企業(yè)管理溝通模式與六種基本組織結(jié)構(gòu)

1、企業(yè)管理溝通模式與六種基本組織結(jié)構(gòu)我們說，管理就是溝通。在這個意義上講，企業(yè)正式的管理溝通模式, 也就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式和企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)模式。根據(jù)管理學(xué)家公認的 觀點，一般說來，企業(yè)中存在著以下六種基本的組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)。這 六種組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)沒有優(yōu)劣之分，只有適用范圍不同。1，直線型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)由最高管理管理者至最低執(zhí)行者之間的 行政指揮系統(tǒng)架構(gòu)類似于一條直線，一個下級只對一個上級負責(zé)，一個下 級也只由一個上級進行管理的組織與管理結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié) 構(gòu)意味著：企業(yè)所采取的管理溝通渠道模式是純粹的單一或多個的鏈型管 理溝通模式。在這個管理溝通結(jié)

2、構(gòu)中，層級制度嚴格，一個企業(yè)員工只能 與其一個上、下級進行上行、下行溝通，處于溝通鏈條兩端的最高管理者 與最低執(zhí)行者只能進行單一的下行與上行管理溝通。我們可以看出，明顯地，直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，基本上決定了企業(yè)的 管理結(jié)構(gòu)也基本上是直線型管理結(jié)構(gòu)，而由于管理就是溝通，因此也決定 和對應(yīng)了管理溝通的結(jié)構(gòu)模式的基本形態(tài)是鏈型管理溝通渠道模式。仔細 分析，直線型組織管理結(jié)構(gòu)與鏈型管理溝通渠道模式具有以下一些基本優(yōu) 缺點優(yōu)點是一個下級只受一個上級領(lǐng)導(dǎo)管理，上下級關(guān)系簡明清晰，層級 制度嚴格明確，保密程度好，決策與執(zhí)行工作有較高效率；管理溝通的信 息來源與基本流向固定，管理溝通的渠道也簡單固定，管理溝通的

3、速度和 準(zhǔn)確性在客觀上有一定保證。缺點是管理無專業(yè)分工，各級管理者必須是 全能管理者，各級管理者負擔(dān)重，但企業(yè)較大時，難以有效領(lǐng)導(dǎo)與管理； 管理溝通的信息來源與基本流向被管理者死死控制，并且管理溝通的速度 和質(zhì)量嚴重依賴于直線中間的各個點，信息容易被截取或增刪，造成管理 溝通不順暢或失誤。從管理理論與實踐上來講，直線型組織結(jié)構(gòu)與鏈型管理溝通渠道模式 在一定的條件下，均有其存在的合理性及優(yōu)勢。在人數(shù)不多的小企業(yè)或信 息需要嚴格分層極保密的組織如小型軍隊中，直線型組織結(jié)構(gòu)與鏈型溝通 渠道模式可以簡化管理與溝通過程，有助于產(chǎn)生較高的組織工作效率與效、人益。2, 職能型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)第二種基本的企

4、業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)是職能型組織管理結(jié)構(gòu)。職能 型組織與管理結(jié)構(gòu)是在直線型的基礎(chǔ)上，將最高管理者與中層管理者的管 理工作按照其職能不同，劃分成幾個部分，分別由不同的管理者來管理的 一種組織管理結(jié)構(gòu)在職能型組織管理結(jié)構(gòu)下，一個下級可能需要面對兩個或多個專業(yè)分 工不同的上級，從他們那分別接受不同專業(yè)范圍內(nèi)的不同工作指令，但所 有這些工作指令都是由這一個下級獨立完成。 與此相對應(yīng)的管理溝通模式 在大多數(shù)情況下，以鏈型與輪型交織在一起的鏈輪混合型溝通渠道模式居 多。鏈輪混合型溝通渠道模式是混合型溝通渠道模式的一種。它是指在一 個大的溝通渠道模式中，分別包含了一兩個或多個鏈型與輪型溝通渠道小 模式的溝通

5、渠道模式。例如，由最高管理者往下時是輪型溝通渠道模式， 一個管理溝通中心連接著多個管理溝通節(jié)點；而在最高管理者與最低管理 者之間有時又是利用鏈型管理溝通渠道模式在逐層傳遞信息；具體到了最 低管理者管理其下屬時，其管理溝通模式又變成了一個人面對許多人溝通 的輪型溝通渠道模式，等等。鏈型和輪型管理溝通渠道模式，多鏈型和多輪型管理溝通渠道模式， 以及由它們混合而成的鏈輪混合型溝通渠道模式，都有一個共同的特點， 那就是它們的溝通在方向上，基本上屬于上行或下行溝通，同一層級之間的 平行管理溝通比較少或沒有，交叉溝通沒有被納入溝通設(shè)計內(nèi)容。從理論 上講，它們都主要適用于管理比較簡單明了的規(guī)模比較小的企業(yè)。

