創(chuàng)業(yè)團隊概述課件

1、創(chuàng)業(yè)團隊 聯(lián)合可能是一種力量，但是除非有明智的指揮，否則只是一種盲目的動物般的力量。 英國作家 塞繆爾巴特勒領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。 聯(lián)想創(chuàng)始人 柳傳志引例引例生于生于8080年代年代 高燃：第一次沖動創(chuàng)業(yè)失??；之后的MySee三人創(chuàng)業(yè)團隊中，兩人來自清華新聞系，一人來自北大計算機系，三人在社交資源、技術(shù)理想、性格特點方面各有所長。 鄭立：個人創(chuàng)意生成后隨即拉來兒時三個伙伴，四人艱苦創(chuàng)業(yè)，依靠“天道酬勤、勤能補拙”的信念創(chuàng)出天地、凝聚團隊。 李想：“像農(nóng)民般正直”，公司每發(fā)展到一個的坎兒，就有一個得力伙伴準(zhǔn)時加入，

2、因為他誠懇待人，跟隨者越來越多，同時背后有很多年長的企業(yè)家給予支持。 茅侃侃：比較成熟實際，以智力入股曾合作過的國企老板的公司，共同經(jīng)營。目錄目錄創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)涵及其構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團隊的組建創(chuàng)業(yè)團隊的管理本章核心問題討論12344一、創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)涵及其構(gòu)成n 內(nèi)涵：創(chuàng)業(yè)團隊是由兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系、彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔(dān)創(chuàng)建新企業(yè)責(zé)任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高管位置的人共同組建形成的有效工作群體。n 總體上，對創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)涵把握可以從以下三點入手：一種特殊群體工作績效大于所有個體成員獨立工作時的績效之和高層管理團隊的基礎(chǔ)和最初組織形式n 狹義的創(chuàng)業(yè)團隊即初始合伙人團隊，廣義的創(chuàng)業(yè)團隊

3、不僅包括狹義的創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風(fēng)險投資家、專家顧問等。n 構(gòu)成：1初始合伙人團隊由在創(chuàng)業(yè)初期就投資并參與創(chuàng)業(yè)行動的多個個體組成。2董事會由公司股東選舉產(chǎn)生以監(jiān)督企業(yè)管理的個人小組。一般由內(nèi)部和外部董事構(gòu)成。3專業(yè)顧問如：顧問委員會、貸款方和投資者、咨詢師。F素質(zhì)特征F作用方式F外圍功能n 初始合伙人團隊的素質(zhì)特征：受教育程度（知識）；前期創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷；相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗；社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。n 公司董事會發(fā)揮作用的方式：提供指導(dǎo)；增加資信。n 專業(yè)顧問的作用：提供建議；提供指導(dǎo)和資信，發(fā)揮基本的財務(wù)監(jiān)管作用；提供行業(yè)專業(yè)建議等。創(chuàng)業(yè)團隊與一般團隊的區(qū)別比較項目創(chuàng)業(yè)團隊一般團隊

4、目的職位層級權(quán)益分享組織依據(jù)影響范圍關(guān)注視角領(lǐng)導(dǎo)方式成員對團隊的組織承諾成員與團隊間的心理契約開創(chuàng)新企業(yè)或者拓展新事業(yè)成員處在高層管理者職位一般情況下在企業(yè)中擁有股份基于工作原因而經(jīng)常性地一起共事影響組織決策的各個層面，涉及范圍較寬戰(zhàn)略性的決策問題以高管層的自主管理為主高心理契約關(guān)系特別重要，直接影響到公司決策解決某類或者某個具體問題成員并不局限于高層管理者職位并不必然擁有股份基于解決特定問題而臨時組建在一起只是影響局部性、任務(wù)性的問題戰(zhàn)術(shù)性、執(zhí)行性的問題受公司最高層的直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮較低心理契約關(guān)系不正式，且影響小二、創(chuàng)業(yè)團隊的組建n 創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程應(yīng)當(dāng)妥善處理：一是理性與非理性的邏輯；二

