第05講戰(zhàn)略實施(二)、戰(zhàn)略控制

1、第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述四、戰(zhàn)略實施（回答的問題是“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動”）（）2. 變革型模式。與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。優(yōu)點：從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。局限性： 只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工

2、的積極性。3. 合作型模式。在這種模式里， 負責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他層級管理人員運用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。各層級管理人員可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時， 高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其他層級管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。優(yōu)點：可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。局限性：（ 1）在這種模式下制定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員

3、提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性；（ 2）在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性；（ 3）戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。4. 文化型模式。文化型模式擴大了合作型模式合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。在這種模式里，負責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。優(yōu)點：文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只

4、想不做與只做不想之間的障礙，將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施緊密地結(jié)合在一起。這是前三個模式所沒有的特點。局限性： 它要求企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。5. 增長型模式。在這種模式里， 為了使企業(yè)獲得更好的增長， 企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷， 并不將自己的意見強加在下級身上。 在大型的多元化經(jīng)營的企業(yè)里，這種模式比較適用。優(yōu)點：給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵

5、他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時， 由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。局限性：要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。該種模式適合于所處外部環(huán)境變化較大的企業(yè)。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂， 而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的?！景咐?1-4 】華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀(jì)70 年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是

6、國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2013 年年末，華光眼鏡在全國擁有超過100 家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。 尤其是年輕人， 不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2014 年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務(wù)部利用過去3 年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開

7、發(fā)戰(zhàn)略“明天”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革要求，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中， 他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂， 一是擔(dān)心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響； 二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求； 三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決， 牽涉其中的利益相關(guān)

8、者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后， 立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組領(lǐng)導(dǎo)實施變革。要求：（ 1）簡述戰(zhàn)略實施模式的類型。（ 2）簡要分析華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實施模式并闡述理由?！緟⒖即鸢讣胺治觥浚?1）戰(zhàn)略實施模式主要有以下五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。（ 2）華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實施模式是變革型模式。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略“明天”戰(zhàn)略。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革要求，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。趙剛召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組領(lǐng)導(dǎo)實施變革。（二）戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)戰(zhàn)略實

9、施過程中受許多因素影響，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、信息溝通等，這些因素構(gòu)成了戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)包括：組織支持系統(tǒng)、資源支持系統(tǒng)和管理支持系統(tǒng)。1. 組織支持系統(tǒng)。 是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實施的要求進行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、 業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同，創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵。因此，組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。2. 資源支持系統(tǒng)。是指調(diào)動企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。3. 管理支持系統(tǒng)。 是指企業(yè)戰(zhàn)略實施時， 需要改變企業(yè)管

10、理理念、 管理制度及企業(yè)文化。因此， 企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實施進行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念及風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略控制（回答的問題是“如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)”）（）（一）戰(zhàn)略控制與管理控制戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進行比較，檢測偏差程度， 評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。廣義戰(zhàn)略控制包括三個層次：戰(zhàn)略制定控制、管理控制、作業(yè)控制。狹義的戰(zhàn)略控制實際上是管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、

11、 內(nèi)部控制報告、 經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。1. 戰(zhàn)略目標(biāo)分解（）戰(zhàn)略目標(biāo)分解是管理控制的第一步驟。 戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃的分解過程。2. 控制標(biāo)準(zhǔn)制定（）管理控制必須按管理者 （控制者） 的意圖進行， 這個控制意圖從總體上說是企業(yè)目標(biāo)或控制目標(biāo)，從具體上看是控制標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從內(nèi)容上看包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用最廣泛的主要是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，如財務(wù)預(yù)算、 經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等。 非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)從平衡計分卡方法看主要涉及顧客、供應(yīng)商、員工等等。管理控制標(biāo)準(zhǔn)從形式上包括：定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)、效率 （比率或相對數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)與效果