6、職能型組織管理結(jié)構(gòu)，有時也會對應(yīng)著梯型、多梯型或類似梯型的管理 溝通渠道模式。如企業(yè)設(shè)立一總經(jīng)理，下設(shè)分管業(yè)務(wù)與財務(wù)的兩名副總經(jīng) 理，兩名副總各自再分管理三至五個大的部門，而副總與副總之間，部門與部門之間，又存在著平行的管理溝通。一旦企業(yè)中同一層級中規(guī)定必須 存在著平行方向的管理溝通，以協(xié)調(diào)相關(guān)部門的運作，則完全可以認為，該企業(yè)管理溝通模式中，存在著梯型或類似梯型的管理溝通。職能型組織管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是管理者已按照其職能專業(yè)分工，由多個 管理者代替一個全能管理者來實施管理，單一的理想化的全能管理者被真 正能夠職能專業(yè)化的管理團隊所代替，有利于提高管理各職能如計劃專業(yè) 化和總體管理水平，但缺點是對

7、同一個部門與業(yè)務(wù)容易形成多頭管理與多 頭領(lǐng)導(dǎo)，如協(xié)調(diào)不好，反而降低管理效率，致使下屬無所適用。從管理溝通角度來講，職能型組織管理結(jié)構(gòu)主要的好處體現(xiàn)在有利于 溝通信息的專業(yè)化和精細化，有利于各職能管理溝通的準(zhǔn)確性和深度，但 管理溝通渠道出現(xiàn)了交錯，一旦不同渠道來的管理信息出現(xiàn)差異或沖突， 管理溝通就會出現(xiàn)混亂，或產(chǎn)生大量不必要人為的噪音。3, 直線一一職能型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)直線一一職能型組織管理結(jié)構(gòu)則結(jié)合了直線型與職能型組織管理結(jié)構(gòu) 的優(yōu)點，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，管理結(jié)構(gòu)以直線型為主要骨干，但各職能部門共 同參與企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的管理，從而形成了既保證企業(yè)能直線高效率地 指揮，又吸收職能專業(yè)部門的具

8、體參謀建議與監(jiān)督制約，在專業(yè)化和綜合 性、全面性兩方面尋求較好的平衡的一種組織管理結(jié)構(gòu)模式。在直線一一職能型組織管理結(jié)構(gòu)中，一個部門或者員工在業(yè)務(wù)上直屬 于其業(yè)務(wù)主管管理，但財務(wù)、人事、總務(wù)等部門也對他形成一定的管理或 制約。因此，從管理溝通的角度看，直線-職能型組織管理結(jié)構(gòu)所對應(yīng) 的管理溝通模式也是混合型的管理溝通渠道模式，其基本溝通渠道模式仍 然是鏈型與輪型溝通渠道模式。在企業(yè)的某些局部，也形成了半網(wǎng)絡(luò)型溝 通渠道模式，在企業(yè)的中層與基層之間，大量存在的則是輪型溝通渠道模 式，整個企業(yè)總體上則可以看成是由一個中心發(fā)散到多個點，又由這些點 發(fā)散到多個更小的點，在最高管理者與最低執(zhí)行者之間又還

9、存在著一種從 頂?shù)降椎逆溞蜏贤ㄇ滥Ｊ?，因?可將其稱為多輪型為主的混合型管理溝 通模式。直線一一職能型組織管理結(jié)構(gòu)與以多輪型為主的混合型管理溝通渠道 模式的優(yōu)點，是既保證了企業(yè)經(jīng)營活動能集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)管理，又使各直線 部門有職能部門作為參謀與助手，提咼決策的科學(xué)性；使最咼管理者與各 級執(zhí)行者能夠同時接收到來自于業(yè)務(wù)部門與專業(yè)化職能部門的管理信息， 管理溝通的內(nèi)容更為細致準(zhǔn)確，管理溝通的渠道也仍然比較簡化清晰。而 它們的缺點則是，各部門立場和角度不一，均存在片面性，難以快速形成 完整統(tǒng)一的決策建議，業(yè)務(wù)部門與職能部門之間互相制約，有時影響管理 的靈活性及效率；管理溝通的渠道明顯增多，而且出現(xiàn)了交

