最新科學管理原理

1、精品文檔科學管理理論的思想精要泰羅對科學管理作了這樣的定義，他說：諸種要素一一不是個別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經(jīng)驗的方法。協(xié)調(diào)，不是不和別 人合作，不是個人主義。最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量。發(fā)揮每個人最高的效率，實 現(xiàn)最大的富裕。 ”這個定義，既闡明了科學管理的真正內(nèi)涵，又綜合反映了泰羅的科 學管理思想。一、工作定額原理在當時美國的企業(yè)中，由于普遍實行經(jīng)驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能干多少活，但總嫌工人干活少，拿工資多，于是就往往 通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己 一天到底能干多少活，但

2、總認為自己干活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用 磨洋工”消極對抗，這樣企業(yè)的勞動生產(chǎn)率當然不會高。泰羅認為管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。為了改善工作表現(xiàn)，他提出：(1) 企業(yè)要設(shè)立一個專門制定定額的部門或機構(gòu)，這樣的機構(gòu)不但在管理上是必要的，而且在經(jīng)濟上也是合算的。(2) 要制定出有科學依據(jù)的工人的合理日工作量”，就必須通過各種試驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究。其方法是選擇合適且技術(shù)熟練的工人；研究這些人在 工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具；用秒表記錄每 一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方 法；消除所有

3、錯誤動作、緩慢動作和無效動作；將最快最好的動作和最佳工具組合在 一起，成為一個序列，從而確定工人合理的日工作量 ”，即勞動定額。(3) 根據(jù)定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。在制定工作定額時，泰羅是以第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度”為標準，這種速度不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以工人能 長期維持的正常速度為基礎(chǔ)。通過對個人作業(yè)的詳細檢查，在確定做某件事的每一步 操作和行動之后，泰羅能夠確定出完成某項工作的最佳時間。有了這種信息，管理者 就可以判斷出工人是否干得很出色。二、挑選頭等工人為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選頭等工人，既

4、是泰羅在科學管理原理中提出的一個重要思想，也是他為企業(yè)的人事管理提出的一條重要原則。泰羅指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業(yè)管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡 最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為每個人都具 有不同的才能，不是每個人都適合于做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特 長有著密切的關(guān)系。為了最大限度地提高生產(chǎn)率，對某一項工作，必須找出最適宜干 這項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜于這項工作的人的最大潛力，才有可 能達到最高效率。因此對任何一項工作必須要挑選出 “第一流的工人 ”

5、即頭等工人。然 后再對第一流的人利用作業(yè)原理和時間原理進行動作優(yōu)化，以使其達到最高效率。對于第一流工人，泰羅是這樣說明的： “我認為那些能夠工作而不想工作的人不 能成為我所說的 第一流的工人 '。我曾試圖闡明每一種類型的工人都能找到某些工作， 使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工作而不愿做的人?！彼蕴┝_指出，人具有不同的天賦和才能，只要工作合適，都能成為第一流的工人。而所謂 “非第一 流的工人 ”，泰羅認為只是指那些體力或智力不適合他們工作的人，或那些雖然工作 合適但不愿努力工作的人?？傊┝_所說的第一流的工人，就是指那些最適合又最 愿意干某種工作的人。所謂挑選第一流工人，

6、就是指在企業(yè)人事管理中，要把合適的 人安排到合適的崗位上。只有做到這一點，才能充分發(fā)揮人的潛能，才能促進勞動生 產(chǎn)率的提高。這樣，重活、體力活，讓力氣大的人干，而精細的活只有找細心的人來 做。對于如何使工人成為第一流工人，泰羅不同意傳統(tǒng)的由工人挑選工作，并根據(jù)各 自的可能進行自我培訓的方法，而是提出管理人員要主動承擔這一責任，科學選擇并 不斷地培訓工人。泰羅指出： “管理人員的責任是細致地研究每一個工人的性格、脾 氣和工作表現(xiàn)，找出他們的能力；另一方面，更重要的是發(fā)現(xiàn)每一個工人向前發(fā)展的 可能性，并且逐步地系統(tǒng)地訓練，幫助和指導每個工人，為他們提供上進的機會。這 樣，使工人在雇傭他的公司里，能

