物流分銷商如何提高物流管理水平

1、物流分銷商如何提高物流管理水平編者按： 作為分銷商，如何提高物流管理水平？面對日益迫近的網(wǎng)上購物熱潮，如何向網(wǎng)上商店提供高效率的物流、配送服務(wù)？我們問這些問題，意味著我們的物流工作正得到某方面的突破。的確，我們可以簡單地把物流說成是“周密的籌劃與精確的計(jì)算過程”，但具體應(yīng)該如何做？從本期開始，我們將向您推薦并連載胡珉先生撰寫的文章物流概述。這實(shí)際上是一篇出色的方法論，它對于分銷商的意義毋庸多議。胡珉先生畢業(yè)于北京工業(yè)大學(xué)應(yīng)用物理系，曾先后在美國瑪氏公司、美國納貝斯克公司管理物流和采購業(yè)務(wù)，現(xiàn)任英國REL顧問集團(tuán)高級顧問。Logistics的定義 Logistics 后勤， 物流， 運(yùn)籌Logi

2、stics 的中文翻譯，目前在國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)中，有后勤，物流和運(yùn)籌等。 多數(shù)的英漢字典均 翻成后勤。 中國人民解放軍總后勤部的英文是用的Logistics。 這其中有它的一定原因。 Logistics這個(gè) 詞開始頻繁出現(xiàn)始于二戰(zhàn)時(shí)期的美國國防部。 當(dāng)時(shí)， 緊張的歐洲戰(zhàn)場對飛機(jī)、 坦克、槍炮、彈藥及零 部件和食品等物資的大量需求給美國防部的后勤人員提出了艱巨的任務(wù)， 即如何組織調(diào)配和發(fā)送這 些物資并且充分利用其國內(nèi)相對有限的生產(chǎn)資源? 試想，如果諾曼底登陸部隊(duì)收到的不是輕武器和彈藥，而是大量的食品； 如果巴頓將軍的坦克部隊(duì)等來的不是油料和坦克零部件， 而是空軍的物資， 整個(gè)戰(zhàn)爭的結(jié)局或進(jìn)程就不

3、會(huì)是現(xiàn)在這樣。有時(shí)Logistics人員會(huì)遇到這樣的尷尬： 當(dāng)你遞給別人名片時(shí)， 對方看了看說： “ 噢， 后勤經(jīng)理!” 然后跟你大談勞保用品， 食堂或辦公用品等等。 或是很懂地說： “噢， 物流經(jīng)理， 搞儲(chǔ)運(yùn)的!” 頓時(shí)， 你心中的萬丈豪情一下子就沒了。 這種情況特別會(huì)發(fā)生在對方來自政府機(jī)關(guān)或傳統(tǒng)的國營企業(yè)?！昂笄凇钡闹形暮x已經(jīng)被傳統(tǒng)的概念所占據(jù)； 而“物流”這一較新的概念， 在中國企業(yè)的傳統(tǒng)組 織結(jié)構(gòu)圖中， 也沒有相應(yīng)的位置。有的人干脆將Logistics翻成更玄妙的“運(yùn)籌”。 反正對方也不懂， 每次還要解釋一番； 而Logistics管理中確實(shí)會(huì)經(jīng)常用到運(yùn)籌學(xué)的方法。 特別是當(dāng)Logi

4、stics在有的企 業(yè)里已上升到企業(yè)策略管理的層次， 運(yùn)籌則翻的更有意義。Logistics功能的部門名稱當(dāng)然， Logistics到底如何翻， 還要看不同企業(yè)的文化， 背景和其在企業(yè)中所具有的功能。為數(shù)不少的企業(yè)具有Logistics類似功能的位置，但不叫Logistics。 圖1的統(tǒng)計(jì)給出了不同企業(yè)對Logistics功能的不同稱謂。 值得注意的是， 90年代中后期， 直接用Logistics的企業(yè)愈來愈多。在隨后談到的， Logistics 的發(fā)展及其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置時(shí)， 我們也會(huì)看到Logistics正受到更多的重視。Logistics的定義本世紀(jì)二十年代到二戰(zhàn)時(shí)期， Logis

5、tics是以Physical Distribution出現(xiàn)的。 1948年， 美國市場營銷協(xié)會(huì) （American Marketing Association）對Physical Distribution定義為 “從生產(chǎn)點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)或使用點(diǎn)對貨 物移動(dòng)和處理的（行為過程）“ （The movement and handling of goods from the point of production to the point of consumption or use）”很明顯， 這時(shí)Logistics所管理的是成品的流通過程。 在其后， Dean Ammer對材料從供應(yīng)商到生產(chǎn)點(diǎn)的過程進(jìn)行了

6、最好的描述， 并稱之為Materials Management。 雖然 Logistics一詞已頻繁出現(xiàn)，但直到1991年，the Council of Logistics Management 在對其1976Physical Distribution的定義進(jìn)行修改時(shí)， 第一次替換成Logistics， 并定義為“Logistics is the process of planning， implementing and controlling the efficient， effective flow and storage of goods， services and related in

7、formation from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements?！保ㄎ锪魇菍纳a(chǎn)端到消費(fèi)端的所有商品、服務(wù)和相關(guān)信息的高效率的傳遞和有儲(chǔ)、進(jìn)行、計(jì)劃、實(shí)施和控制的過程，它是以滿足客戶需求為目的的，見圖2）。Logistics的發(fā)展階段物流體系的整合： Physical Distribution Integration圖3中的第一階段物流體系的整合始于五六十年代。 在這個(gè)階段， 企業(yè)試圖將成品運(yùn)輸， 倉儲(chǔ)， 庫存管理， 客戶

8、服務(wù)以 及其它與送貨直接有關(guān)的功能整合起來。尋找一個(gè)成本與服務(wù)（或客戶要求與企業(yè)資源）的平衡， 是這個(gè)階段的重點(diǎn)。它的缺陷是僅對成品庫存進(jìn)行管理， 而成品庫存平均僅占整個(gè)庫存的40%。內(nèi)部聯(lián)接：Internal Linkage圖3的第二階段第二階段的內(nèi)部聯(lián)接， 企業(yè)試圖將其內(nèi)部物流的兩個(gè)或整個(gè)三個(gè)環(huán)節(jié)（Loop）統(tǒng)一管理起來。 這樣， 企業(yè)能對其內(nèi)部60%或100%的庫存更好地管理。 內(nèi)部聯(lián)接的發(fā)展往往能帶來內(nèi)部環(huán)節(jié)間安全庫存的降低。 庫存的流動(dòng)性（動(dòng)態(tài)）更加受到重視， 而不是以往的庫存的水準(zhǔn)（靜態(tài)）。 庫存的流動(dòng)性也被用來評測庫存的周轉(zhuǎn)時(shí)間（從原材料抵達(dá)到銷售應(yīng)收帳款的確立）。 這種思想的普

9、及， 使經(jīng)濟(jì)批量的訂貨管理 （EOQ）方法被大多數(shù)企業(yè)所接受。外部聯(lián)接： External Linkage圖3的第三階段企業(yè)試圖尋求建立與供應(yīng)商， 客戶和第三方合作者更有效的關(guān)系。 其Logistics視野開始跳出本企業(yè)的框架。 這個(gè)企業(yè)的管理人員一個(gè)機(jī)會(huì)， 重新思考如何給最終的客戶帶來價(jià)值。 這一階段出現(xiàn)了 EDI（Electronic Data Interchange）， JIT（Just-in-Time）， DRP（Distribution Requirement Planning）等工作方法和手段。 例1： X公司的生產(chǎn)計(jì)劃由于市場需求的變化而經(jīng)常變化， 以前的采購和Logistics