5、是互補性與相似性的統(tǒng)一；三是認知沖突與情感沖突的關(guān)系。1.理性與非理性邏輯（一）概念n 理性邏輯：遵循理性邏輯來組建創(chuàng)業(yè)團隊，理性分析創(chuàng)業(yè)所需要的資源和能力，并將其與自己所擁有的資源和能力相比較，將組建創(chuàng)業(yè)團隊視為彌補自身能力空缺的一種方式，目的是整合優(yōu)秀的資源來推動創(chuàng)業(yè)成功。n 非理性邏輯：遵循非理性邏輯來組建創(chuàng)業(yè)團隊，看重的并不是團隊成員擁有什么資源和能力，而是看重團隊成員對自身的人際吸引力，目的是強化創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的信任和感覺，更傾向于找那些志趣相投而不是技能互補的人入伙。（二）結(jié)構(gòu)差異遵循理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊遵循非理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)模更大異質(zhì)性更強彼此之間熟悉程度較低溝通和交

6、流更加謹慎規(guī)模更小同質(zhì)性更強彼此之間熟悉程度較高溝通和交流更加順暢（三）有效性比較創(chuàng)業(yè)機會不確定性較高價值創(chuàng)造潛力較大面臨的任務(wù)越復(fù)雜越具有挑戰(zhàn)性采用理性邏輯不確定性較低價值創(chuàng)造潛力一般成員之間的齊心協(xié)力和信任感更加關(guān)鍵采用非理性邏輯n 理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊，管理重點在于溝通和協(xié)調(diào)、信任感培養(yǎng)、成員特長的整合。n 可采取的方式包括制定明文的分工協(xié)定和決策程序、以利益為中心的團隊凝聚力培養(yǎng)、以信任為中心的團隊溝通管理等。u非理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊，管理重點在于外部資源整合、避免決策一致性傾向、信任感維持。u可采取的方式包括招募并維持核心員工、聘用外部專業(yè)顧問、以利益分配為中心的團隊凝聚力管理等

7、。（四）團隊管理2.互補性與相似性（一）相似性與互補性比較n 相似性：選擇那些在背景、教育、經(jīng)驗上與自己非常相似的人組成創(chuàng)業(yè)團隊。n 缺點：相似的人越多，其知識、培訓(xùn)、技能和欲望重疊的程度就越大，并且他們往往具有重疊的社會網(wǎng)絡(luò)，因而他們所接觸的能夠從對方獲取財物支持等資源的人就很有限。n 互補性：團隊中一個成員所缺少的東西可以由另一個或者更多的其他成員提供。n 優(yōu)點：提供給新企業(yè)一種強有力的和多樣化的人力資源基礎(chǔ)。n 創(chuàng)業(yè)者在組建創(chuàng)業(yè)團隊時的第一規(guī)則是：不要屈從于只和那些背景、教育、經(jīng)歷狀況與自己相似的人一起工作的誘惑。（二）創(chuàng)業(yè)者自我評估n 目的：通過評估，清楚自己已經(jīng)擁有什么，還需要從別人

8、那里得到什么，從而選擇合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。n 評估內(nèi)容：n知識基礎(chǔ)：教育、經(jīng)驗n專門技能：個人所具有的一系列獨特的完成某些任務(wù)的能力n動機：為什么要創(chuàng)建新企業(yè)n承諾：完成事情以及實現(xiàn)與新企業(yè)相關(guān)的個人目標(biāo)的意愿n個人特性：大五人格模型n 互補性與相似性的統(tǒng)一：成員選擇要堅持在知識、技能和經(jīng)驗方面主要關(guān)注互補性，而在個人特性和動機方面則考慮相似性。3.認知沖突與情感沖突認知沖突情感沖突與那些基于問題導(dǎo)向的不一致性相關(guān)論事不論人有助于改善團隊有效性與那些基于人格化、關(guān)系到個人導(dǎo)向的不一致性相關(guān)論人不論事極大地降低團隊有效性對團隊績效來說，沖突既可能是有益的，也可能是有害的，主要取決于它是認知沖突還是情