7、擔任最高、最有興趣、最有利、最適合他們能力的 工作。這種科學地選擇與培訓工人并不是一次性的行動，而是每年要進行的，是管理 人員要不斷加以探討的課題。 ”在進行搬運生鐵的試驗后，泰羅指出：現(xiàn)在可以清楚 的是，甚至在已知的最原始的工種上，也有一種科學。如果仔細挑選了最適宜于干這 類活計的工人，而又發(fā)現(xiàn)了干活的科學規(guī)律，仔細選出來的工人已培訓得能按照這種 科學去干活，那么所得的結(jié)果必然會比那些在 “積極性加刺激性 ”的計劃下工作的結(jié)果 豐碩得多。可見，挑選第一流工人的原則，是對任何管理都普遍適用的原則。三、標準化原理泰羅認為，科學管理是過去曾存在的多種要素的結(jié)合。他把老的知識收集起來加 以分析組合并

8、歸類成規(guī)律和條例，于是構(gòu)成了一種科學。工人提高勞動生產(chǎn)率的潛力 是非常大的，人的潛力不會自動跑出來，怎樣才能最大限度地挖掘這種潛力呢? 方法就是把工人多年積累的經(jīng)驗知識和傳統(tǒng)的技巧歸納整理并結(jié)合起來， 然后進行分析比 較，從中找出其具有共性和規(guī)律性的東西，然后利用上述原理將其標準化，這樣就形 成了科學的方法。用這一方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進 行合理搭配，同時對機器安排、環(huán)境因素等進行改進，消除種種不合理的因素，把最 好的因素結(jié)合起來，這就形成一種最好的方法。泰羅還進一步指出， 管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累 的大量的傳統(tǒng)知識、技能和訣竅集中起來，

9、并主動把這些傳統(tǒng)的經(jīng)驗收集起來、記錄 下來、編成表格，然后將它們概括為規(guī)律和守則，有些甚至概括為數(shù)學公式，然后將 這些規(guī)律、守則、公式在全廠實行。在經(jīng)驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什么 樣的工具、怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統(tǒng)一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳 授或個人在實際中摸索。泰羅認為，在科學管理的情況下，要想用科學知識代替?zhèn)€人 經(jīng)驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動 環(huán)境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工 具，采用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產(chǎn)率的目的；只有實現(xiàn)標準化，才 能使工人在標準設(shè)備、標準條件下

10、工作，才能對其工作成績進行公正合理的衡量。要讓每個人都用正確的方法作業(yè)，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以 代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗方法。 為此應把每次操作分解成許多動作， 并繼而把動作細分為動素， 即動作是由哪幾個動作要素所組成的，然后再研究每項動作的必要性和合理性，去掉 那些不合理的動作要素，并對保留下來的必要成分，依據(jù)經(jīng)濟合理的原則，加以改進 和合并，以形成標準的作業(yè)方法。在動作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進一步觀察和分析 工人完成每項動作所需要的時間， 考慮到滿足一些生理需要的時間和不可避免的情況 而耽誤的時間，為標準作業(yè)的方法制定標準的作業(yè)時間，以便確定工人的勞動定額， 即一天合理的工作量。泰

11、羅不僅提出了實行標準化的主張，而且也為標準化的制定進行了積極的試驗。 在搬運生鐵的試驗中，泰羅得出一個適合做搬運工作的工人，在正常情況下，一天至 少可搬 47.5 噸鐵塊的結(jié)論；在鏟具試驗中，他得出鐵鍬每次鏟物在重 21 磅時，勞動 效率最高的結(jié)論； 在長達 26 年的金屬切削試驗中， 他得出影響切割速度的 12 個變數(shù) 及其反映它們之間相關(guān)關(guān)系的數(shù)學公式等，為工作標準化、工具標準化和操作標準化 的制定提供了科學的依據(jù)。所以，泰羅認為標準化對勞資雙方都是有利的，不僅每個工人的產(chǎn)量大大增加， 工作質(zhì)量大為提高，得到更高的工資，而且使工人建立一種用科學的工作方法，使公 司獲得更多的利潤。四、計件工

12、資制在差別計件工資制提出之前， 泰羅詳細研究了當時資本主義企業(yè)中所推行的工資 制度，例如日工資制和一般計件工資制等，其中也包括對在他之前由美國管理學家亨 利湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克哈爾西提出的工資加超產(chǎn)獎金的制度。經(jīng)過分析，泰羅對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰羅認為，現(xiàn)行工資制度 所存在的共同缺陷，就是不能充分調(diào)動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。例 如，實行日工資制，工資實際是按職務或崗位發(fā)放，這樣在同一職務和崗位上的人不 免產(chǎn)生平均主義。在這種情況下， “就算最有進取心的工人，不久也會發(fā)現(xiàn)努力工作 對他沒有好處，最好的辦法是盡量減少做工而仍能保持他的地位”。這就不可