10、管理人員為了應(yīng)付銷售和生產(chǎn)的壓力， 同時(shí)又要滿足公司財(cái)務(wù)對庫存占用資金的要求， 他們讓幾個(gè)主要供應(yīng)商在其工廠保持著大量的庫存。 隨著X公司對Logistics功能的整合以及Logistics管理人員對 “外部聯(lián)接”的重新認(rèn) 識(shí)， 他們意識(shí)到， 以前對供應(yīng)商的這種要求，并沒有真正解決（反而有可能掩蓋）X公司在銷售預(yù)測， 物流系統(tǒng)庫存管理， 生產(chǎn)和物料需求計(jì)劃等環(huán)節(jié)的問題。 事實(shí)上供應(yīng)商往往也會(huì)將其保有這些材料庫存的費(fèi)用， 作為其成本支出而最終體現(xiàn)在材料的售價(jià)上。 經(jīng)過一系列對X公司內(nèi)部管理機(jī)制的改革以及與供應(yīng) 商的共同管理， 他們最終取消了以前的要求； 同時(shí)， 經(jīng)過談判， 原材料的價(jià)格也降低了。

11、減小到客戶的時(shí)間周期Cycle-Time-to-Market這是Logistics發(fā)展的一個(gè)新的趨勢。 許多企業(yè)的高級管理人員認(rèn)識(shí)到，減小到客戶的時(shí)間周期是市場 競爭的一個(gè)重要手段。 Logistics涉及的將不僅僅是縮短貨物在途時(shí)間或整個(gè)物流系統(tǒng)的時(shí)間， 而更 深層次地介入如何縮短 “設(shè)計(jì)-制造-發(fā)送”的整個(gè)周期， 同時(shí)考慮在新的系統(tǒng)中如何給客戶帶來新的價(jià)值。 供應(yīng)鏈的管理Supply Chain Management90年代后期對Logistics發(fā)展影響最深的是許多企業(yè)提出了供應(yīng)鏈管理的概念。 而這個(gè)概念多數(shù)情況 是伴隨著 “減少時(shí)間周期”的概念產(chǎn)生的。 對主要客戶(Key Accoun

12、ts)服務(wù)的深層發(fā)展， 策略性采 購(Strategic Sourcing)的應(yīng)用以及信息產(chǎn)業(yè)革命帶來的電子商務(wù)(e-Business， e-Commerce， e-Manage- ment)， 給Logistics的發(fā)展以及管理人員帶來了新的挑戰(zhàn)。以上綜述的Logistics的發(fā)展歷程， 并不意味著每一個(gè)企業(yè)都必須經(jīng)歷每一個(gè)階段。 企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身 的發(fā)展目標(biāo)， 所處的市場和行業(yè)及企業(yè)的資源(財(cái)務(wù)、人力)來定位Logistics的功能和組織結(jié)構(gòu)。 圖4 是1992年美國企業(yè)的一個(gè)調(diào)查結(jié)果。 它給出了在整個(gè)企業(yè)管理中Logistics部門被賦予的責(zé)任。Logistics的基本功能Transpor

13、tation (運(yùn)輸) 運(yùn)輸方式： 公路運(yùn)輸， 鐵路運(yùn)輸， 水陸運(yùn)輸， 空運(yùn)及管道運(yùn)輸公路運(yùn)輸在中短途(1000-1200公里)顯示了快捷、方便的優(yōu)勢。 特別是有一家承運(yùn)人就能提供 “門到門”服務(wù)。 除了大型， 異性貨物以及散裝的貨物采用板車或敞車運(yùn)輸外， 愈來愈多的包裝貨 物采用了箱式貨車。 這是因?yàn)橄涫交疖囋谕局械陌踩透蓛舻奶匦浴?公路箱式貨運(yùn)除了能提供多種 噸位(體積)的整車(FCL/FTL， Full Container Load/ Full Truck Load)和拼箱(LCL/LTL， Less Container Load/Less Truck Load)方式， 還有鐵路不能提

14、供的保溫和冷藏車。 目前， 多數(shù)長途采用的從30立方至 60立方的車型， 有向大噸位發(fā)展， 如天地物流公司(TNT)的80立方車型且每輛車都有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)。鐵路運(yùn)輸被采用往往是出于運(yùn)價(jià)的考慮。 在長途貨運(yùn)(1500公里以上)中， 火車的價(jià)格優(yōu)勢很容 易體現(xiàn)出來。 但除了少數(shù)的， 具有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的物流公司或貨物代理(如中鐵快運(yùn)等)， 能提供“門到門”全程服務(wù)外， 目前的鐵路部門是無法提供這種服務(wù)的。 而一般物流公司或貨物代理的費(fèi)用又要 比客戶自行聯(lián)絡(luò)上站， 鐵路和下站的費(fèi)用要貴。 鐵路運(yùn)輸能提供的運(yùn)輸方式為： 行郵， 1噸箱， 5/6噸 箱， 10噸箱， 20口尺和車皮運(yùn)輸。除非客戶

15、的倉庫有鐵路專線， 車皮運(yùn)輸必須在車站進(jìn)行裝箱、掏箱。 這種二次搬倒加大了運(yùn)輸破損的可能。 同時(shí)， 鐵路集裝箱運(yùn)輸無法提供汽運(yùn)的拼箱(LCL/LTL)方式。 另外， 鐵路運(yùn)輸在貨物追蹤查詢、貨物出險(xiǎn)等方面的服務(wù)水平亟待改進(jìn)。水陸運(yùn)輸(本文僅指海運(yùn)集裝箱業(yè)務(wù))除了在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中會(huì)經(jīng)常碰到(見后面有關(guān)章節(jié))， 近 兩年國內(nèi)貨物運(yùn)輸也有使用。 但此業(yè)務(wù)僅局限在一些基本港之間， 如廣州黃浦、上海吳淞等地。 海運(yùn) 集裝箱運(yùn)輸有20'和40'兩種箱型。 水陸運(yùn)輸一般均提供 “門到門”的整箱和拼箱業(yè)務(wù)?？者\(yùn)是我們?yōu)榻鉀Q對時(shí)間性要求很強(qiáng)的貨物運(yùn)輸?shù)囊环N手段。 值得注意的是， 空運(yùn)只會(huì)在其 它運(yùn)

16、輸方式不能滿足時(shí)間性要求(48小時(shí))時(shí)， 才顯示出它的優(yōu)勢。 國內(nèi)的機(jī)場， 出于對貨物安全方面 的考慮， 一般都有對出港貨物停放24小時(shí)的規(guī)定(鮮活， 醫(yī)用急救用品除外)。 在整個(gè)航空運(yùn)輸過程中，機(jī)場到倉庫和客戶的費(fèi)用以及機(jī)場的操作費(fèi)用(Handling Charge)容易被忽視。 特別是國際貨物運(yùn)輸時(shí)的清/報(bào)關(guān)費(fèi)用， 三檢費(fèi)用， 機(jī)場或貨代收取的倉保費(fèi)及單據(jù)費(fèi)等， 對于小批量或小件貨物， 單位體積或單位重量的費(fèi)用分?jǐn)傆锌赡軙?huì)很高。管道運(yùn)輸只是在特種行業(yè)(液體和氣體)運(yùn)輸中才會(huì)見到。 這里不再贅述。運(yùn)費(fèi)的計(jì)算公路運(yùn)輸傳統(tǒng)的人民幣/噸公里的單位已不能作為核算運(yùn)費(fèi)高低的準(zhǔn)確依據(jù)。 在運(yùn)費(fèi)談判過程中

