企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型實(shí)施方案

1、XX公司推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作實(shí)施方案根據(jù)公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型的總體部署，借鑒兄弟企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型 工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司實(shí)際情況，按照運(yùn)營轉(zhuǎn)型 標(biāo)步法”要求, 特制訂本方案。一、運(yùn)營轉(zhuǎn)型總體目標(biāo)（1）突破傳統(tǒng)的管理理念；（2）打造卓越的管理團(tuán)隊(duì)；（3）構(gòu)建科學(xué)的管理體系；（4）實(shí)現(xiàn)滿意的成本收益。二、運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作方式以效益為導(dǎo)向：明確各項(xiàng)關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)的基準(zhǔn)和目標(biāo)， 明確具體措施，加強(qiáng)過程監(jiān)控。持續(xù)發(fā)展：既要注重短期效益，又要關(guān)注發(fā)展后勁，在 運(yùn)營轉(zhuǎn)型中尋找兩者的結(jié)合點(diǎn)。能力培養(yǎng)：要著力提升運(yùn)營骨干和企業(yè)全體管理人員對 技術(shù)工具的運(yùn)用能力，竭力改善不良的工作方式。深入基層：通過各種渠道聽取、吸收不同層次員工的意 見

2、，在具體生產(chǎn)實(shí)踐過程中進(jìn)行診斷，吸取最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)并 進(jìn)行提煉，注重充分發(fā)揮員工的參與積極性，加快推廣進(jìn)程。三、成立公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作團(tuán)隊(duì)（合計(jì) 78人）：（一）總部代表：XXX職責(zé)：系總部針對公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作派駐企業(yè)的特派代表，是總部運(yùn)營轉(zhuǎn)型外派專家團(tuán)隊(duì)的組長，負(fù)責(zé)外派專家團(tuán) 隊(duì)的管理，是企業(yè)與總部運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作對接的紐帶和橋梁， 代表總部指導(dǎo)本地企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作、并給予技術(shù)方面的支（二）企業(yè)代表： XXX XXX XXX職責(zé)：協(xié)助運(yùn)營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組開展運(yùn)營轉(zhuǎn)型現(xiàn)場工作, 負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部協(xié)調(diào)與管理工作。（三）麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理：XXX麥肯錫項(xiàng)目顧問：XXX（四）成立三個(gè)現(xiàn)場工作組（共計(jì)7

3、2人，其中總部外派專家6人）：1、第一專業(yè)組（共 39人，其中總部外派專家 2人）: 組長：XXX副組長：XXX （總部外派專家）各工作小組及成員：（1）XX工作小組（9人）:小組長：XX成員：（2）XX工作小組（9人）:小組長：XX成員：（3）XX工作小組（10人）:小組長：XXX成員：（4）其它成員（9人）：2、XX專業(yè)組（共16人，其中外派專家 2人）：組長：XX副組長：XX （總部外派專家）、成員：3、支持組：（共17人，其中外派專家1人）組長：XX副組長：XXX （總部外派專家）成員：（總部代表助理；負(fù)責(zé)匯報(bào)總部的日報(bào)、周 報(bào)、視頻會(huì)會(huì)議材料的撰寫，重要文件起草，會(huì)議管理，以 及外派

4、骨干的接待、后勤服務(wù)工作）、XXX （企業(yè)代表助理、 團(tuán)隊(duì)材料匯總整理）、XXX （團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)管理、人力資源管理、 團(tuán)隊(duì)考核激勵(lì)）、XXX （轉(zhuǎn)型受益核算、診斷報(bào)告財(cái)務(wù)方面 支持、外派骨干費(fèi)用賬務(wù)及報(bào)銷）、XXX （信息網(wǎng)絡(luò)支持、 宣傳）、XXX、XXX、XXX （宣貫，宣傳，具體負(fù)責(zé)宣傳報(bào) 道以及運(yùn)營轉(zhuǎn)型快報(bào)專刊的編輯）、XXX o（五）內(nèi)部培訓(xùn)師：（共23人） （六）工作團(tuán)隊(duì)主要職責(zé)：1、認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)總部運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)意見精神， 結(jié)合公司戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，組織制定公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作 總體計(jì)劃。2、統(tǒng)一安排部署，開展相關(guān)培訓(xùn)，組織協(xié)調(diào)各單位制 定可行的運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作方案，并貫徹落實(shí)。3、與總