13、避免地將大家的工作拖到中等以下的水平。又如在傳統(tǒng)的計件工資制中，雖然工人在一定范 圍內(nèi)可以多干多得，但超過一定范圍，資本家為了分享迅速生產(chǎn)帶來的利益，就要降 低工資率。在這種情況下，盡管工人努力工作，也只能獲得比原來計日工資略多一點 的收入。這就容易導致這種情況：盡管管理者想千方百計地使工人增加產(chǎn)量，而工人 則會控制工作速度，使他們的收入不超過某一個工資率。因為工人知道，一旦他們的 工作速度超過了這個數(shù)量，計件工資遲早會降低。于是，泰羅在 1895 年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度 “差別工資制 ” 方案。其主要內(nèi)容是：(1) 設(shè)立專門的制定定額部門。 這個部門的主要任務是通過計件和工時的

14、研究， 進 行科學的測量和計算， 制定出一個標準制度， 以確定合理的勞動定額和恰當?shù)墓べY率， 從而改變過去那種以估計和經(jīng)驗為依據(jù)的方法。(2) 制定差別工資率。 即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。 如果工人能 夠保質(zhì)保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產(chǎn)沒有達到 定額就將全部工作量按低的工資率付給， 并給以警告， 如不改進，就要被解雇。 例如， 某項工作定額是 10 件，每件完成給 0.1 元。又規(guī)定該項工作完成定額工資率為 125 ， 未完成定額率為80 %,那么，如果完成定額，就可得工資為 20X0.1 X125%=1.25(元);如未完成定額，例如哪怕完成了

15、9件，也只能得工資為9X0.1 X80%=0.72(元)。(3) 工資支付的對象是工人,而不是根據(jù)職位和工種,也就是說,每個人的工資盡 可能地按他的技能和工作所付出的勞動來計算,而不是按他的職位來計算。其目的是 克服工人“磨洋工”現(xiàn)象,同時也是為了調(diào)動工人的積極性。要對每個人在準時上班、 出勤率、誠實、快捷、技能及準確程度方面做出系統(tǒng)和細微的記錄,然后根據(jù)這些記 錄不斷調(diào)整他的工資。泰羅為他所提出的差別計件工資制,總結(jié)了許多優(yōu)點,其中最主要有以下三點：第一,有利于充分發(fā)揮個人積極性,有利于提高勞動生產(chǎn)率,能夠真正實現(xiàn)“高工資和低勞動成本 ”。第二,由于制定計件工資制與日工資率是經(jīng)過正確觀察和科

16、學測定的,又能真正 做到多勞多得,因此這種制度就能更加公平地對待工人。第三,能夠迅速地清除所有低能的工人,吸收適合的工人來工作。因為只有真正 好的工人,才能做到又快又準確,可以取得高工資率。泰羅認為這是實行差別計件工 資制最大的優(yōu)點。為此,泰羅在總結(jié)差別計件工資制實施情況時說：“制度 (差別計件工資制 )對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時,就會更加英勇、更加坦 率和更加誠實,他們會更加愉快地工作,在工人之間和工人與雇主之間建立互相幫助的關(guān)系?！蔽濉谫Y雙方的密切合作泰羅在科學管理原理一書中指出： “資方和工人的緊密、親切和個人之間的 合作,是現(xiàn)代科學或責任管理的精髓。

17、”他認為,沒有勞資雙方的密切合作,任何科 學管理的制度和方法都難以實施,難以發(fā)揮作用。那么,怎樣才能實現(xiàn)勞資雙方的密切合作呢？泰羅指出, 必須使勞資雙方實行 次完全的思想革命 ”和“觀念上的偉大轉(zhuǎn)變 ”。泰羅在在美國國會的證詞中指出：學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施；也不是一批或一組取得效 率的措施；它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度；它不是一種計 件工資制度；它不是一種分紅制度；它不是一種獎金制度；它不是一種報酬職工的方 式；它不是時間研究；它不是動作研究我相信它們，但我強調(diào)指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”

18、泰羅進一步宣稱， “科學管理在實質(zhì)上包含著要求在任何一個具體機構(gòu)或工業(yè)中 工作的工人進行一場全面心理革命 要求他們在對待工作、 同伴和雇主的義務上進 行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人工長、監(jiān)工、企業(yè)所有人，董事會 進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他 們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在 ”； “在科學管理中，勞資雙方在思想上要發(fā)生的大革 命就是：雙方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他 們將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余的數(shù)量上，使盈余增加到使如何分配盈余的爭論成為不必