17、， 必須明確指出發(fā)貨地和目的地間的距離； 貨量的計(jì)算必須明確地指出是以貨物的體積或重 量， 還是以車輛的載重或體積為基準(zhǔn)。 同時(shí)， 最好表明誰負(fù)責(zé)裝卸。 從甲地到乙地的運(yùn)費(fèi)可以如下方 式表達(dá)（見表1）。需要注意的是： 如以實(shí)裝計(jì)算運(yùn)費(fèi)， 對于經(jīng)常性且批量大的情況， 為了減少每次裝卸時(shí)的時(shí)間， 有必要事先雙方確定一份貨物的標(biāo)準(zhǔn)清單(見表2)； 而對于以事先確定好的車載重或體積計(jì)算運(yùn)費(fèi)， 考慮如何充分利用運(yùn)輸工具確是一個(gè)節(jié)省運(yùn)費(fèi)的好手段。鐵路運(yùn)輸(箱式)運(yùn)費(fèi)一般由上站， 鐵路和下站費(fèi)用組成。 其中鐵路部分(包括鐵路運(yùn)費(fèi)， 車站收取的 倉保服務(wù)費(fèi))在一定時(shí)間內(nèi)是不變的， 可到當(dāng)?shù)氐呢涍\(yùn)車站查詢。 上

18、站和下站費(fèi)用是可談的。 倉庫/客 戶至車站的距離， 貨運(yùn)代理的成本和目標(biāo)利潤， 裝卸的責(zé)任是幾個(gè)主要因素。 有些城市的貨運(yùn)車站 (如1998年廣州的大朗站)， 由于進(jìn)出站的集裝箱箱量不均衡， 而為了加快周轉(zhuǎn)和吸引箱量， 采取了免 費(fèi)下站送貨的優(yōu)惠政策。 當(dāng)運(yùn)費(fèi)確定以后， 由于多是以集裝箱為單位表示的， 充分利用體積也是降低運(yùn)費(fèi)的一個(gè)方法。 海運(yùn)集裝箱運(yùn)費(fèi)雖然也可分解為 “上船”(客戶至堆場-Container Yard， CY)， 船運(yùn)和 “下 船”(堆場至客戶)三段費(fèi)用。 但由于船公司和貨代(Forwarder)均可提供 “門到門”服務(wù)報(bào)價(jià)， 所 以運(yùn)費(fèi)一般如下表示：廣州至蘇州(Door t

19、o Door)RMB7，500/40呎 裝卸貨客戶自理如鐵路箱式運(yùn)輸一樣， 在海運(yùn)集裝箱運(yùn)輸中， 也應(yīng)充分利用承載體積?？者\(yùn)運(yùn)費(fèi)一般是以公斤計(jì)算的。從甲地至乙地的費(fèi)率可從航空公司發(fā)布的費(fèi)率表中查得。國內(nèi)航空貨運(yùn)的公布費(fèi)率是不以貨量的大小而變化的。而國際航空貨運(yùn)費(fèi)率是隨重量的增加而降低的(例見表3)。在有些航線上，不同的貨品會(huì)有不同的費(fèi)率?？者\(yùn)運(yùn)費(fèi)的計(jì)費(fèi)重量是選取實(shí)際重量(公斤數(shù))和體積重量的最大者。體積重量立方厘米數(shù)/6000。在空運(yùn)中，應(yīng)考慮機(jī)型對單件貨物重量和尺寸的一些限制。特別是許多國內(nèi)航線的MD82，BO737等機(jī)型在貨物裝卸時(shí)采用的是人力(單件重量不應(yīng)超過50公斤)，且貨艙門要求尺寸

20、不應(yīng)超過80厘米。在運(yùn)輸前，對于費(fèi)率和對貨物的限制應(yīng)向貨物代理或航空公司咨詢。 運(yùn)費(fèi)成本的測算(以北京至上海為例)在與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)費(fèi)談判時(shí)，掌握承運(yùn)人的經(jīng)營成本會(huì)使談判處于有利地位。以北京至上海的一輛 解放10米改裝箱式貨車為例(例1)：例1:車款及改裝費(fèi)用150,000 百公里油耗30升 北京至上海1418公里油耗 2.20 x (1418/100) x 30 = 936 路橋費(fèi) 800 單司機(jī)一天開12小時(shí)停住費(fèi) 45.00 x 3=135 平均時(shí)速40公里人工(司機(jī)1人) (1,500/30x3)x140%=210 員工其它福利為工資的40%折舊 150,000/(5x365)x3=24

21、7 折舊按5年直線折舊維修保養(yǎng) 3,000/30x3=300車輛保險(xiǎn)養(yǎng)路費(fèi) 140x10/30x3=140- 經(jīng)營成本(單程) 2,768以上經(jīng)營成本未考慮貨物保險(xiǎn)和裝卸費(fèi)用. 如果該運(yùn)程的收入(或價(jià)格)為人民幣4,000元, 管理費(fèi)用為銷售收入的10%, 營業(yè)稅率(加城建基金, 教育基金, 此為低稅稅種)為5.5%, 則收入 4,000- 經(jīng)營成本 -2,768- 管理費(fèi)用 4,000x10% =-400- 營業(yè)稅 4,000x5.5% =-220- 利潤 612 利潤率為15.3%可以看出，為了獲得較理想的運(yùn)費(fèi)，可以要求承運(yùn)人降低其目標(biāo)利潤(一般利潤率應(yīng)為8%左右)，減少其管理費(fèi)用或壓縮經(jīng)

22、營成本。本例中，如果增加一名司機(jī)可使行程由3天縮減為2天，由于所分?jǐn)偟恼叟f，維修保險(xiǎn)和養(yǎng)路費(fèi)的減少會(huì)大于人工的增加，經(jīng)營成本會(huì)有所降低。這一點(diǎn)對于更貴的車輛更為重要。有時(shí)運(yùn)輸公司試圖將回程的所有或部分費(fèi)用加入到單程成本中。運(yùn)輸管理安全管理可從承運(yùn)人(運(yùn)輸公司)的審核，運(yùn)輸工具的選擇，貨物和單據(jù)流程的確定以及貨物保險(xiǎn)等幾個(gè)方面著手。有些時(shí)候，貨主和承運(yùn)人對運(yùn)輸貨物都有商業(yè)保險(xiǎn)。特別是大的跨國公司在全球或地區(qū)都有其自己的商業(yè)保險(xiǎn)體系。因此，對于經(jīng)過審核的承運(yùn)人(運(yùn)輸公司)，避免雙重保險(xiǎn)也可減少運(yùn)輸費(fèi)用的支出。經(jīng)濟(jì)或運(yùn)輸費(fèi)用管理主要有以下幾種手段：承運(yùn)人(運(yùn)輸公司)和運(yùn)輸工具的選擇運(yùn)輸線路(Traf

