海爾財務(wù)公司運作成功模式介紹

1、立足集團，創(chuàng)新發(fā)展海爾財務(wù)公司持續(xù)創(chuàng)新和變革是始終貫徹海爾的精神，二十多年來，海爾正是由于在文 化、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、和管理模式方面的創(chuàng)新，才有了今天的成就。海爾財務(wù)公 司成立之初，海爾集團CEO長瑞敏先生提出“財務(wù)公司應(yīng)成為集團的提速機，而不 是提款機?！背闪⑵吣暌詠恚攧?wù)公司始終立足于企業(yè)集團，通過創(chuàng)新的思路、創(chuàng) 新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的機制與流程支持企業(yè)集團全球化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。海爾財務(wù)公司始終承接集團戰(zhàn)略，以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié) 同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利 潤中心”三個中心為戰(zhàn)略定位，以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團化戰(zhàn)

2、 略” “全球化集成化戰(zhàn)略”為三個戰(zhàn)略發(fā)展階段。歷經(jīng)七年的發(fā)展，財務(wù)公司已初 步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團化金融管理、集 成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖 擊世界500強的核心競爭力。一、集約化金融服務(wù)一一“司庫型”集團資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、 效率最佳的資金管控模式。從發(fā)達國家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向；集約 化經(jīng)營管理是大企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，“ Cash pooling ”的現(xiàn)金管理模式被越 來越多的企業(yè)集團實施并應(yīng)用。事實證明，財務(wù)公司是為企業(yè)集團的集約化管理提 供集約化金融服務(wù)

3、的必備組織形態(tài)，也是集團Cash Pooling的最佳載體。海爾財務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服 務(wù)項目加大對集團資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺的建立、外匯資 金集中管理項目的實施等；另一方面根據(jù)集團發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金 的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團資金資 源，激活了集團內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團外部融資規(guī)模降為0,使集團資金集中度達100%為全國財務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān)會對財務(wù)公司“加強企業(yè) 集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的”的定位。實踐證明，管制 成員企業(yè)在外部銀行

4、開戶問題的關(guān)鍵不是依賴于集團行政命令或紅頭文件，而是源 于財務(wù)公司自身的競爭力。為此我們探索并設(shè)計了財務(wù)公司的競爭力模型，包括一 個目標(biāo)、三項素質(zhì)和六項能力，目標(biāo)是為客戶持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新的金融解決方案，三 項素質(zhì)是主動負責(zé)、熱忱敬業(yè)、誠實可信，六項能力是追求卓越、客戶為尊、目標(biāo) 導(dǎo)向、思形結(jié)合、團隊協(xié)作、創(chuàng)新改善。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為三大戰(zhàn)略視角、四大戰(zhàn)略層 面、十四項發(fā)展主題、十八項管理目標(biāo)、三十項經(jīng)營指標(biāo)體系。在資金實現(xiàn)100%t控目標(biāo)后，財務(wù)公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場分析，通過合理 引導(dǎo)資金的流向、流速和流量，對改善集團的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)提供建議和意見?，F(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支

5、持和決策建議，最優(yōu)的成本 節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平，又為財務(wù)公司業(yè)務(wù)的開展提供了市場支持。 二、集團化金融管理一一“一個賬戶” “票據(jù)池”的資金管控模式降低了管理成 本，加強了集團整體財務(wù)控制能力，并提高了財務(wù)信息的透明度。根據(jù)06年修訂的新辦法中對于財務(wù)公司行業(yè)“加強企業(yè)集團資金集中管 理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的 非銀行金融機構(gòu)”的定位，海爾財務(wù)公司在集團內(nèi)部率先提出“一個賬戶”和“收 支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場效果。目前，財務(wù)公司管理著集團全球 500多家公司逾1500多個賬戶，使外部銀行 賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，

6、實現(xiàn)了集團“一個賬戶”即財務(wù)公司帳戶的資金 管控理念，即：一個賬戶“進”、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過 系統(tǒng)自動統(tǒng)一歸集于財務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實現(xiàn)了集 團通過財務(wù)公司平臺使資金不落地的循環(huán)增值運作。不僅如此，在財務(wù)公司的推進下，集團資金集中管理已實現(xiàn)了四個飛躍，即： 由本地集中向全國集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行）、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體化 現(xiàn)金池集中、由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、由現(xiàn)金集中向票據(jù)集 中的“票據(jù)池”建設(shè)。特別是海爾集團全球外匯資金集合管理項目的獲準(zhǔn)實施，標(biāo) 志著以財務(wù)公司為核心的海爾集團全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初步建立