12、（總量或絕對數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從水平上看包括：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史水平、戰(zhàn)略計劃標(biāo)準(zhǔn)等。3. 內(nèi)部控制報告（）管理控制關(guān)鍵在于運用標(biāo)準(zhǔn)控制實際經(jīng)濟運行。因此，在確定控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對實際經(jīng)濟運行狀況的真實計量與反映是管理控制的重要步驟。 完成這一步驟的關(guān)鍵是編制內(nèi)部控制報告。內(nèi)部控制報告實際上也是整個企業(yè)及各個部門的業(yè)績報告， 內(nèi)部控制報告的種類及內(nèi)容應(yīng)根據(jù)管理控制標(biāo)準(zhǔn)及要求而定。 內(nèi)部控制報告的編制應(yīng)按控制標(biāo)準(zhǔn)、 實際業(yè)績、 差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關(guān)鍵步驟在于實際業(yè)績計量的差異分析。4. 經(jīng)營業(yè)績評價（）經(jīng)營業(yè)績評價實際上也是控制者業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評

13、價必然影響控制者的積極性。 應(yīng)當(dāng)注意， 一個企業(yè)的業(yè)績與企業(yè)中管理者或控制者的業(yè)績可能是不同的?？刂浦械慕?jīng)營業(yè)績評價更側(cè)重于對管理者或控制者業(yè)績的評價。經(jīng)營業(yè)績評價的原則主要有：第一，企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結(jié)合；第二，經(jīng)管理營成果指標(biāo)評價與驅(qū)動因素指標(biāo)評價相結(jié)合；第三，企業(yè)內(nèi)部評價與企業(yè)外部評價相結(jié)合；第四，財務(wù)指標(biāo)評價與非財務(wù)指標(biāo)評價相結(jié)合。5. 管理者報酬（）管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權(quán)是最主要

14、的長期激勵方式。（三）管理控制模式（）管理控制的模式包括：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。1. 制度控制模式（ 1）含義：管理控制中的制度控制，是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過規(guī)章、準(zhǔn)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級管理者與員工的行為， 以保證管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（ 2）內(nèi)容：包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎懲幾個環(huán)節(jié)。（ 3）目標(biāo)：制度控制的總體目標(biāo)與戰(zhàn)略控制目標(biāo)相一致，即保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。具體目標(biāo)是按規(guī)章制度做事， 做不違背企業(yè)目標(biāo)的正確的事， 因此制度控制的作用在于使管理者及員工明確哪些事該做、哪些事不能做。（ 4）優(yōu)點：企業(yè)行為規(guī)則明確；操作簡單

15、，便于全員執(zhí)行；制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。（ 5）缺點：限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。（ 6）適用范圍：制度控制適用于所有的企業(yè)，對于管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，更應(yīng)加大制度控制模式的建設(shè)。2. 預(yù)算控制模式（ 1）含義：預(yù)算控制是指通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。（ 2）內(nèi)容：包括預(yù)算計劃、預(yù)算控制、預(yù)算評價和預(yù)算激勵幾個環(huán)節(jié)。（ 3）目標(biāo)： 預(yù)算控制的總體目標(biāo)與企業(yè)管理控制目標(biāo)相一致，即追求經(jīng)營效率和效果。具體目標(biāo)是以預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，完成經(jīng)營過程中各自負責(zé)的量化目標(biāo)。

16、（ 4）優(yōu)點：企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；企業(yè)總體目標(biāo)與個體目標(biāo)緊密銜接；突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正編差。（ 5）缺點： 預(yù)算制定比較復(fù)雜； 在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化。（ 6）適用范圍： 預(yù)算控制模式適用于所有的企業(yè)。 但對于管理環(huán)境和基礎(chǔ)較差的企業(yè)，建立與執(zhí)行預(yù)算控制難度較大； 對于管理環(huán)境和基礎(chǔ)很好的企業(yè)， 預(yù)算控制相對容易， 但過分強調(diào)預(yù)算控制可能束縛員工的主觀能動性。3. 評價控制模式（ 1）含義：評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟目標(biāo)和經(jīng)濟行為。 評價控制強調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過程， 只要實

17、現(xiàn)各級管理目標(biāo)則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將得以實現(xiàn)。（ 2）內(nèi)容：包括戰(zhàn)略計劃、評價指標(biāo)、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰幾個環(huán)節(jié)。（ 3）目標(biāo)：評價控制的總體目標(biāo)與管理控制目標(biāo)相一致，即追求經(jīng)營效率和效果。評價控制的具體目標(biāo)是追求各層次和各經(jīng)營單位的經(jīng)營結(jié)果與企業(yè)總體目標(biāo)的一致性。 評價控制模式的作用在于使各級管理者和員工明確自己的工作效果 （目的） 與自身利益及上級、 同級目標(biāo)的關(guān)系， 從而能調(diào)動其主觀能動性、挖掘潛力、規(guī)范其行為，為實現(xiàn)個體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)而努力。（ 4）優(yōu)點：既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實現(xiàn)目標(biāo)過程中主觀能動性的發(fā)揮。（ 5）缺點：缺少程序或過程控