10、叉或斜向溝通 管理信息的流量加大，人們需要花更多時間和精力去收發(fā)信息和處理信息， 管理溝通成本有所增加4, 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模膨脹后，管理為了適應(yīng)龐大組 織而產(chǎn)生的，按照產(chǎn)品或地域的自然分類，而劃分為幾塊甚至幾十大塊，互 相之間相對獨立的事業(yè)部或下屬公司群的，一種主要適用于大型、多產(chǎn)品、 多生產(chǎn)線或經(jīng)營線、跨地區(qū)的企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織管理結(jié)構(gòu)突出的優(yōu)點是，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，并實現(xiàn)企 業(yè)內(nèi)部必要的一些協(xié)作；另外,還能使企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務(wù)， 成為強大的管理決策中心；也使每個事業(yè)部獨立經(jīng)濟核算，增強了企業(yè)的靈 活性、適應(yīng)

11、性，提高了管理人員的專業(yè)化水平。主要的缺點是，每個事業(yè)部 都有一套完整的組織機構(gòu)，造成機構(gòu)重復(fù)，管理人員浪費；各個事業(yè)部都獨 立經(jīng)營,人才互換適應(yīng)比較困難；也因為各事業(yè)均具備相對的獨立性，也容 易造成各事業(yè)部經(jīng)常只考慮自己部門利益，而缺乏合作精神。從管理溝通角度來分析，事業(yè)部制組織管理結(jié)構(gòu)對應(yīng)的管理溝通渠道 模式也是以多輪型溝通模式為主干的混合型管理溝通渠道模式。即由一個 總裁連接起幾個區(qū)域性或產(chǎn)品性的大事業(yè)部總經(jīng)理，再由各總經(jīng)理連接起 其下屬的若干個經(jīng)理，以此類推。而在企業(yè)總裁和各事業(yè)部總經(jīng)理之間，又 還存在著各企業(yè)職能管理部門對各事業(yè)部的多個輪型溝通渠道連接。在各 事業(yè)部的具體生產(chǎn)、財務(wù)、

12、營銷等小部門內(nèi)，可能存在的又是鏈型溝通渠道 或是輪型溝通渠道模式。在事業(yè)部制組織管理結(jié)構(gòu)中 ，如果沒有人為的設(shè) 置,梯型管理溝通渠道一般不常見。與上面所有的組織管理結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的管理溝通渠道模式相似，事業(yè)部制下的管理溝通渠道設(shè)計也主要是以上行和下行溝通為主 ，在組織結(jié)構(gòu)的 客觀架構(gòu)內(nèi)，缺乏不同事業(yè)部間的平行溝通。各職能管理部門與各事業(yè)部之 間雖然也存在著交叉性質(zhì)的管理溝通，初步形成了一個個小的管理溝通網(wǎng) 絡(luò)，但企業(yè)在整體上，仍以鏈型,輪型溝通渠道模式為主。管理溝通的信息渠 道和信息量變得比較大，跨級溝通的渠道在組織架構(gòu)中仍然沒有。由于企業(yè) 增大，溝通路徑變長，增大了企業(yè)順暢管理溝通的成本與難度。

13、5, 矩陣型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)是對事業(yè)部制組織管理結(jié)構(gòu)的一種完善。矩陣是 指企業(yè)同時從職能和業(yè)務(wù)兩個方向設(shè)置具體部門，職能部門的工作直接貫 穿每一個基本項目或基本下屬公司，沒有了事業(yè)部作為總公司與下屬具體 公司之間的中間環(huán)節(jié)，在保持業(yè)務(wù)與職能等各項專業(yè)管理不缺少的情形下 ， 成功減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次。各公司或部門在執(zhí)行日常工作方面，接受 本公司和部門領(lǐng)導(dǎo)。由于這樣由兩個方向縱橫交錯形成的企業(yè)組織管理結(jié) 構(gòu)很象一個矩陣圖形，所以人們把它稱為矩陣組織管理結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)也適用于規(guī)模比較大或相當(dāng)大的公司。 它的突出優(yōu)點是， 可以加強各部門間協(xié)作，提高中低層管理的靈活性和責(zé)任感