5、部對接，研究解決運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作中遇到的問題。 督導(dǎo)、檢查運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作推進(jìn)情況，總結(jié)考核工作成果，確 保強(qiáng)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作持續(xù)有效。（七）工作場所啟動(dòng)訓(xùn)練營、中層以上干部及轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)宣貫、培訓(xùn)地點(diǎn)： 會(huì)展中心小會(huì)議室轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)會(huì)議地點(diǎn)：XX樓會(huì)議室及XX組辦公地點(diǎn)轉(zhuǎn)型各組辦公地點(diǎn)：XXX廠辦公室2個(gè)（其他兩個(gè)組的 辦公地點(diǎn)）（八）團(tuán)隊(duì)管理的具體要求：1、運(yùn)營轉(zhuǎn)型小組實(shí)行每周六天、每日八小時(shí)工作制。2、采取日例會(huì)制，周一到周五工作小組每日 17: 30-18: 30進(jìn)行當(dāng)天小結(jié)，各小組進(jìn)行當(dāng)日匯報(bào)， 并安排第二天的工 作計(jì)劃，協(xié)調(diào)解決工作中存在的問題。3、以小組為單位形成日小結(jié)，分別報(bào)總部代表及企業(yè) 代表，

6、由總部代表匯總后上報(bào)中鋁總部；企業(yè)代表整理后報(bào) 公司高管層、下發(fā)各工作小組。4、在麥肯錫顧問的支持下，企業(yè)代表每周要對公司運(yùn) 營轉(zhuǎn)型工作進(jìn)行小結(jié)，并在周五上午9: 00召開 管理層會(huì)議” 上進(jìn)行通報(bào)，解決頂層問題。（診斷、設(shè)計(jì)階段每兩周召開一次，實(shí)施階段每周召開一次）。5、月總結(jié)，由運(yùn)營轉(zhuǎn)型辦公室牽頭總結(jié)一個(gè)月的工作 情況6、所有匯報(bào)均采用 PPT方式匯報(bào)。7、對抽調(diào)的運(yùn)行師強(qiáng)化計(jì)算機(jī)操作，提高能力。8、建立考勤制度，運(yùn)營小組組長每日對小組成員進(jìn)行 考勤，并形成看板。四、推進(jìn)計(jì)劃（共計(jì) 16周）按照運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法的要求，在運(yùn)營專家組和麥肯錫支 持人員的支持下，穩(wěn)步推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作。項(xiàng)目整體采用

7、試點(diǎn)先行、滾動(dòng)式推進(jìn)的方式逐步實(shí)現(xiàn)全 公司的整體推進(jìn)。（一）準(zhǔn)備階段（1周）1、主要生產(chǎn)單位及業(yè)務(wù)部門派人赴兄弟企業(yè)進(jìn)行考察 學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)交流。進(jìn)行啟動(dòng)宣貫，充分利用報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、會(huì) 議、電視、講座、看板、書籍等形式，廣泛宣傳運(yùn)營轉(zhuǎn)型理 念、工具和方法，介紹已實(shí)施企業(yè)的典型案例。2、集合公司中層以上干部，召開公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型啟動(dòng)大 會(huì)。3、成立運(yùn)營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組和現(xiàn)場工作團(tuán)隊(duì)，明確運(yùn)營 轉(zhuǎn)型工作團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成和分工，明確團(tuán)隊(duì)的工作紀(jì)律和管 理辦法。4、總部組織麥肯錫專家對中高層干部進(jìn)行運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)I。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：（1）運(yùn)營轉(zhuǎn)型及精益生產(chǎn)的理念、意識、工具、方法；（2）運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)單位的工作案例；（