9、感沖突。三、創(chuàng)業(yè)團隊的管理n 創(chuàng)業(yè)團隊的管理要突出4個重要任務(wù)：核心創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)才能、核心成員所有權(quán)分配機制、團隊內(nèi)部的沖突管理、實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的傳承。1.核心創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)才能核心創(chuàng)業(yè)者在激發(fā)團隊熱情和創(chuàng)造力、維系團隊穩(wěn)定等方面起著非常重要的作用。優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的杰出理念的共同點：凝聚力；合作精神；完整性；長遠目標(biāo)；收獲的觀念；追求價值創(chuàng)造；平等中的不平等；公正性；共同分享收獲。2.核心成員所有權(quán)分配機制n 所有權(quán)分配是對創(chuàng)業(yè)利益分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力的基礎(chǔ)，有助于在長期內(nèi)維持團隊穩(wěn)定和新企業(yè)的穩(wěn)定成長。n 所有權(quán)分配要在團隊成員內(nèi)部體現(xiàn)出公平性，符合貢獻決定權(quán)利的標(biāo)準(zhǔn)，又

10、要讓所有權(quán)分配對團隊成員有一定的激勵作用，讓每個成員都感到所分配的股權(quán)比例超出了自己的預(yù)期。n 確定所有權(quán)分配時，要遵循三個重要原則：重視契約精神；遵循貢獻決定權(quán)利原則分配所有權(quán)比例；控制權(quán)與決策權(quán)統(tǒng)一。3.團隊內(nèi)部的沖突管理n 核心創(chuàng)業(yè)者首先要注意利用激勵手段來鼓勵正面沖突，在制定激勵方案時，創(chuàng)業(yè)者需要注意以下幾方面：n 差異化：根據(jù)個人貢獻價值不同而實行的不同報酬方案n 關(guān)注業(yè)績：報酬應(yīng)該與業(yè)績（而不是努力程度）掛鉤n 靈活性：提供多種報酬方式n 此外，創(chuàng)業(yè)者還要保持開放的心態(tài)，塑造創(chuàng)業(yè)團隊時一個整體而不是特意突出某個個人的集體印象，這樣，有助于把團隊成員之間的觀點爭論控制在可管理的范疇之

11、內(nèi)，而不是演化為團隊成員之間的矛盾。Page 204.實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的傳承集體創(chuàng)新分享認知共擔(dān)風(fēng)險協(xié)作進取單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容（一）創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的評價創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的4個維度（二）創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的延續(xù)n 隨著企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神可能會形成3種變化趨勢：強化、維持和退化。n 強化：是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結(jié)構(gòu)變化，經(jīng)由創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神得到增強，并且，這種創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神足以推進企業(yè)實現(xiàn)快速成長的一種趨勢。n 維持：能夠保持在基本上滿足企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展所需水平。 退化：不斷下降，且將導(dǎo)致企業(yè)停滯不前甚至經(jīng)營業(yè)

12、績下滑。創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化與創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化的比較項目創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化對待風(fēng)險的態(tài)度預(yù)期與成效的關(guān)系功能與形式的關(guān)系對待問題的態(tài)度創(chuàng)業(yè)關(guān)注的重點團隊與企業(yè)關(guān)系創(chuàng)業(yè)團隊作用方式對創(chuàng)新的態(tài)度創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于風(fēng)險承擔(dān)創(chuàng)業(yè)預(yù)期超過創(chuàng)業(yè)成效團隊功能重于團隊形式視問題為機會創(chuàng)業(yè)行為的原因和內(nèi)容創(chuàng)業(yè)團隊驅(qū)使企業(yè)發(fā)展團隊協(xié)作和積極的組織承諾支持創(chuàng)業(yè)團隊的價值創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于對風(fēng)險的回避創(chuàng)業(yè)成效超過創(chuàng)業(yè)預(yù)期團隊形式勝于團隊功能視機會為問題做事的方式和過去是由誰完成的企業(yè)驅(qū)使創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展由群體思維陷阱所引發(fā)的組織慣性，心理契約關(guān)系破裂所引發(fā)的違背性行為政治上的小動作左