18、制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。（ 6）適用范圍：評價控制的適用范圍比較窄。評價控制需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深入人心，職工以為企業(yè)做貢獻而感到自豪。4. 激勵控制模式（ 1）含義： 激勵控制作為一種管理控制， 是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。（ 2）內(nèi)容：包括戰(zhàn)略計劃、激勵方式選擇、激勵中的約束、業(yè)績評價幾個環(huán)節(jié)。激勵控制模式的基本特征是利益導(dǎo)向控制，將利益相關(guān)者目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。從激勵方式看，激勵控制包括股票期權(quán)激勵、年薪激勵、工效掛鉤激勵、獎金激勵等。（ 3）目標(biāo)：激勵控制的總體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略控制目標(biāo)相一致。激勵控制的具體目標(biāo)是通

19、過管理者與所有者利益及目標(biāo)協(xié)調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵控制的作用在于使管理者特別是高層管理者將企業(yè)所有者目標(biāo)與管理者個人目標(biāo)相協(xié)調(diào)， 根據(jù)不斷變化的社會經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境，調(diào)整目標(biāo)及戰(zhàn)略，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值或財富。（ 4）優(yōu)點：將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范管理者的行為；管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。（ 5）缺點：具體目標(biāo)不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。（ 6）適用范圍：要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境。5. 管理控制四大模式比較與選擇（ 1）管理控制四大模式從控制特征、控制目標(biāo)、控制優(yōu)勢、控制障礙和控制

20、環(huán)境方面都有所區(qū)別，各具特色，具體如下表所示。四種管理控制模式比較（ 2）這四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進行運作， 如有的企業(yè)可采用制度控制模式， 有的企業(yè)可采用預(yù)算控制模式等。 所謂統(tǒng)一是指同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式， 分別從規(guī)則、 過程、目標(biāo)和利益等角度進行控制。 如一個企業(yè)集團可以采用以預(yù)算控制為主、 其他控制為輔的管理控制模式，這種模式的特點是， 集團公司采用預(yù)算控制模式， 子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點分別采用制度控制模式、評價控制模式或激勵控制模式等。（ 3）這四種控制模式具有完整性、靈活性。因為各種管理控制模式可使管理控制從

21、不同角度、 不同層次、 不同方式為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行有效控制，從而形成管理控制的完整體系。但各企業(yè)、部門或項目又可根據(jù)自身環(huán)境與要求，靈活運用不同的控制方式。（ 4）這四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求、控制授權(quán)方面看，不是處于同一檔次；激勵控制授權(quán)最大，控制環(huán)境要求最高；其次是評價控制；再次是預(yù)算控制；制度控制授權(quán)最小，控制環(huán)境要求最低。【 案例 1-5 】北京用友軟件有限公司的前身是北京市海淀區(qū)雙榆樹用友財務(wù)軟件服務(wù)社，創(chuàng)立于1988 年。于 1999 年 12 月 6 日，經(jīng)北京市人民政府批復(fù)同意，依法變更為北京用友軟件股份有限公司，注冊資本為人

22、民幣7500 萬元。 2001 年 5 月 18 日，用友軟件股份有限公司經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)股票在上海證券交易所發(fā)行上市交易。用友軟件為了提高職工的熱情和創(chuàng)造能力，并建立健全薪酬激勵機制，帶動公司長遠健康的發(fā)展，為股東價值帶來增值，實施了股權(quán)激勵政策。參與股權(quán)激勵的員工應(yīng)滿足以下條件：（1）用友公司、 分公司或者控股子公司的正式職員；（ 2）截止 2006 年 12 月 31 日，在用友公司及分公司、控股子公司連續(xù)工作滿一年；（ 3）公司的監(jiān)事，高層管理者或者部門核心員工。要求：（ 1）簡述管理控制的主要模式。（ 2）簡要分析用友軟件公司采用的管理控制模式，以及該模式的優(yōu)缺點?！緟⒖?/p>