19、要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉(zhuǎn)為向一個方面并肩前進時，他們的共同 努力所創(chuàng)造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代 替敵對情緒時，通過共同努力，就能創(chuàng)造出比過去大得多的盈余?！币簿褪钦f，要使勞資雙方進行密切合作，關(guān)鍵不在于制定什么制度和方法，而是 要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉(zhuǎn)變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產(chǎn)率上。勞動生產(chǎn)率提高了， 不僅工人可以多拿工資， 而且資本家也可以多拿利潤， 從而可以實現(xiàn)雙方 “最大限度的富裕 ”。例如，在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的 16 噸提高到 59 噸； 工人每日的工資從 1.15 美元提高到

20、 1.88 美元。而每噸的搬運費從 7.5 美分降到 3.3 美分，對雇主來說，關(guān)心的是成本的降低；而工人關(guān)心的則是工資的提高，所以泰羅 認為這就是勞資雙方進行 “精神革命”，從事合作的基礎(chǔ)。六、建立專門計劃層泰羅指出： “在老體制下，所有工作程序都由工人憑他個人或師傅的經(jīng)驗去干， 工作效率由工人自己決定； ”由于這與工人的熟練程度和個人的心態(tài)有關(guān)，即使工人 能十分適應科學數(shù)據(jù)的使用，但要他同時在機器和寫字臺上工作，實際是不可能的。 泰羅深信這不是最高效率，必須用科學的方法來改變。為此，泰羅主張：“由資方按科學規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”，要把計劃職能與執(zhí)行職能分開并在企業(yè)設(shè)

21、立專門的計劃機構(gòu)。泰羅在工廠管理一書中為專門設(shè)立的計劃部 門規(guī)定了 17 項主要負責的工作，包括企業(yè)生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、庫存管理、成本管 理、安全管理、技術(shù)管理、勞動管理、營銷管理等各個方面。所以，泰羅所謂計劃職 能與執(zhí)行職能分開，實際是把管理職能與執(zhí)行職能分開；所謂設(shè)置專門的計劃部門， 實際是設(shè)置專門的管理部門；所謂 “均分資方和工人之間的工作和職責 ”，實際是說讓 資方承擔管理職責，讓工人承擔執(zhí)行職責。這也就進一步明確廠資方與工人之間、管 理者與被管理者之間的關(guān)系。泰羅把計劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經(jīng)驗工作的方法，而代之以科學 的工作方法，即找出標準，制定標準，然后按標準辦事。要確

22、保管理任務的完成，應 由專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。具體說來，計劃部門要從事全部的計劃工作并對工人發(fā)布命令，其主要任務是： (1) 進行調(diào)查研究并以此作為確定定額和操作方法的依據(jù)。 (2) 制定有科學依據(jù)的定額 和標準化的操作方法和工具。 (3) 擬訂計劃并發(fā)布指令和命令。(4) 把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。在現(xiàn)場，工人或工頭則從事執(zhí)行的職能，按 照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規(guī)定的標準工具，從事實際操作，不能自作 主張、自行其是。泰羅的這種管理方法使得管理思想的發(fā)展向前邁出了一大步，將分 工理論進一步拓展到管理領(lǐng)域。七、職能工長制泰羅不但提出將計劃

23、職能與執(zhí)行職能分開， 而且還提出必須廢除當時企業(yè)中軍隊 式的組織而代之以 “職能式 ”的組織，實行 “職能式的管理 ”。泰羅認為在軍隊式組織的企業(yè)里， 工業(yè)機構(gòu)的指令是從經(jīng)理經(jīng)過廠長、 車間主任、 工段長、班組長而傳達到工人。在這種企業(yè)里，工段長和班組長的責任是復雜的，需 要相當?shù)膶ｉT知識和各種天賦的才能， 所以只有本來就具有非常素質(zhì)并受過專門訓練 的人，才能勝任。泰羅列舉了在傳統(tǒng)組織下作為一個工段長應具有的幾種素質(zhì)，即教 育、專門知識或技術(shù)知識、機智、充沛的精力、毅力、誠實、判斷力或常識、良好的 健康情況等。但是每一個工長不可能同時具備這 9 種素質(zhì)。但為了事先規(guī)定好工人的 全部作業(yè)過程，必須使指導工人干活的工長具有特殊的素質(zhì)。因此，為了使工長職能 有效地發(fā)揮，就要進行更進一步細分，使每個工長只承擔一種管理的職能，為此，泰 羅設(shè)計出 8 種職能工長，來代替原來的一個工長。這 8 個工長 4 個在車間、 4 個