人力資源總監(jiān)的職責與職權

1、關于職責，有 屁股決定腦袋”的說法。HRD的職責是什么呢？是戰(zhàn)略層面 的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者？都說新官上任三把火，但是萬商集團新 HRD吳軍到任已經一個多月了，天 天在各地分公司做調研，不但一把火沒放，甚至連燈都沒點一個。萬商集團是國內領先的B2B企業(yè)，成立10年換了五任HRD前四任都是吃 過豬肉的牛人，一上任就躊躇滿志，先開動員會，然后做培訓，接下來是調 研、調結構、定流程、寫方案、編制度，把人力資源部的同事們忙得昏天黑 地，把公司弄得雞飛狗跳?？上Ш镁安婚L，人力資源部忙了半年，其他部門濤 聲依舊，改革方案束之高閣，里里外外怨聲載道，HRD黯然離職。同樣的劇情上演了 4 次，所有人都

2、有了經驗，等著吳軍開動員會、做培訓。人力資源助理王燕也計劃明年生孩子。按她的經驗，新HRD到位，肯定是先放三把火，頭半年免不了一通瞎忙；接下來，HRD就會發(fā)現(xiàn)忙了也是白忙，開始心灰意冷；等到了明年，HRD終于想通了，忙還不如不忙，心如死灰的時 候，人力資源部就開始 “放羊 ”。那個時候正好去生孩子、休產假。等孩子差不 多一歲，自己也調養(yǎng)好了，養(yǎng)精蓄銳迎接新 HRD的又一輪折騰?？墒沁@個吳軍沒按牌理出牌，既不放火，也不點燈，不但王燕無所適從， CEO趙剛都坐不住了。規(guī)模優(yōu)勢吳軍上任之前，趙剛說明 HRD主要有3項任務，一是文化建設，為萬商集 團注入 “贏”的文化；二是結構調整，理順集團總部、子公

3、司、關聯(lián)公司和分公 司的關系；三是人才培養(yǎng)，為集團進一步發(fā)展儲備人才。3 項任務都不簡單，需要時間做調研，但一個多月過去了，總應該有點階段 性的成果吧。正當趙剛開始擔心的時候，吳軍找上門來匯報工作。 “你的意思是 說我們完全沒有優(yōu)勢？ ”趙剛皺了皺眉頭說。xx 回答道：“也是也不是，我們進入的時間早，在規(guī)模上有優(yōu)勢，如果競爭對手加大投 入，或者重量級的企業(yè)進來，有可能比我們的規(guī)模更大。 ”解決方案xx 說：“這也正是我擔心的地方，我們的規(guī)模優(yōu)勢在短時間內不會有人超過，但時 間長了真不好說。你有什么辦法把規(guī)模優(yōu)勢變成效率優(yōu)勢呢？ ”“辦法有很多，在執(zhí)行層面上的辦法有兩種，一是把客戶需求細分，按客

4、戶 需求設計產品線；二是把銷售和營銷職位細分，按客戶需求，把目前的銷售顧 問的一個職位細分成銷售代表、產品專員、客戶代表三個職位，具體的做法我 在報告里寫了。 ”問題的關鍵不是執(zhí)行層面上，” x說：“戰(zhàn)略決策更重要，我個人的想法是這樣。 ”第一，把集團總部的功能升 級，不做具體的業(yè)務，主要對分公司提供資金、技術、管理、人才和市場信息 上的支持。讓總部充分發(fā)揮大腦功能，具體的事情讓分公司去做。第二，分公司和子公司在業(yè)務上不要重疊，形成上下游關系上的專業(yè)協(xié)作 和系統(tǒng)協(xié)作，這樣既可以避免內部競爭，也可以提高專業(yè)水平和服務質量，類 似阿里巴巴、阿里媽媽、支付寶、誠信通那樣。第三，終端下沉，三線城市采用