23、fic Lane)的合理確定 (見例2) 運(yùn)費(fèi)談判充分利用運(yùn)載工具的載重和體積及回程車?yán)?:某公司有3個(gè)工廠(Atlanta, Chicago 和Detriot)和5個(gè)分銷倉 庫(布法羅，辛辛那提，得梅因，密爾沃基和紐約)，如 左圖。表4給出了三個(gè)工廠的產(chǎn)量，5個(gè)分銷倉庫的需求及由工廠到倉庫的運(yùn)費(fèi)。要找出 最佳的運(yùn)輸方案，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)費(fèi)最少。應(yīng)用數(shù)學(xué)的線性規(guī)劃方法，可以算出滿足以上要求的運(yùn)輸調(diào)配方案(見表5)。應(yīng)用純數(shù)學(xué)的解法過于煩瑣，實(shí)踐中我們可使用MS-Excel的線性規(guī)劃求解宏(Solver)來求得滿足條件的最優(yōu)方案(見圖6)。(上期圖6)數(shù)據(jù)區(qū)：B3：G6為數(shù)據(jù)區(qū)，顯示了從工廠至倉

24、庫的運(yùn)費(fèi)。如，D4(45)，意味著從Chicago工廠至德梅因運(yùn)費(fèi)為45個(gè)單位；B6：F6為各倉庫的總需求量；G3：G5為各工廠的總產(chǎn)量。 數(shù)據(jù)迭代區(qū)(B9：F11)，意味著從各工廠至各倉庫的分配運(yùn)量。在計(jì)算中，該區(qū)域的數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)自行迭代。其中各廠的分配量應(yīng)等于其產(chǎn)量，各倉庫的分配量應(yīng)等于其總需求量。要在下列單元輸入，B12B9+B10+B11，C12C9+C10+C11， F12F9+F10+F119SUM(B9：F9)，G10SUM(B10：F10)，G11SUM(B11：F11)結(jié)果區(qū)(B14)為整個(gè)系統(tǒng)的總運(yùn)費(fèi)。B14SUMPRODUCT(B3：F3，B9：F9)+SUMPRODUC

25、T(B4：F4，B10：F10)SUMPRODUCT(B5：F5，B11：F11)B9xB3C9xC3F11xF5線性規(guī)劃(Solver)的設(shè)置：設(shè)立好上述區(qū)域后，可選擇菜單中的 Tools中的Solver1. 目標(biāo)單元(Target Cell)： B14.在我們的示例中，是希望目標(biāo)單元(B14，總運(yùn)費(fèi))為最小。選擇Min；2. 可變單元(By changing cells)，即我們希望計(jì)算機(jī)進(jìn)行迭代的區(qū)域，此處為分配量($B$9：$F$11)；3. 設(shè)置約束條件(Subjects to the constraints)：a. 所有迭代區(qū)的數(shù)據(jù)(分配量)都必須大于0，如$B$10>0；b

26、. 每個(gè)倉庫的分配量總和應(yīng)等于其已知的需求量，如$B$1270；c. 每個(gè)工廠的分配量總和應(yīng)等于其已知的產(chǎn)量，如$G$10150當(dāng)我們設(shè)置好上述所有數(shù)據(jù)和約束后，只要輕輕點(diǎn)擊Solve鍵，計(jì)算機(jī)就會(huì)很快地算出最佳的配方方案?？旖莺头€(wěn)定在整個(gè)Logistics系統(tǒng)中是很重要的。從運(yùn)輸計(jì)劃到貨物入庫可分解為調(diào)配，運(yùn)輸和裝卸貨時(shí)間。而這些時(shí)間的縮短對于整個(gè)Logistics系統(tǒng)的反應(yīng)能力及倉庫庫存的設(shè)置(見庫存控 制 的有關(guān)章節(jié))都有影響。有些運(yùn)輸公司(特別是國營的)的司機(jī)有個(gè)習(xí)慣, 裝完貨后的第二天早晨才發(fā)車。 他們的理由是回去要做些準(zhǔn)備工作。事實(shí)上，建立一個(gè)雙方共享的運(yùn)輸計(jì)劃(見表6)，可以 使

27、許多準(zhǔn)備工作提前做好。Warehousing and Storage(倉庫管理和貨物儲(chǔ)存)倉庫不僅管理著公司的流動(dòng)資產(chǎn)(存貨)，也管理著公司許多的固定資產(chǎn)(貨架，叉車，汽車等)。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，倉庫僅被看作是一個(gè)放置存貨的地方。在Logistics的發(fā)展中(內(nèi)部聯(lián)接)，我們也談到庫存的流動(dòng)性漸漸受到重視。倉庫也更多地被看成一個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)(動(dòng)態(tài)的)(Switching facility)，而不僅僅是一個(gè)儲(chǔ)存機(jī)構(gòu)(Storage facility)。倉庫的功能經(jīng)濟(jì)功效：使用一個(gè)或多個(gè)倉庫，有可能使得整個(gè)Logistics系統(tǒng)的費(fèi)用降低。合并(Consolidation)和分撥(Break Bulk)，如

28、圖7的(a)，(b)。生產(chǎn)的預(yù)加工(Pre-processing)，包裝加工(Co-packing)和標(biāo)簽處理(Labeling)，如圖7的(e)。這時(shí)的倉庫多少具有些生產(chǎn)制造的功能。由于有些企業(yè)的工廠是按照大規(guī)模生產(chǎn)的要求設(shè)計(jì)的。因此，小批量的加工，自動(dòng)化程度低的處理并不是工廠的優(yōu)勢，往往會(huì)大大 增加生產(chǎn)的費(fèi)用。而一些原材料也可先在倉庫進(jìn)行預(yù)加工。包裝加工有時(shí)用于為特定客戶(如萬克隆)，將數(shù)個(gè)普通零售包裝的再包裝(如用纏繞膜，收縮膜)。有些進(jìn)口貨物，根據(jù)標(biāo)簽的有關(guān)規(guī)定(如加貼中文標(biāo)識(shí))，可直接在倉庫進(jìn)行處理， 而不必運(yùn)回工廠。退貨(Return)，過期(Expired)貨和報(bào)廢(Write-

29、off)貨物的處理。服務(wù)功效：有些倉庫的設(shè)立會(huì)出于服務(wù)客戶的考慮，而不一定出于純粹的成本控制。這種服務(wù)可能會(huì)作為公司在一定時(shí)期或市場的一種營銷手段。高級管理人員會(huì)認(rèn)為這能提高市場占有率，銷量及毛利。但從營運(yùn)角度看，這種影響的確很難評測。分類(Assortment)和搭配(Mixing)，如圖7的(c)，(d);為客戶設(shè)置的服務(wù)性倉庫。特別是對一些季節(jié)性產(chǎn)品，在距客戶很近的地方設(shè)置服務(wù)性倉庫，能縮短送達(dá)的時(shí)間。而一旦銷售季節(jié)過去，該倉庫即被取消。剩余的產(chǎn)品將被運(yùn)回分銷中心或工廠。倉庫的設(shè)立和選址一個(gè)公司的Logistics系統(tǒng)到底要設(shè)置多少倉庫？現(xiàn)有的Logistics系統(tǒng)是否需要添加倉庫？這些