23、答案及分析】（ 1）管理控制的模式包括：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。（ 2）用友軟件公司采用的管理控制模式是激勵控制模式。激勵控制模式的優(yōu)點：將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范管理者的行為； 管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略， 保證企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：具體目標(biāo)不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高?！景咐?1-6 】近日，甲企業(yè)集團召開董事會商議選擇適合自身的管理控制模式。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，管理控制包括制度控制模式、預(yù)算控制模式、 評價控制模式、 激勵控制模式四大管理模式。甲企業(yè)集團董事會為了更好地分析每種模式的利弊，分

24、別總結(jié)了四種模式的成功案例，具體如下：（ 1）中國萬達集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異?；钴S，不斷投資新項目或設(shè)立新公司， 此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行了有效控制。 以萬達廣場為例， 在新項目籌備過程中， 公司就制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進，確保了企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。（ 2）作為一個高度追求計劃性的公司，天士力公司通過預(yù)算控制系統(tǒng)合理調(diào)整負債結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險。 天士力公司的全面預(yù)算管理以公司業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，天士力公司可

25、以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃， 從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。 為對資金實施有效監(jiān)控， 天士力公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預(yù)算管理。（ 3）中外運敦豪國際航空快遞有限公司利用平衡計分卡建立了管理目標(biāo)和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的評價控制模式。其平衡計分卡包含三個層面的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、 效率指標(biāo)和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)?？偛扛鶕?jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標(biāo)的權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)，管理人員了解公司的愿景、戰(zhàn)略、 目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。受益于評價控制模式，敦豪公司的管理層得以及時跟蹤并修正指標(biāo)，管理變得更

26、加便捷有效，近年來，公司業(yè)務(wù)年平均增長率達400%，營業(yè)額躍升60 多倍。（ 4）長城物業(yè)集團股份有限公司經(jīng)過股份制改造后，公司主要經(jīng)營者持有13%的股份，成為公司的自然人股東，實現(xiàn)了管理層和股東利益的統(tǒng)一。目前，長城物業(yè)的員工持股資格與職務(wù)級別直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關(guān)，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應(yīng)發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責(zé)任人，共計131 人，占管理人員的17.5%。要求：（ 1）若甲企業(yè)為新創(chuàng)立的企業(yè)，處于業(yè)務(wù)高速發(fā)展、擴張的時期，請指出甲企業(yè)應(yīng)采用哪種管理控制模式，并簡要說明理由。（ 2）結(jié)合敦豪公

27、司的案例， 簡要分析敦豪公司是如何利用平衡計分卡進行評價控制的。（ 3）假定甲企業(yè)最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎(chǔ)?！緟⒖即鸢讣胺治觥浚?1）甲企業(yè)應(yīng)采用制度控制模式。理由：從萬達集團的案例可以發(fā)現(xiàn)，制度控制模式對于高速增長階段的公司非常適用。公司在急劇擴張過程中，會不斷出現(xiàn)新項目或成立新公司，而新項目或新公司又處于初創(chuàng)階段，管理基礎(chǔ)比較薄弱， 制度控制模式與公司所處的階段相適應(yīng)， 能有效引導(dǎo)各項投資活動的開展，嚴(yán)格地將其控制在既定的軌道上，避免盲目擴張導(dǎo)致偏離公司理財目標(biāo)。（ 2）敦豪集團采用平衡計分卡進行管理控制屬于評價控制模式。平衡計分卡設(shè)定了公司業(yè)績考核指標(biāo)， 并

28、以此對相關(guān)責(zé)任部門的經(jīng)營活動加以考評， 根據(jù)指標(biāo)的完成情況獎懲員工。平衡計分卡和員工個人收入結(jié)合起來， 能促使員工更多地關(guān)注公司與部門經(jīng)營活動的績效，了解自己的努力對于公司經(jīng)營活動的影響，以及對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。（ 3）選擇綜合運用四種模式的理論基礎(chǔ)：第一，四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進行運作； 所謂統(tǒng)一是指同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則、過程、 目標(biāo)和利益等角度進行控制。甲企業(yè)集團可以采用以預(yù)算控制為主、其他控制為輔的管理控制模式， 這種模式的特點是，集團公司采用預(yù)算控制模式，子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點分別采用制度控制