5、加盟連鎖，既可以迅速擴大規(guī)模，又避免 了在三線城市開設分公司形成的高管理成本和市場容量小的矛盾。 “后面的 3 點 我沒有寫在報告里 ”，吳軍說， “這些是董事會決策范圍內的事，如果有必要， 我可以另外寫一個提案。 ”趙剛聽了這個思路覺得眼前一亮，他也早有類似的想法，只是天天忙于事 務性工作，沒有往下細想。素位而行“那就趕快寫個提案吧，我先看看，如果有必要，你再交給董事會。 ”趙剛 說：“企業(yè)文化、結構調整、人才培養(yǎng)，這三件事你別忘了。 ”xx 又拿出一份報告給 xx 說：“呵呵，沒忘，這 3 件事的提案在這里。 ”接著，兩人又開始討論調研報告，一一分析如何細分客戶需求、如何細分 營銷職位的具

6、體做法和可行性 , 不知不覺一天過去了，趙剛說：“就按報告里你提出來的思路，之后我們找?guī)准曳止鞠仍囋嚒?”最后， xx 說：“提案也要盡快寫出來，如果有必要，我申請召開董事會特別會議，專門討 論戰(zhàn)略調整的問題。不過你有沒有仔細考慮過，要是董事會不同意你的這份提 案，堅持現(xiàn)在的做法怎么辦？ ”xx 很平靜地說：“這個可能性我也想了好多天，如果真那樣，我可能會辭職。 ”為什么？ ” xX下了一跳。xx 說：“通過這一個月的調研，我覺得執(zhí)行層面的調整，對公司的意義不大，公司 迫切需要戰(zhàn)略調整。到目前為止，我還沒找到更好的調整方向。作為HRD我的職責是成為戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的橋梁。如果董事會認為現(xiàn)在的運

7、營方式正確， 不需要戰(zhàn)略調整，那公司只需要一個人事經理來做執(zhí)行層面的事情就夠了，我 沒必要戴著HRD的空頭銜，做人事經理的工作。”吳軍走了之后，趙剛陷入沉思。顯然，這個 HRD很專業(yè)，戰(zhàn)略思維也很清 晰，也很有主見。但問題在于他太有主見了，不肯接受他的建議，他就選擇辭 職。如果按照趙剛以往的用人原則，這樣的人應該盡早讓他離開，但是公司眼 下真的需要戰(zhàn)略調整，迫切需要一個像吳軍這樣的 HRD眼看著三個月的試用期 就要到了，趙剛到底要不要留住這樣的人才呢？在這個問題上他應該保持什么 樣的立場？欲改變世界，先定位好自己（盧小青江西江中制藥集團公司人力資源總監(jiān)）HR總監(jiān)要想獲得 新生”和地位，首先應明

8、晰扮演的角色，為自己在企業(yè)中 正確定位。案例中，吳軍通過自己的調研，得出若干結論并提出解決方案，表現(xiàn)出了 很強的戰(zhàn)略思維能力和分析能力，解決方案也與 CEO趙剛目前面臨的困惑是對 應的，似乎看起來這一次是選對了人。但轉念一想，吳軍發(fā)現(xiàn)的問題全是公司 戰(zhàn)略、模式或業(yè)務的，而且基本否定了公司現(xiàn)有的優(yōu)勢和流程，故且不評價僅 僅一個月調研出來的結論是否正確，至少還存在以下的問題：趙剛的心理承受能力問題。作為 CEO苦心經營的公司卻被吳軍這般批 判，而且他的用人原則，是不認同如此太有主見的人員。同時，吳軍又以 “辭 職”相要挾，要求按他的思路來進行變革，從現(xiàn)實意義上來看，趙剛的心胸是否 能夠有如此的寬廣