7、。集團化外匯資金集中管理。該項目的成功運作在提高我集團外匯資金運作效率、節(jié)約結(jié)算成本、集中管 控匯率風(fēng)險、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風(fēng)險等方面取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益。特 別是07年-08年國內(nèi)、外金融環(huán)境風(fēng)云變幻，人民幣不斷升值，金融危機席卷全 球經(jīng)濟，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業(yè)集團開展外匯資金集中管理項目 的優(yōu)勢。海爾集團公司眾多，各成員單位獨立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種 不均從而使集團大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風(fēng)險管理的劣勢，外匯集中管理項目極 大地弱化了集團外匯資產(chǎn)離散性的特點，為海爾集團建立了內(nèi)部交易對沖的匯率風(fēng) 險管控體系，提供了強有力的資金支持。截至目前，該項目實現(xiàn)

8、內(nèi)部共享20余億美元，節(jié)約匯兌成本逾 5000萬元人民幣，累計為集團外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率損失達數(shù) 億元人民幣。集團化票據(jù)池管理。為提高集團資金存量，海爾財務(wù)公司對外整合金融資源，創(chuàng)新票據(jù)管理平臺， 將集團外的實物票據(jù)結(jié)算向集團內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化，消除了地域限制，實現(xiàn)了 集團票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由5天縮短為瞬間，結(jié)算鏈壓縮為0天，并為集團日均沉淀資金幾十億元。同時，海爾財務(wù)公司搭上首批直連人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車，將會實現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通過人行平臺社會化 支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機時代的融資替代品。 三、集成化金融支持一一以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程

9、金融服務(wù)與支持。創(chuàng)新商業(yè)模式拉動產(chǎn)品與客戶營銷。買方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種，以前在財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重較 小。09年海爾集團CEO張瑞敏先生提出了 “產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新”、“機制創(chuàng)新”三個創(chuàng)新思路，財務(wù)公司積極貫徹集團戰(zhàn)略，也堅定的邁出了 “商業(yè) 模式創(chuàng)新”的步伐，通過新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并 實現(xiàn)可觀收益。1協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項目。集團提出的“成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商”戰(zhàn) 略定位為財務(wù)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了方向。承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一的海爾住宅設(shè) 施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱，“大客戶模式”推進屢屢受挫，市場拓展的“

10、頑 癥”始終糾結(jié)著企業(yè)。財務(wù)公司“通過金融服務(wù)實產(chǎn)品”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同家 居獲取了項目訂單，而且比原來的意向訂單額增長好幾倍，并使雙方確定了戰(zhàn)略合 作伙伴關(guān)系，同時這也給財務(wù)公司開拓業(yè)務(wù)進一步指明了方向，下大力氣拓展可進 行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速復(fù)制，達到規(guī)模效應(yīng)。2協(xié)同經(jīng)銷商，拉動海爾產(chǎn)品銷售。海爾集團擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，“四店”（社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店） 數(shù)量達到上萬家，但是在日常經(jīng)營中，“四店”經(jīng)常會遇到短期資金短缺的問題， 這大大制約了銷售渠道的擴展。針對此，財務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標(biāo)客戶，了解 客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種“買方信貸”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商

11、業(yè)模式，提供 多種擔(dān)保方式，如對某專賣店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉單質(zhì)押的擔(dān)保方式， 滿足了該店的資金需求，同時做到了風(fēng)險可控，并迅速復(fù)制推開收到了成效，突破 了影響海爾產(chǎn)品銷售的瓶頸?？傊敖鹑?產(chǎn)業(yè)”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團銷售不可或缺的手段，使集團 提出變“促銷”為“營銷”的市場拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實。三一拓展個人消費市場，支持終端銷售。目前國內(nèi)家電產(chǎn)品的消費信貸滲透率不到1.5%,而歐美成熟市場的家電產(chǎn)品消費信貸滲透率已達到10姒上，家電產(chǎn)品的消費信貸市場空間是非常廣闊的。通過家電銷售多年的經(jīng)營，海爾集團建立了一個非常龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，滲透全 國，覆蓋一、二線到三、四線城市?！皩嶓w店”（社區(qū)