14、，使各部門能協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務(wù)；還可以集中專門知識、技能、經(jīng)驗，制定專業(yè)計劃去解決問 題，收到集思廣益、知識共享的效果；也可以使高層管理者集中精力制定決 策、目標(biāo)、計劃，并有足夠的時間進行執(zhí)行情況的監(jiān)督。突出的缺點是 ，矩 陣組織管理結(jié)構(gòu)中的一些項目小組或管理委員會 ，會因任務(wù)完成而自然解 散,因而容易使成員產(chǎn)生臨時觀點，影響工作認真性；研制新產(chǎn)品等新項目 設(shè)計完成后，接管和正式投產(chǎn)的管理工作比較困難；因交叉相關(guān)部門太多， 有時也影響工作效率與產(chǎn)出。從管理溝通角度來看，矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)，根據(jù)大企業(yè)實際管理工作 的需要,在大量簡單的上行和下行溝通渠道的基礎(chǔ)上，設(shè)置了大量的平行與 交叉溝通渠道，并且

15、盡量保持了部門與部門之間溝通渠道的直接與簡單明 了，管理溝通的信息既能保證其專業(yè)化水平，又能保證部門間合作的溝通比 較順暢,在許多情形下，不失為一種較好的次優(yōu)的管理溝通渠道模式。但缺 點也明顯：由于溝通渠道縱橫交錯，造成同一個公司，部門接受多個上級公 司,領(lǐng)導(dǎo)管理,管理溝通容易因信息量大或信息差異而產(chǎn)生溝通迷誤。6, 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是在信息經(jīng)濟與知識經(jīng)濟背景下產(chǎn)生的一種現(xiàn)代企業(yè) 組織管理結(jié)構(gòu)。它的特點是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)扁平化，管理盡量充分向各個 基層組織成員授權(quán)，只有大的企業(yè)戰(zhàn)略性的決策權(quán)仍留在最高管理層手中 ，其余決策權(quán)和日常管理工作全部交給企業(yè)員工自己獨立進行。網(wǎng)絡(luò)

16、化組織 管理結(jié)構(gòu)有兩個大的前提條件。一個是企業(yè)的員工必須是分工明確并且完 全有能力在企業(yè)制定的授權(quán)范圍內(nèi)自我管理；另一個是,雖然大量決策是由 員工自己現(xiàn)場做出，但管理溝通的信息技術(shù)與設(shè)備及環(huán)境，均支持員工與領(lǐng) 導(dǎo)者及時高效地進行管理溝通，高層管理者隨時都可獲取各下屬的工作信 息,發(fā)現(xiàn)偏差時，能夠及時予以糾正。網(wǎng)絡(luò)型組織管理結(jié)構(gòu)是這樣一種結(jié)構(gòu)：企業(yè)和部門的各個主要管理者成為許多個管理中心點，由他們根據(jù)工作所需要的支持，來組建管理授權(quán)網(wǎng) 絡(luò),一方面保證各員工是在正確執(zhí)行公司大的基本戰(zhàn)略，另一方面又充分發(fā) 揮出各個員工自己的能力與創(chuàng)造性，縮短管理流程，提高管理效率、效益。 在網(wǎng)絡(luò)型組織管理結(jié)構(gòu)中，從

17、最高領(lǐng)導(dǎo)者到最基層員工，均有自己明確的分 工定位,權(quán)力適當(dāng)分配在所有員工手中，層級制度不明顯或不太嚴重，平等 合作氣氛濃郁，最高領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中并不具備所有方面的權(quán)威，而只需要具 備更多的戰(zhàn)略權(quán)威即可。在網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)下，企業(yè)可以具備更大的靈活性和工作 效率,從而也間接地有利于提高企業(yè)資源利用率和產(chǎn)出效能。從管理溝通角度講，網(wǎng)絡(luò)型組織管理結(jié)構(gòu)對應(yīng)于網(wǎng)絡(luò)型管理溝通渠道 模式。即從某種意義上來講，企業(yè)中的每一個人都是一個管理溝通的信息中 心,而每一個同時又通過某種直接或間接的渠道為其他人形成的信息中心 服務(wù)。信息中心與信息中心之間沒有過大的權(quán)利大小 ，層級高低之分，信息 交流高度透明，民主與平等。但網(wǎng)絡(luò)型溝通又并非全信息溝通.網(wǎng)絡(luò)型管理 溝通渠道模式的設(shè)置出發(fā)點是：每一個信息中心所連接的信息點即其他信 息中心所互相傳遞的信息，對于信息接受者都是有用的，即真正具備管理性 質(zhì)的信息。這就避免了企業(yè)全溝通