9、，樂意接受這種溝通方式和行事風格？其他高管層的支持問題。吳軍對業(yè)務系統(tǒng) “指手畫腳”，在還沒有了解和適 應企業(yè)游戲規(guī)則前，就試圖改變游戲規(guī)則，而且在企業(yè)中并沒有找到支持的同 盟軍，如此執(zhí)行必定樹敵無數(shù)，即使有 CEO趙剛的支持和權威，抗拒排斥的力 量和反對的聲音也會始終伴隨，組織文化和氛圍會受到很大的傷害。HR部門員工自身的能力問題。如果 HR的職責一下子拔到如此高的戰(zhàn)略地 位，HR部門員工面對如此大的壓力和新的命題，自身能力和素質是否能夠促使 方案得到順利執(zhí)行？同時，通過這個案例也應該意識到在老板心中的HRD已不僅僅只是“文件的作業(yè)者 ”、“規(guī)章制度的衛(wèi)道士 ”或“雜務處理站 ”，人力資源的

10、職 能也不僅僅是 選用育留”而是希望HRD應該將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā) 展有效地整合。作為今天的HRD,需要積極探索在企業(yè)中用最少的人力投入來 實現(xiàn)組織的目標，同時更需要以戰(zhàn)略、超前的眼光熟悉看待自身的定位， “戰(zhàn) 略”地使自己從熟悉角色開始到轉變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。HRD既要埋頭拉車”又要 抬頭看路”（王雷文思信息技術有限公司人力資源總監(jiān)）只有合理地兼顧短期（解決事務性問題）、中期（完善管理體系、制度和 流程）和長期工作（規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略）三體一位”才是HRD的責任和價值所在。雖說當下但凡講到HRD的職責和角色時就會說“H應該做公司的戰(zhàn)略合作 伙伴”，但對案例中吳軍的做法

11、我確實不敢茍同。結合我的個人經歷，談談我的 幾點體會。因地制宜，因材施教HRD只是一個職務，不是說 HRD就一定要做高瞻遠矚的事。不同的企業(yè)性 質，對HRD的要求不一樣。在外企和國企，HRD通常是管理層面的執(zhí)行者，作為戰(zhàn)略層面決策者的角 色和職責則少之又少，因為外企和國企戰(zhàn)略清晰、目標明確、策略得當、計劃 有序，對HRD執(zhí)行者的要求就會排在第一位，因為執(zhí)行的好壞將直接影響企業(yè) 的戰(zhàn)略和目標是否得到實現(xiàn)。而在民營企業(yè)，HRD作為戰(zhàn)略層面決策者的職責要多一些，因為民營企業(yè)通常 計劃不如變化快”需要HRD根據(jù)企業(yè)實際情 況，制定相應的人才 “選、育、用、留 ”人才策略。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，HRD的

12、職責也不同。企業(yè)創(chuàng)始階段，HRD首先要 解決的是招聘、業(yè)務骨干保留和日常事務性工作，還談不上戰(zhàn)略層面。企業(yè)發(fā) 展階段業(yè)務發(fā)展迅速，人員增長快，沒有太多時間去思考戰(zhàn)略。企業(yè)成熟階段 業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定，運行比較順暢，則需要 HRD建立規(guī)范的管理體系和制度，培養(yǎng) 骨干員工隊伍，重新塑造企業(yè)文化等，需要 HRD更多去關注企業(yè)長遠發(fā)展。企 業(yè)衰退期需要HRD進行人工成本控制、員工技能培訓等，仍是執(zhí)行的角色。進得廳堂，入得廚房我是 2008年加入現(xiàn)在這家公司的，以我個人的經歷而言，期間主要做了兩 個事情：了解業(yè)務。通過網絡、業(yè)務部門例會、中高層訪談、行業(yè)資源交流等方式 了解企業(yè)性質、發(fā)展歷程、企業(yè)文化、產品、

