規(guī)模和數(shù)量少，又制約了店鋪的發(fā)展。隨著沃爾瑪在中國的加速，擴(kuò)展與新增配送中心勢在必行。那

38、么如何具體實施呢,應(yīng)從以下兩方面考慮: 1、戰(zhàn)略規(guī)劃 沃爾瑪自1996年進(jìn)入中共，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)在中國多個擁有店鋪和天津、深圳兩個配送中心。但與另一零售巨頭家樂福相比，其發(fā)展速度顯然過慢。目前沃爾瑪要加速發(fā)展擴(kuò)張店鋪數(shù)，就必須建立與之相適應(yīng)的物流系統(tǒng)，現(xiàn)有的兩個配送中心顯然無法滿足這一要求。而新建配送中心，必須要服從沃爾瑪現(xiàn)在中國發(fā)展的總體戰(zhàn)略，從地理分布和運營方面全面考慮其選址。從全國范圍來說原有的兩個配送中心都為于東南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，附近店鋪數(shù)量也相對較多，但是要在全國各地區(qū)廣開店鋪，就要考慮在經(jīng)濟(jì)次發(fā)達(dá)的中部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的西部地區(qū)新建配送中心。例如位于華中地區(qū)的武漢和西南地區(qū)的

39、遂寧。九省通衢武漢，是中國內(nèi)陸最大的水陸空交通樞紐，不僅是全國重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?。而遂寧雖然是二線城市，但相對于成都而言，建立配送中心的物流成本顯然要低。境內(nèi)擁有多條高速公路和鐵路構(gòu)成了遂寧無法比擬的區(qū)位優(yōu)勢。據(jù)悉，沃爾瑪在浙江嘉興新建華東地區(qū)的配送21 中心，建成后，可以通過滬杭，乍嘉蘇，申嘉湖、杭浦等高速公路以及杭州灣快還大橋等高速公路網(wǎng)絡(luò)，溝通蘇、浙、皖、滬四省市，完成對沃爾瑪華東地區(qū)的幾十家購物廣場的配送。如果按照設(shè)想的選址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范圍必定會有所改變:深圳配送中心將輻射珠三角以及華南地區(qū);天際配送中

40、心將輻射北京、天津周邊以及東北地區(qū);嘉興配送中心將輻射上海及華東地區(qū);武漢配送中心將輻射華中地區(qū);遂寧配送中心將輻射西南地區(qū)及西北部分地區(qū)。然后，隨著店鋪數(shù)量的不段增長，再在西部地區(qū)新建一兩個大型配送中心。屆時，沃爾瑪在中國版圖內(nèi)的物流布局將基本完成，為其僅以不擴(kuò)大銷售規(guī)模、提高市場份額奠定堅實的基礎(chǔ)，提供強(qiáng)有力的支撐。 2、技術(shù)要求 新配送中心要求采用沃爾瑪同意標(biāo)準(zhǔn)的全球配送信息系統(tǒng)，該信息系統(tǒng)與沃爾瑪中國總部采購及營運系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，能隨時了解商場的商品庫存及銷售信息，從而幫助配送中心做到準(zhǔn)去收貨、及時配送。此外新配送中心應(yīng)引入“綠色物流”的概念?！熬G色物流”顧名思義，就是融入了環(huán)境可持續(xù)發(fā)展理

41、念的物流活動。通過改革運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工等物流環(huán)節(jié)，達(dá)到降低環(huán)境污染、減少資源消耗的目的。 沃爾瑪通過擴(kuò)建與新增配送中心，利用自己的倉庫作整合進(jìn)行備貨，相當(dāng)于做了集中倉儲，可以讓整條供應(yīng)鏈的總體成本降低。短期看似不合算，但長期來看，對降低整體采購成本，改善供應(yīng)商的關(guān)系22 大有好處。而且，沃爾瑪也完全可以通過供應(yīng)商多征收的物流費用實現(xiàn)短期的投入產(chǎn)出平衡。 (二)實施物流外包 1、實施物流外包的優(yōu)勢 沃爾瑪要在中國加快發(fā)展速度，就必須要盡快提高店鋪數(shù)量，完成戰(zhàn)略不去，因為其競爭對手家樂福已經(jīng)走在了前面。而隨著店鋪數(shù)的不斷增長，對物流配送的提出了更高的要求。當(dāng)自有物流配送體系不能適應(yīng)

42、店鋪數(shù)的增長速度時，物流外包不失位一個很好的選擇。因此，沃爾瑪可以將部分業(yè)務(wù)委托給國內(nèi)的物流企業(yè)。 沃爾瑪將物流也外包給專業(yè)第三方物流供應(yīng)商，可以有小降低物流成本，提高企業(yè)的核心競爭力。 2、物流外包質(zhì)量保證 沃爾瑪可以從以下幾方面確保物流外包質(zhì)量 (1)嚴(yán)格篩選物流供應(yīng)商 在選擇供應(yīng)商時，首先要怪便現(xiàn)有的觀點，即僅著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競爭能力的提升，而置供應(yīng)商的利益于不顧。沃爾瑪應(yīng)以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想來對待外包，通過外包即實現(xiàn)自身利益最大化，有有利于供應(yīng)商持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，達(dá)到供需雙方雙贏的局面。 (2)加強(qiáng)物流伙伴關(guān)系 加強(qiáng)和改進(jìn)與供應(yīng)商在各種層次上的通訊和溝通;需要和程序必須要個地定義;加強(qiáng)資源共享的程度，一面在不必要的浪費;增強(qiáng)有效地關(guān)系管理，形成穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，形成風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的機(jī)23 制。