13、右創(chuàng)業(yè)決策四、本章核心問題討論n 團隊和群體有什么不同？n 為什么風(fēng)險投資家總是特別重視創(chuàng)業(yè)團隊？n 組建創(chuàng)業(yè)團隊只是為了找到志同道合的人嗎？n 組建創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該注意些什么問題?n 團隊創(chuàng)業(yè)精神傳承與企業(yè)成長的內(nèi)在聯(lián)系是什么？1.團隊和群體有什么不同？比較項目群體團隊個體成員的貢獻個體成員的重要性承擔(dān)責(zé)任績效評估目標(biāo)實現(xiàn)在很大程度上是互換的離開誰都無所謂只承擔(dān)個人成敗責(zé)任以個人表現(xiàn)為依據(jù)不需要成員間的相互依存性是互補的離開誰都不行共同承擔(dān)成敗責(zé)任并同時承擔(dān)個人責(zé)任以團隊整體表現(xiàn)為依據(jù)需要成員間彼此協(xié)調(diào)且相互依存n 團隊是群體的特殊形態(tài)群體的特殊形態(tài)，是一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作依賴并共同

14、承擔(dān)責(zé)任的個體所組成的正式群體正式群體。真正的團隊不只是徒有其名的一群人，而是總能超過同樣的一組以非團隊模式工作的個體集合，尤其是當(dāng)績效由多樣的技能、經(jīng)驗和判斷所決定時更是如此。n 一般而言，成員在團隊中扮演的角色有9種定位：栽培者；資源探索者；協(xié)調(diào)者；塑形者；監(jiān)控者；團隊工作者；貫徹者；完成者；專家。把具有某些特性的成員安排在最能夠發(fā)揮其個人潛能的位置上，則有利于實現(xiàn)團隊功能的最大化。2.為什么風(fēng)險投資家總是特別重視創(chuàng)業(yè)團隊？n 從風(fēng)險視角，創(chuàng)業(yè)團隊成員之間技能互補可以提高駕馭環(huán)境不確定性的能力，從而降低新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營失敗的風(fēng)險；n 從資源整合視角，團隊創(chuàng)業(yè)具有更強的資源整合能力，能同時從多個

15、渠道獲取創(chuàng)業(yè)所需的人力、資金、技術(shù)、社會關(guān)系等資源，保證創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功。n 從創(chuàng)業(yè)機會的視角，創(chuàng)業(yè)團隊的機會識別能力、機會開發(fā)能力、機會利用能力都較高。 n 創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功起著舉足輕重的作用，是新企業(yè)通向成功的橋梁。3.組建創(chuàng)業(yè)團隊只是為了找到志同道合的人嗎？n 這種說法不全面。n 組建創(chuàng)業(yè)團隊，創(chuàng)業(yè)者首先要分析行業(yè)性質(zhì)，是高新技術(shù)行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)？并據(jù)此選擇是依據(jù)理性還是非理性邏輯來組建創(chuàng)業(yè)團隊。如果選擇理性邏輯則說明創(chuàng)業(yè)的客觀要求（技能和資源）更重要，而不僅僅是關(guān)注于找到志同道合的人。n 之后，創(chuàng)業(yè)者要對自己進行全面的自我評估，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢及弱勢方面，從而找到與自己的性格以及自己已擁有的知識、技能、社交關(guān)系相似或者互補的人。4.組建創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該注意些什么問題？六大問題：n 新的商業(yè)概念和創(chuàng)業(yè)團隊之間是什么關(guān)系？n 采用什么方式以及為什么個體或