30、問 題的解答需要統(tǒng)籌地考慮整個(gè)系統(tǒng)，而不能孤立地就某個(gè)地區(qū)決定。一旦決定添加倉庫和其應(yīng)處的大致地區(qū)或城市，下面的一些問題需要考慮：倉庫的地點(diǎn)是否距大多數(shù)客戶(或市場)較近？如業(yè)務(wù)中有火車或水陸運(yùn)輸，是否考慮倉庫距車站或港口的距離遠(yuǎn)近？倉庫周圍的交通如何？是否對運(yùn)輸車輛有局限？如果需要的話，倉庫能否24小時(shí)工作？如果能，是否需要夜間擾民的問題？倉庫周圍是否有農(nóng)田？能否防蟲，防鼠？倉庫的有效利用面積是否符合你的需要？當(dāng)需求增加時(shí)，是否有擴(kuò)展能力？是否允許額外的臨時(shí)性面積租界，以應(yīng)付季節(jié)性的需求？庫區(qū)是否有足夠的地方停放車輛？對倉庫的建筑是否有特別的要求？如地板是否要經(jīng)過特別處理，以防經(jīng)常行駛叉車而

31、帶來損傷？對排風(fēng)，換氣，溫濕度有何要求？倉庫的水電設(shè)施如何？費(fèi)用如何計(jì)算 ？放火條件，設(shè)施是否通過當(dāng)?shù)叵啦块T的檢驗(yàn)？如需員工在倉庫上班，其上下班，就餐及衛(wèi)生如何解決？倉庫的通訊條件如何？倉庫(特別是樓倉)的裝卸能力是否符合要求？如有加工的功能，能否雇到臨時(shí)性的工人？在簽定租借合同時(shí)， 還要特別注意：對方法人的主體資格， 雙方的責(zé)任及權(quán)利合同的解除程序配送中心(Distribution Center)的設(shè)立許多公司在重新整合分銷渠道, 物流系統(tǒng)時(shí)提出了配送中心的概念(見例3)。 例3：Y公司有兩個(gè)工廠（北京和上海）。配合銷售，他們在武漢，南昌和長沙都設(shè)有倉庫（見圖8）。貨物從工廠直接發(fā)送到倉庫

32、。在公司重新整合分銷渠道及物流系統(tǒng)時(shí)，他們?nèi)∠四喜烷L沙的倉庫，而用配送中心武漢來覆蓋整個(gè)三個(gè)地區(qū)。公司的管理人員認(rèn)為重組后有如下好處：南昌和長沙從客戶下訂單到收到貨物的時(shí)間由以前的5天減為3天；客戶的抱怨減少了。以前客戶分散地向兩個(gè)工廠下訂單，很難平衡車輛配載和滿足他們的需要；現(xiàn)在則容易解決。由于三地的貨物集中配送到武漢配送中心，工廠方面的運(yùn)費(fèi)減少了；而雖然增加了由武漢到南昌和長沙的運(yùn)費(fèi)， 但總的Logistics費(fèi)用由于兩個(gè)倉庫的取消，還是減少了。武漢配送中心可處理退換貨，報(bào)損等問題；而以前這些貨物須運(yùn)回工廠；總的庫存降低了。配送中心一般具有如下特點(diǎn)：位于運(yùn)輸樞紐對所覆蓋區(qū)域客戶的送貨時(shí)

33、間在三天以內(nèi)更有效地利用資源（倉庫和運(yùn)輸）貨物從工廠的補(bǔ)足不超過三天可建立配送中心的主要城市有：北京，上海，廣州，成都，武漢，沈陽/大連（如有大量的水運(yùn)貨物可選大連）。其它二類城市有：鄭州，昆明，福州，濟(jì)南/青島，南京，西安。倉庫管理倉庫標(biāo)準(zhǔn)操作手冊的制訂對于規(guī)范倉庫業(yè)務(wù)運(yùn)作, 提高倉庫作為成本中心的效率都是一個(gè) 很好的幫助。 它涉及到以下幾個(gè)方面:貨物儲(chǔ)存的物理?xiàng)l件(如溫度, 濕度, 堆放距離和衛(wèi)生等)；進(jìn)出庫程序； 單據(jù)流程； 貨物登記和統(tǒng)計(jì)報(bào)表；盤點(diǎn)程序；貨物報(bào)廢審批程序及處理辦法；發(fā)貨制度, 如“先進(jìn)先出”(FIFO)或 “后進(jìn)先出”(LIFO)；新鮮度管理辦法；倉庫人員的設(shè)定, 職位

34、描述及業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)庫區(qū)的設(shè)計(jì)也影響到倉庫作業(yè)的效率。 一個(gè)通用的規(guī)則: 盡可能少的長距離搬運(yùn)。 圖10給出了幾個(gè)庫區(qū)設(shè)計(jì)的例子。有的公司根據(jù)IT系統(tǒng)的設(shè)置及財(cái)務(wù)審計(jì)的要求, 還將實(shí)際倉庫分為可用(Available)、待查(On-hold)和報(bào)廢(Write-off)等區(qū)域。固定資產(chǎn)的管理：倉庫作為公司的一個(gè)成本中心，不僅管理著公司的流動(dòng)資產(chǎn)(存貨), 有時(shí) 還管理著公司的固定資產(chǎn), 如貨架、叉車、汽車等。 編制一個(gè)清晰的固定資產(chǎn)清單(例見表5)會(huì)為以 后的成本中心費(fèi)用控制和Logistics系統(tǒng)的決策打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。倉庫費(fèi)用管理:倉庫是整個(gè)Logistics系統(tǒng)中主要的費(fèi)用支出單位, 特

35、別是大部分 可見 的費(fèi)用。 倉庫費(fèi)用同樣可分為固定費(fèi)用和可變費(fèi)用。固定費(fèi)用: 倉庫租金(可包括水電)、人工及福利、固定資產(chǎn)折舊、車輛養(yǎng)路及管 理費(fèi)、通訊費(fèi)、 固定租車費(fèi)及車輛通行證可變費(fèi)用: 燃料費(fèi)、送貨路橋及停車費(fèi)、加班費(fèi)、臨時(shí)租車費(fèi)、裝卸費(fèi)及車輛維修保養(yǎng)費(fèi)正常的車輛維修保養(yǎng)費(fèi)可算作固定費(fèi)用，因?yàn)樗S運(yùn)量的變動(dòng)不很明顯； 但當(dāng)車輛使 用進(jìn)入折舊年限的后半段是，這些費(fèi)用可能會(huì)隨著運(yùn)量的增加而顯著增加, 則應(yīng)計(jì)為可變費(fèi)用。對這些費(fèi)用定期的追蹤統(tǒng)計(jì)以及與業(yè)務(wù)量(如月銷售額、月貨物流量等)的對比(例見表6)，可作為 部門業(yè)務(wù)管理及Logistics系統(tǒng)決策的重要依據(jù)。庫存控制 Inventory C

36、ontrol 庫存的構(gòu)成及成本庫存根據(jù)功能的需要可由幾個(gè)部分組成：（見表8）。庫存的成本可分為以下幾種： 持有成本：如資本成本，倉儲(chǔ)費(fèi)用，保險(xiǎn)費(fèi)和稅費(fèi)，殘損變質(zhì)和過期成本 缺貨成本 獲得的費(fèi)用：如采購費(fèi)用及相關(guān)的差旅費(fèi)等 控制系統(tǒng)成本庫存控制的策略庫存控制的根本目的就是既訂的控制策略，決定訂貨點(diǎn)(Order Point)和訂貨批量(Order Lot Size)，以滿足Logistics系統(tǒng)的總體目標(biāo)。 庫存控制方法訂貨點(diǎn)：當(dāng)需求和運(yùn)作周期確定時(shí)，基本訂貨點(diǎn)(或稱再訂貨點(diǎn)，Reorder Point)的公式為：R = D x T其中，R=再訂貨點(diǎn)，即當(dāng)庫存降至此數(shù)量時(shí)訂貨；D=平均日需求量；T