13、競爭對手和行業(yè)發(fā)展趨勢；了解 人力資源管理的現(xiàn)狀、團隊、面臨的問題或挑戰(zhàn)、公司上下對HR的評價、公司決策層和業(yè)務負責人對HR的期望；了解各級管理人員的人力資源管理水平？ 有了對公司文化的理解，才能在日常工作中知道做事的節(jié)奏，知道如何做決策 和下判斷，才能在制定人力資源戰(zhàn)略、目標和策略時有的放矢，與公司的戰(zhàn)略 和文化相匹配。解決最緊迫的問題。要得到公司決策層和業(yè)務負責人的信任、支持，解決 公司面臨的最急迫問題是基礎和前提，并且要第一時間、快速、高質量地解 決。在我加入公司之初，馬上面臨美國上市公司 SOX404審計，同時要保證幾周 內完成 3000 多名員工的審計調查，通過迅速了解情況，把握溝通

14、要點，多方溝 通協(xié)調，最終讓公司上市后第一次審計順利、不出紕漏地完成。同時要在 3 周 內迅速找到部門總監(jiān)的人選等緊急問題。只有解決了業(yè)務部門的最緊急需求， “急人所急 ”，大家才有信任和合作的 基礎。所以，依照我的理解，HRD方面要規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略、組織架 構；一方面又要解決公司最緊迫，可能也是最瑣碎的需求，從點滴事情中發(fā)現(xiàn) 問題，由點及面，系統(tǒng)性思考如何解決。HRD的職能變遷對于集團型企業(yè)而言，HRD不僅是管理層面執(zhí)行者，更需要成為戰(zhàn)略層面 決策的參與者，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的重要組成部分?！?HRI的職責是什么呢？是戰(zhàn)略層面的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者？”這或許正是許多企業(yè)高管層

15、和人力資源總監(jiān)們的困惑。對此疑問，我認為如何 清晰理解HRD的定位，還需要從企業(yè)的實際情況和背景信息中去了解和解讀。案例中萬商集團的前四屆 HRD可以說算得上是集團出色的管理層面執(zhí)行 者，從上任伊始就都不遺余力的貫徹集團的具體要求和戰(zhàn)略安排，然而效果總 是寥寥，未能收獲預期的成果。直到吳軍的上任，其不同風格的工作手法和思 路，才使得萬商集團的人力資源工作似乎有了向好的趨勢?？偨Y來說，其成功的關鍵在于： 1.突破了原有習慣上界定的人力資源工作范 圍，不再僅限于管理執(zhí)行者的單一角色，而是能夠有所突破，上升到集團整體 戰(zhàn)略和管理體系下系統(tǒng)和全面的調研和思考，意識到職能部門的工作不論如何 重要，都始終

16、需要在集團戰(zhàn)略的框架下去操作，引用吳軍的話是 “戰(zhàn)略決策更重 要”；2.由整體戰(zhàn)略再分解到執(zhí)行層面的操作，有了對集團整體戰(zhàn)略和現(xiàn)狀的梳 理和了解，在其指引下，具體的人力資源部門的相關操作和執(zhí)行才會更有方向 性和針對性，不論是吳軍提出的 “集團總部功能升級 ”，還是 “分子公司之間形成 協(xié)作關系 ”，或者是 “終端下沉 ”的營銷方式，這些都是在有了集團整體認知下的 具體優(yōu)化和改善舉措。以上現(xiàn)象背后的隱藏信息是，人力資源管理隨著企業(yè)的發(fā)展，如規(guī)?；?集團化、高速度等，其相關的職能邊界和職能定位都將有所突破，不再 “開動員 會，做培訓，做調研、調結構、定流程、寫方案、編制度 ”等?，F(xiàn)實的要求是需 要企業(yè)集團的HRD具備戰(zhàn)略思維和更宏觀的思考，雖然最終不會成為戰(zhàn)略層面 的決策者，但一定應該是戰(zhàn)略層面決策的重要參與者和企業(yè)決HRD的工作，除了前面介紹的需要有戰(zhàn)略性思考之外，同時需要意識到在職能邊界上的擴展和 延伸。原因在于，企業(yè)