12、店、專賣店、精品店、連鎖店）數(shù)量達到上萬家，同時“虛擬店”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在大力拓展 中，這代表著一個極為龐大的消費市場，同時給海爾財務(wù)公司發(fā)展消費信貸業(yè)務(wù)提 供了豐富的客戶來源支持，財務(wù)公司積極創(chuàng)新“通過產(chǎn)品賣金融服務(wù)”的商業(yè)模 式，根據(jù)不同的銷售渠道、銷售對象、產(chǎn)品特點等設(shè)計相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風(fēng)險 控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。首先，立足于集團內(nèi)部龐大的消費群體，內(nèi)部員工由于風(fēng)險可控，在審批手續(xù) 上進行了簡化，在服務(wù)上全流程跟進，內(nèi)部員工只要一個電話，剩下的手續(xù)由財務(wù) 公司消費信貸業(yè)務(wù)員辦理，通過業(yè)務(wù)的迅速辦理，樹立了美譽度，通過集團內(nèi)部業(yè)

13、 務(wù)的開展，獲取了客戶的大量信息，根據(jù)客戶信息進一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計、評分卡 設(shè)計等，使方案更易于被消費者接受。其次，在集團內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上，設(shè)計了外部業(yè)務(wù)流程，打通了青島地區(qū) 專賣店銷售渠道，與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進行業(yè)務(wù)合作，協(xié)同拉動了海爾 產(chǎn)品的銷售。同時針對海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺合作，設(shè)計了便捷的流程，配 合網(wǎng)上商城的營銷共同推出。財務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)，作為集團家電產(chǎn)業(yè)的金融 營銷手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競爭力。四、海爾財務(wù)公司的管理創(chuàng)新“自主經(jīng)營體”管理。為了激活組織的活力，使企業(yè)領(lǐng)先時代、永續(xù)發(fā)展，海爾自成立以來一直在探 索建立“自組織”而非“他

14、組織”式的能主動應(yīng)對市場變化的經(jīng)營團隊，那就是建 立“自主經(jīng)營體”。 這個機制是一個創(chuàng)新的機制：企業(yè)給每個人搭建一個平臺， 給你提供應(yīng)該有的資源，但是要在這個平臺上為企業(yè)創(chuàng)造價值；在為企業(yè)創(chuàng)造價值 的同時，體現(xiàn)自身的價值。制約事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵限制因素，管理學(xué)家們將之稱為“瓶頸”?！捌款i”主要 是由組織中的哪些人造成的？對于這一問題，管理大師德魯克在其管理的實踐 一書中有明確答案：“瓶頸總是在瓶子的頂部?！奔矗喝绻粋€組織沒有展現(xiàn)出宏 偉的愿景與卓越的績效，那一定是組織的主管成為了 “瓶頸”，自主經(jīng)營體機制就 可以很好的避免出現(xiàn)這種情況。在自主經(jīng)營體這種機制下，管理模式由以前的“正三角形”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?/p>

15、倒三角 形”管理。在以前正三角形管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)位于頂部，銷售人員位于下面，如果 客戶有需求，要一層一層傳遞，員工在為客戶服務(wù)時，也要一層一層“請示”，大 量的時間在審批的過程中溜走，一份很好的方案和一個有價值的信息在傳達和審批 的過程中環(huán)境變化了，這時位于這個正三角形頂部的領(lǐng)導(dǎo)，就是一個活脫脫的“瓶 頸”。領(lǐng)導(dǎo)要想不成為 “瓶頸”，就得建立倒三角形，讓三角形最長的邊 -員工 直接面對市場，領(lǐng)導(dǎo)在基礎(chǔ)的一端，為員工提供資源，而不是指示。我們公司也積極建立自主經(jīng)營體，并取得了一定的成效，像“買方信貸經(jīng)營 體”，讓“倒三角形”變成了一個“漏斗”，最大范圍、源源不斷地捕捉到客戶的 需求，最后在“漏斗”的底部生產(chǎn)生一個個有競爭力的方案。五、創(chuàng)新思路探討與建議近幾年財務(wù)公司行業(yè)取得了突飛猛進的發(fā)展，與各級監(jiān)管機構(gòu)提供的良好、有 序、穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境以及政策支持是分不開的。然而較為單一的金融服務(wù)與產(chǎn)業(yè)集 團全面的、全方位的金融服務(wù)的供求矛盾仍然不能得到很好的解決。我國的財務(wù)公司行業(yè)運作比較規(guī)范，資產(chǎn)質(zhì)量較好，經(jīng)營風(fēng)險很小，奠定了財 務(wù)公司進行金融創(chuàng)新的管理基礎(chǔ)。同時與