37、=平均運(yùn)作時(shí)間(Performance-cycle)，即開始訂貨到貨物入庫的周期時(shí)間(例見圖11)。而當(dāng)需求或運(yùn)作周期不能完全確定時(shí)，就需要建立安全庫存(Safety Stock or Buffer)。 這時(shí)的基本訂貨點(diǎn)的公式變?yōu)椋篟 = D x T + SS其中，SS=安全庫存(例見圖12)。訂貨數(shù)量是試圖尋找使庫存成本(主要是持有成本和獲得成本)最低的訂貨數(shù)量。持有成本隨貨量的增加而增加；而在總需求相對穩(wěn)定時(shí)，每次訂貨數(shù)量的增加意味著總的訂貨次數(shù)的減少，從而使得庫存的獲得成本降低。其關(guān)系如圖13所示。 經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量(EOQ， Economic Order Quantity)當(dāng)需求和庫存成本

38、相對穩(wěn)定時(shí)，其中C0=每訂單成本    Ci=年庫存持有成本D=年需求量U=單位貨值EOQ模型基于如下假設(shè)：1)需求有連續(xù)，穩(wěn)定和已知的速度；2)貨物補(bǔ)足的作業(yè)周期是固定的；3)貨值是固定的，與訂貨數(shù)量和時(shí)間無關(guān)；4)庫存的各品種間無相互影響；5)無在途貨物；6)沒有資金的約束。EOQ系統(tǒng)的平均庫存=EOQ/2。 經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量的擴(kuò)展(EOQ extension)模型是在實(shí)際工作中，根據(jù)EOQ的原理，對一些條件發(fā)生變化的情形，所采取的辦法。在實(shí)際訂貨或計(jì)劃庫存時(shí)，單位運(yùn)費(fèi)可能會(huì)隨著貨量的增加而減少(如表9)；原料采購的單位價(jià)格也會(huì)隨著貨量的增加而降低（如表10)。根

39、據(jù)前面EOQ的算法，在不考慮運(yùn)費(fèi)費(fèi)率變化的情況下，EOQ=300單位。由于當(dāng)定貨批量達(dá)到480單位時(shí)，運(yùn)費(fèi)可享受到優(yōu)惠費(fèi)率，而以480單位重新進(jìn)行計(jì)算，總成本比原先有節(jié)省。對于采購價(jià)格隨貨量的變化模型，也可采用類似的方法。 間斷批量(Discrete Lot Sizing)模型與EOQ模型不同的是，它試圖解決需求存在不規(guī)則的時(shí)間間隔和變動(dòng)的數(shù)量。間斷批量模型一般可分為：1)批量對批量方法(Lot-for-Lot Sizing)可滿足一個(gè)特定時(shí)間段內(nèi)的凈需求，而不考慮訂貨成本。它的訂貨數(shù)量完全等于生產(chǎn)或需求的數(shù)量。這種方法適于處理貨值低且需求少和相對不規(guī)則的貨品。為了使處理和發(fā)送的時(shí)間最少，一般

40、采用電子訂單和快件運(yùn)輸；2)周期訂量(Period Order Quantity， POQ)采用的是與EOQ相同的邏輯。先計(jì)算EOQ，再除整個(gè)時(shí)間段(如一年)的需求量，得到固定的訂貨周期。POQ與批量對批量方法的優(yōu)點(diǎn)是它考慮到使貨品持有成本最小。但與EOQ一樣，它需要假設(shè)需求是穩(wěn)定的；3)間續(xù)批量(Time-Series Lot Sizing)。 安全庫存的設(shè)立是為了解決系統(tǒng)中的不確定性(可分為需求的不確定性和作業(yè)時(shí)間的不確定性)。可以認(rèn)為這種不確定性是在大量的隨機(jī)事件中產(chǎn)生的，具有偶然性。安全庫存的確定可以通過統(tǒng)計(jì)學(xué)的概率理論計(jì)算而產(chǎn)生(這里不再贅述)。大量的研究表明，正態(tài)分布(Normal

41、 Distribution)可足夠用來描述工廠級別的許多需求函數(shù)，泊松分布則在零售級別上適用，而負(fù)指數(shù)分布在批發(fā)和零售級別都適用。在實(shí)際工作中，遠(yuǎn)離工廠的倉庫或配送中心的安全庫存與當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷售預(yù)測的誤差(Sales Forecast Error)， 管理層制訂的倉庫客戶服務(wù)水準(zhǔn)(Customer Service Level for warehouse) 及貨物補(bǔ)足作業(yè)周期的穩(wěn)定性(主要是運(yùn)輸時(shí)間的差異)有關(guān)。 而工廠一級的中心倉庫的安全庫存則與該倉庫覆蓋區(qū)域凈需求預(yù)測的誤差，所期望的服務(wù)水準(zhǔn)(可承受的短貨率)以及工廠的服務(wù)水準(zhǔn)(Plant Service Level)有關(guān)。 庫存控制系統(tǒng) 永續(xù)

42、盤存系統(tǒng)(Perpetual Review)對庫存連續(xù)(一般為每天)地檢查，來決定貨物的補(bǔ)足。其再訂貨點(diǎn)ROP=DxT+SS，而訂貨量可選用EOQ，EOQ Extensions或其它模型來確定。在檢查庫存時(shí)，要考慮在途庫存或已下訂單的數(shù)量。永續(xù)盤存系統(tǒng)的平均庫存I=Q/2+SS，其中Q是訂貨量。 定期盤存系統(tǒng)(Periodic Review)是對庫存進(jìn)行固定間隔時(shí)間(如每周或每月)的檢查，來確定貨物補(bǔ)足的系統(tǒng)。其再訂貨點(diǎn)ROP=Dx(T+P/2)+SS，其中P是庫存檢查的間隔時(shí)間(天數(shù))。定期盤存系統(tǒng)的平均庫存I=Q/2+(PxD)/2+SS。定期盤存系統(tǒng)所需的工作量要小于永續(xù)盤存系統(tǒng)，但其保

43、有的系統(tǒng)平均庫存要高于永續(xù)盤存系統(tǒng)。 其它修正的系統(tǒng)(Modified Control Systems)根據(jù)實(shí)際工作中約束條件的變化，對永續(xù)盤存系統(tǒng)和定期盤存系統(tǒng)的各種修正。常見的有1)目標(biāo)水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)(Replenishment Level System)是采用很短的間隔時(shí)間的檢查，一旦庫存小于設(shè)定的目標(biāo)庫存水準(zhǔn)，則對系統(tǒng)進(jìn)行貨品補(bǔ)足。其目標(biāo)水準(zhǔn)TGT=SS+Dx(T+P)，訂貨量Q=TGT-I-Q0。其中I是檢查時(shí)的系統(tǒng)的庫存，Q0是在途庫存或已下訂單的數(shù)量。目標(biāo)水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)的平均庫存I=(DxP)/2+SS；2)選擇性水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)(OptionalReplenishment System