8、3）運(yùn)營轉(zhuǎn)型工具和方法的現(xiàn)場練習(xí)。5、收集企業(yè)運(yùn)營資料、數(shù)據(jù)，通過訪談與溝通，對企 業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行評估與分析。（二）診斷階段（4周）運(yùn)營轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)分成三個(gè)工作流，圍繞運(yùn)營轉(zhuǎn)型三個(gè)要素-運(yùn)營系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念能力，利用端到端價(jià)值流圖、問 題樹、調(diào)研和訪談等工具系統(tǒng)性地梳理企業(yè)內(nèi)部存在的問題。通過內(nèi)外部對標(biāo)尋找差距；利用數(shù)據(jù)和現(xiàn)場觀察，探尋 差距和問題背后的根本原因；針對問題的根本原因，利用頭 腦風(fēng)暴等方法尋求初步的解決方案，明確各個(gè)區(qū)域內(nèi)的改善 方向。在此基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)施的難易度和時(shí)間跨度，進(jìn)行優(yōu)先 排序，明確重點(diǎn)，初步匡算提升潛力。（三）設(shè)計(jì)階段（2周）根據(jù)項(xiàng)目診斷報(bào)告，針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題和初步

9、探 明的改善方向，設(shè)計(jì)運(yùn)營系統(tǒng)未來狀態(tài)目標(biāo)，設(shè)計(jì)支持新運(yùn) 營系統(tǒng)的管理架構(gòu)，確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方 式。各小組按工作流程制定小組實(shí)施計(jì)劃，將改善方向明確 到具體的改善措施和具體的改善行動(dòng)，確定完成的標(biāo)準(zhǔn)和相 應(yīng)的負(fù)責(zé)人，列由目標(biāo)實(shí)施的 9周工作計(jì)劃甘特圖。在此基礎(chǔ)上明確最終的改善目標(biāo)和潛力（四）實(shí)施整改階段（9周）1、根據(jù)設(shè)計(jì)階段完成的小組實(shí)施計(jì)劃，全面推進(jìn)和落 實(shí)各項(xiàng)改善舉措和行動(dòng)。 堅(jiān)持 典型引路，試驗(yàn)先行，穩(wěn)步推 進(jìn)”的原則，切實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)改善舉措的落地，跟蹤進(jìn)程，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化落實(shí)。工作團(tuán)隊(duì)每周工作進(jìn)行一次小結(jié)，總結(jié)每 個(gè)子項(xiàng)的進(jìn)展情況，全面跟蹤項(xiàng)目的工作完成情況，評價(jià)任 務(wù)的

10、完成情況和實(shí)施效果，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程中的糾偏。運(yùn)營系統(tǒng)方面，重點(diǎn)是短期迅速提升的改善措施和流程 優(yōu)化。適當(dāng)結(jié)合技改項(xiàng)目，狠抓操作質(zhì)量，對工藝流程中的 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)要編制單點(diǎn)教程，通過單點(diǎn)教程來規(guī)范一線員工的 操作行為，保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理框架方面重點(diǎn)是業(yè)績對話、解決問題機(jī)制。并對管 理制度進(jìn)行修訂和增減，以利于規(guī)范管理行為。對可行的方 案和措施，納入規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)或相關(guān)的管理制度及流程，逐步 固化下來，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。同時(shí)將已形成的相關(guān)規(guī)范、 規(guī)程等在其他生產(chǎn)單位等進(jìn)行推廣。在理念和能力方面，通過麥肯錫和內(nèi)部培訓(xùn)師相結(jié)合的 逐級培訓(xùn)，將理念和能力建設(shè)深入各級單位，強(qiáng)調(diào)能力培養(yǎng) 與輔導(dǎo)，完成個(gè)人行為改善承諾，并進(jìn)行 對一 "跟蹤。2、同時(shí)注意匯總各試點(diǎn)區(qū)域的改善方法，建立轉(zhuǎn)型固 化和跟蹤的模板和機(jī)制。（五）、總結(jié)固化階段（后續(xù)展開）在外部力量撤由后，完善并適當(dāng)調(diào)整運(yùn)營轉(zhuǎn)型的管理機(jī)制，設(shè)立專門的固化期工作團(tuán)隊(duì)，在未來 1年內(nèi)，堅(jiān)持階段 性的運(yùn)