44、)，即設(shè)定了系統(tǒng)的最高和最低庫存水準(zhǔn)，當(dāng)系統(tǒng)保有的庫存加上在途庫存或已下訂單數(shù)量小于設(shè)置的最低水準(zhǔn)，則對系統(tǒng)進(jìn)行貨品補(bǔ)足。訂貨量Q=Smax-I-Q0。選擇性水準(zhǔn)補(bǔ)足系統(tǒng)可以以貨品的數(shù)量，供應(yīng)的天數(shù)或兩者的混合來表達(dá)。庫存計(jì)劃方法上的討論均是對單一倉庫體系的應(yīng)用。而實(shí)際工作中遇到的情況可能是系統(tǒng)還有多個(gè)倉庫，各倉庫的需求和庫存會(huì)有相互間的影響。如圖14所示。中心倉庫支持著配送中心A和B的供給。在進(jìn)行配貨時(shí)，配送中心A的庫存已低于所設(shè)置的再訂貨點(diǎn)，因此該由中心倉庫向其供給200單位的貨品。而配送中心B，由于其庫存尚沒有將到設(shè)置的再訂貨點(diǎn)，則不進(jìn)行配貨。很明顯，由于配送中心A的配貨，配送中心B將在

45、未來的幾天發(fā)生斷貨。*均分法(Fair Share Allocation)是一種較簡單的庫存計(jì)劃方法，即對各個(gè)倉庫或地區(qū)較平均地從中心倉庫分配貨品。如圖15的系統(tǒng)。若工廠中心倉庫須保有100單位的貨品，則系統(tǒng)中總的可用庫存為725單位(500+50+100+75)。系統(tǒng)每天的消耗需求為75單位(10+50+15)，則整個(gè)系統(tǒng)有9.67天的庫存支持(725/75)。應(yīng)用均分法，庫存計(jì)劃或控制人員對每個(gè)配送中心進(jìn)行配貨，使其都保有9.67天的庫存支持。如配送中心1的配貨量為47單位(9.67x10-50)。均分法對系統(tǒng)的多個(gè)倉庫間的相互影響有了統(tǒng)籌的計(jì)劃，但它尚未考慮到各倉庫的差異，如貨品補(bǔ)足的作

46、業(yè)周期，經(jīng)濟(jì)的訂貨量或批量以及安全庫存的要求。*物流需求計(jì)劃(Distribution Requirement Planning)是對多層次的需求-供給系統(tǒng)庫存計(jì)劃的一個(gè)更專業(yè)的控制方法。它是在物料需求計(jì)劃(MRP，Materials Requirement Planning)的理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的較新的工作方法。DRP的控制結(jié)構(gòu)如圖16。它可調(diào)節(jié)系統(tǒng)的庫存水準(zhǔn)，計(jì)劃庫存的流動(dòng)。DRP的實(shí)行（見圖17）在市場營銷方面帶來如下好處：（1）能提高服務(wù)水準(zhǔn)和準(zhǔn)時(shí)送貨率，減少客戶的抱怨；（2）能提高促銷和新產(chǎn)品上市計(jì)劃的效率；（3）提高對貨物短缺的預(yù)見性，使市場營銷的努力不會(huì)白費(fèi)；（4）改善了與其它公

47、司相關(guān)部門的協(xié)調(diào)關(guān)系；DRP在Logistics方面帶來的好處有：（1）由于加強(qiáng)了貨品的協(xié)調(diào)，減少了配送中心的運(yùn)費(fèi)成本；（2）由于DRP能準(zhǔn)確地決定什么貨品何時(shí)需要補(bǔ)足，從而降低了系統(tǒng)的庫存水準(zhǔn)；（3）從而減少了對倉庫面積的需求；（4）能改進(jìn)Logistics與Manufacturing的關(guān)系；（5）提高了預(yù)算能力與庫存控制相關(guān)的管理客戶滿意程度(CSL)和庫存水準(zhǔn)的設(shè)立以客戶滿意為導(dǎo)向的管理態(tài)度貫穿著整個(gè)企業(yè)的管理。從Logistics的角度看，隨機(jī)的、不可預(yù)見的失誤、故障而產(chǎn)生的拖延或未完成總是會(huì)發(fā)生的。問題是要使這樣的情況出現(xiàn)的概率最小，則需要投入大量的資源。因此，在一個(gè)時(shí)間段或一個(gè)市場

48、設(shè)定一個(gè)客戶滿意程度，對后續(xù)的工作起著決定作用。Logistics管理范疇涉及到的庫存滿意水準(zhǔn)，工廠服務(wù)水準(zhǔn)（Plant ServiceLevel，PSL），訂單完成率，運(yùn)輸時(shí)間穩(wěn)定程度等等。這里，我們僅討論庫存滿意水準(zhǔn)。庫存滿意水準(zhǔn)也稱短貨率，即在一定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月），某地區(qū)或倉庫所允許發(fā)生的短貨頻率。表11展示了一種常用的統(tǒng)計(jì)和測算方法。當(dāng)月在XX城市倉庫的短貨率僅為0.09%，而該公司在該城市的目標(biāo)水準(zhǔn)為2%。客戶滿意水準(zhǔn)的確立，決定了安全庫存的多少。滾動(dòng)銷售預(yù)測系統(tǒng)(RSF)現(xiàn)在很少有企業(yè)在不知道需求的情況下盲目生產(chǎn)或配送貨物。而需求最好的表現(xiàn)形式則是銷售預(yù)測。較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測是企業(yè)

49、所有的經(jīng)營管理的源泉。銷售預(yù)測的好壞（即預(yù)測誤差，Sales Forecast Error）影響到安全庫存的多少。大量的有關(guān)市場營銷和企業(yè)管理的書籍都對銷售預(yù)測的方法進(jìn)行了論述，此處不再贅述。許多消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)使用了滾動(dòng)銷售預(yù)測系統(tǒng)（Rolling Sales Forecast）。預(yù)測人員在每時(shí)間段（周，月或period）的固定時(shí)間里提交對未來幾個(gè)時(shí)間段的預(yù)測數(shù)字，具體到每個(gè)SKU（Stock Keeping Unit），每個(gè)需求地區(qū)，城市或倉庫及每個(gè)時(shí)間段。數(shù)字單位一般為SKU的單位，如箱，包，袋等。而隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)用E-mail傳送RSF及計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，節(jié)省了大量的對數(shù)據(jù)

50、再處理時(shí)間，也減少了人工操作的失誤。表12給出了一個(gè)RSF的示例。表13是預(yù)測誤差的計(jì)算演示。針對每個(gè)SKU的誤差平均數(shù)對制訂安全庫存有意義，而每周對所有SKU的平均則意義不大，有時(shí)可作為評估預(yù)測人員的業(yè)績或排名。誤差均 應(yīng)取絕對值，因?yàn)槲覀兗炔还膭?lì)多出預(yù)測很多，也不鼓勵(lì)少得很多?？値齑嬗?jì)劃(Master Inventory Plan)和主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)總庫存計(jì)劃：無論采用前述的那種庫存系統(tǒng)和方法，均會(huì)得出整個(gè)Logistics對每個(gè)SKU的凈需求量。其基本原理為：由于目標(biāo)庫存或水準(zhǔn)事先設(shè)定，凈需求量，期初庫存均為已知，可通過調(diào)整補(bǔ)足量而使期末庫存（即下個(gè)期初庫存）滿足目標(biāo)的要求。將所有的

51、SKU進(jìn)行匯總，就是一個(gè)總的庫存計(jì)劃。但它還不是最終的總庫存計(jì)劃。因?yàn)檫@還只是一個(gè)“一相情愿”的計(jì)劃，能 否可行還得通過主生產(chǎn)計(jì)劃過程的檢驗(yàn)。如果該過程顯示生產(chǎn)能力在允許的時(shí)段內(nèi)無法滿足總需求，則不得不砍掉部分需求（ruff-cut）。多數(shù)時(shí)候生產(chǎn)能力在整個(gè)一個(gè)時(shí)間段內(nèi)完全可以滿足總需求，只是在某些很短的時(shí)間內(nèi)或某些時(shí)刻無法滿足要求。這時(shí)候，就需要進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃過程，合理編排產(chǎn)量和生產(chǎn)次序。通過上述過程反饋，可能要對一些目標(biāo)或水準(zhǔn)進(jìn)行修改，最終得到了總庫存計(jì)劃。而匯總其中調(diào)整的補(bǔ)足量，則得到主生產(chǎn)計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃（過程）：MPS最重要的是整個(gè)計(jì)劃過程（見圖18）。傳統(tǒng)的Logistics計(jì)劃人

52、員（如前面談到的Logistics發(fā)展的物流整合階段）往往側(cè)重考慮庫存的成本，認(rèn)為生產(chǎn)計(jì)劃必須完全跟隨著凈需求計(jì)劃走。因?yàn)閮粜枨笥?jì)劃是根據(jù)使系統(tǒng)庫存成本最小或水準(zhǔn)最合理的方針而制訂的。這卻忽視了企業(yè)經(jīng)營中另一個(gè)重要的生產(chǎn)制造成本。例5給出根據(jù)生產(chǎn)制造成本而調(diào)整總庫存計(jì)劃的主生產(chǎn)計(jì)劃過程。例5：表15給出了X公司某SKU每月預(yù)期的生產(chǎn)凈需求預(yù)測和所需要的安全庫存。工廠正常的生產(chǎn)能力為每天500單位，依靠加班每天可生產(chǎn)600單位，但加班生產(chǎn)的產(chǎn)品每單位增加成本10美元。如果需要每天產(chǎn)量超過600單位，則需要進(jìn)行轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，每單位增加成本15美元。每日生產(chǎn)率方面變動(dòng)35單位需要雇進(jìn)或解雇100個(gè)工人，

53、而雇傭和培訓(xùn)一個(gè)職工，需用230美元倉儲(chǔ)和保管費(fèi)用，每年每單位為40美元。雖然圖19給出了可以滿足產(chǎn)量需求的三種生產(chǎn)方案。第一種方案為均勻不變的生產(chǎn)。由于每天413單位的生產(chǎn)率在工廠正常的生產(chǎn)能力之下，不需要加班生產(chǎn)和轉(zhuǎn)包生產(chǎn)。但此方案的庫存費(fèi)用最高。第二種方案試圖利用緊隨需求曲線安排生產(chǎn)的方法來使庫存量降到最小。此方案在這一點(diǎn)上完成得最好，但忽視了生產(chǎn)制造成本(包括人工費(fèi)用)的大量上升。第三種方案是介于前個(gè)方案之間的折中方案，為了減少額外的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，它使勞動(dòng)力規(guī)模在較長的一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定不變。另外，生產(chǎn)部和人力資源部很可能不愿接受第二和第三種方案。因?yàn)樗鼈兌忌婕按蟮膭趧?dòng)力波動(dòng)(大約713個(gè)員工

54、)。而這些員工有較高的技術(shù)且不宜被招到。同時(shí)兩種方案對與雇員和社會(huì)的關(guān)系方面的影響也是不好的。表16例5僅是研究了一個(gè)SKU的總生產(chǎn)計(jì)劃過程。在實(shí)際工作中，面對大量的SKU，整個(gè)計(jì)劃工作將是相當(dāng)復(fù)雜和艱巨的。目前有許多的公司應(yīng)用了計(jì)算機(jī)及管理軟件（如4-Shife，Scala，SAP，MRP，MFG/PRO等系統(tǒng)）來解決MPS過程。MPS的時(shí)間單位一般為月，段（period）或周。生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃(Scheduling)和工廠服務(wù)水準(zhǔn)（PSL）生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（例見圖20）是將總生產(chǎn)計(jì)劃分解到每個(gè)工廠的生產(chǎn)線的具體活動(dòng)，一般為每天，每班次或每小時(shí)的進(jìn)度。制訂進(jìn)度計(jì)劃，要根據(jù)生產(chǎn)線，產(chǎn)品及人員的組合。同

55、時(shí)也要考慮設(shè)備啟動(dòng)，設(shè)備速度，產(chǎn)品換型時(shí)間以及對工序或產(chǎn)品次序等條件。工廠服務(wù)水準(zhǔn)（PSL）是對生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施的一個(gè)反饋。它揭示了工廠對所承諾的生產(chǎn)率（速度和效率）完成的能力。PSL與極限目標(biāo)值100%的差距的歷史平均數(shù)，代表工廠作為供給方的系統(tǒng)誤差和隨機(jī)誤差（或稱為不確定性）出現(xiàn)的概率。這個(gè)誤差也影響著中心倉庫安全庫存的設(shè)立。PSL=ABS(實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量-計(jì)劃數(shù)量)/計(jì)劃數(shù)量x100%，其中ABS為取絕對值函數(shù)。 物料需求計(jì)劃(MRP)MRP(見表17)的基本思路與DRP相近。它是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃(MPS和ProductinSchedule)，物料清單(BOM，BillofMaterials)

56、，物料采購周期(LeadTime)，采購的經(jīng)濟(jì)批量以及物料的目標(biāo)庫存水準(zhǔn)(TargetLevel)來確定的一個(gè)指導(dǎo)采購行動(dòng)的計(jì)劃過程(見圖21)。其中，生產(chǎn)需求用量根據(jù)每個(gè)產(chǎn)成品的生產(chǎn)計(jì)劃及其物料清單，先計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)成品在一定的生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)所需的各種原材料，再將同一時(shí)間內(nèi)相同的原材料需求進(jìn)行匯總(表17中的Productionrequirements)，從而可最終得到每個(gè)原材料的MRP。BOM可看成是產(chǎn)品考慮到材料損耗的一個(gè)配方。BOM體現(xiàn)為最終的原材料(而非生產(chǎn)過程的半成品)用量。其單位一般為采購和儲(chǔ)存常用的單位。訂單處理和配送 Order Processing and Delivery 訂單

57、處理在許多公司是由銷售部門或單獨(dú)成立的客戶服務(wù)部來執(zhí)行。它包括訂單的接收，貨物的確認(rèn)與分配，單據(jù)(包括發(fā)票)的繕制，實(shí)物的發(fā)送及接收確認(rèn)的一整套過程。多數(shù)的具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是“三資企業(yè)”都采用了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來完成整個(gè)過程。在這個(gè)過程中應(yīng)注意：*訂單的形式：客戶自動(dòng)補(bǔ)足系統(tǒng)而產(chǎn)生的訂單，銷售人員定期訪問客戶下的訂單和客戶隨機(jī)下的訂單。*確立一個(gè)貨物短缺時(shí)的處理辦法。如貨物的分配原則，訂單的取消，缺貨訂單的補(bǔ)足(Back Order)。*了解自己處理整個(gè)過程的時(shí)間，與銷售人員共同確定完成的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)對于外埠的訂單處理及配送至關(guān)重要。事實(shí)上，整個(gè)處理過程的時(shí)間也就是我們前面談到的貨品補(bǔ)足或配送周期時(shí)間的一部分。因此，它影