萬達(dá)廣場模式

1、萬達(dá)廣場模式，第四代產(chǎn)品是“城市綜合體”，核心是訂單地產(chǎn) 自從確定了商業(yè)模式，萬達(dá)總部幾年前搬進(jìn)北京，以便對接政府、媒體、商家、金融、人 才資源。事實(shí)證明，這條路走對了。 城市綜合體是萬達(dá)多年經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，持續(xù) 發(fā)展并逐步完善的核心產(chǎn)品，主要匯集大型商業(yè)中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和 公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機(jī)的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè) 功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動(dòng)作用。在規(guī)劃設(shè)計(jì)中，重視建筑功能分區(qū)實(shí)現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動(dòng)，其中，以全新理 念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街，使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪

2、有機(jī)相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心 顧客合理流動(dòng)，滿足消費(fèi)者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費(fèi)”需求，成為商業(yè)中 心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。城市綜合體的六大效益和為城市貢獻(xiàn)：一、成為城市新地標(biāo)二、完善城市區(qū)域功能三、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、四、產(chǎn)生大量就業(yè)崗位五、為地方政府增加稅收六、拉動(dòng)區(qū)域消費(fèi)需求 依托全國惟一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)等的支持，萬達(dá)的“訂單式 商業(yè)地產(chǎn)”商業(yè)模式已基本成熟，其開發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)呈現(xiàn)出“工業(yè)化”特征，不是一個(gè)個(gè)建 設(shè)，而是一批批復(fù)制，保證了萬達(dá)每拿到一個(gè)項(xiàng)目，便可實(shí)現(xiàn)快速啟動(dòng)。擁有大量優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源是萬達(dá)的又一利器，萬達(dá)廣場的商業(yè)大部分為只租不售，擁有1

3、000 多家簽訂合作協(xié)議的商家，其中有 50 個(gè)左右是大的主力業(yè)態(tài)， 60-70 個(gè)為次主力業(yè) 態(tài)，這些商家都是“跟著萬達(dá)走”，萬達(dá)廣場到哪里，他們就開到哪里，這種經(jīng)營模式被 稱之為“訂單地產(chǎn)”。萬達(dá)訂單地產(chǎn)的概念，主要是四個(gè)方面：聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后 建。其中聯(lián)合協(xié)議是萬達(dá)的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據(jù)客戶所需拿 地、規(guī)劃、修建是萬達(dá)的開發(fā)模式。訂單商業(yè)地產(chǎn)在國外是很流行的商業(yè)模式，在拿地之 前將主力店確定好可以避免在商場修建之后若出現(xiàn)硬傷，從而導(dǎo)致招租困難。為什么萬達(dá)要有自營的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星呢？在中國，訂單式模式并不容 易發(fā)展，主要原因則是中國的

4、市場很容易出現(xiàn)波動(dòng)，主力店在還未搬進(jìn)開業(yè)之前，商家都 可能反悔但不會(huì)進(jìn)行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。 事實(shí)上，萬達(dá)從“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”獲得的一個(gè)好處是資金鏈的穩(wěn)定，一是先談妥主力 店，等商場開業(yè)的時(shí)候，至少有50%以上的店面是已經(jīng)租出，那么租金收益能夠確保，萬達(dá)向來是滿鋪開業(yè)，租金更是有保障；另一方面，萬達(dá)將與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂的門面協(xié)議 向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發(fā)所需。這種融資方式，是萬達(dá)主要的 資金渠道。訂單商業(yè)模式下的核心競爭力 但對于普通百姓來說，對萬達(dá)的了解和對萬達(dá)的銘記卻有兩個(gè)不同的階段。1994 年，大連萬達(dá)成立了中國第一家職業(yè)足球俱樂部萬達(dá)足球俱樂部，

5、六年里奪下四 個(gè)冠軍，萬達(dá)就此一舉成名。 2000 年，萬達(dá)集團(tuán)急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精 力投入到主業(yè)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。至今，其率先開創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，讓萬達(dá) 集團(tuán)以新的“身份”再次家喻戶曉。盡管商業(yè)地產(chǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚及長遠(yuǎn)的利潤回報(bào)，使企業(yè)長久穩(wěn)序發(fā)展，但它畢竟是 一根難啃的骨頭。在進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)的幾年里，萬達(dá)一直在“試錯(cuò)”中前行創(chuàng)新，但時(shí)至今 日，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)是一個(gè)在 17 個(gè)城市擁有數(shù)百萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，今天，人們習(xí) 慣稱王健林為中國“商業(yè)地產(chǎn)和訂單地產(chǎn)教父”。從 2004 年開始，萬達(dá)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)地產(chǎn)只租不售的策略。目前，萬達(dá)已和沃爾瑪、家樂 福、百安居

6、、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等 30 多家頂尖企業(yè)簽訂了 戰(zhàn)略結(jié)盟協(xié)議，其中有 12 家是世界 500 強(qiáng)企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)廣場開發(fā)到哪里，這些企業(yè)的連 鎖品牌就進(jìn)駐到哪里。早在 1999年，萬達(dá)就同沃爾瑪?shù)膸讉€(gè)高層探討合作事宜。經(jīng)過一年多的磨合，2000 年雙方在長春合作了一個(gè)長春沃爾瑪項(xiàng)目，獲得了很大成功。有了長春萬達(dá)購物廣場的成功經(jīng)驗(yàn)，萬達(dá)推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司三家企業(yè)達(dá)成了長期合作。隨后，在 2001 年，萬達(dá)專門成立商業(yè)地產(chǎn)開 發(fā)管理有限公司，在國內(nèi)首家提出了商業(yè)地產(chǎn)，也就是訂單商業(yè)地產(chǎn)的概念。接下來的 2002 年被稱為是萬達(dá)的“訂

7、單商業(yè)地產(chǎn)年”，“訂單商業(yè)地產(chǎn)”概念的拋出與實(shí) 踐讓王健林在業(yè)界有了更多的話語權(quán)。這是一種新的商業(yè)地產(chǎn)模式：先找沃爾瑪?shù)壬碳液?租賃合同，然后再蓋商場，以降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這就是 “訂單商業(yè)地產(chǎn)”。在訂單商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，萬達(dá)正從第一代“沃爾瑪萬達(dá)”的訂單地產(chǎn)，走到現(xiàn)在萬達(dá) 廣場第三代“城市綜合體”模式。到如今，從萬達(dá)廣場到萬達(dá)電影院線，從萬千百貨到萬 達(dá)索菲特大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產(chǎn)業(yè)、大型購物中心、高星級酒店、 公寓于一體的“城市綜合體”，協(xié)同發(fā)展的，則是萬達(dá)自己的設(shè)計(jì)規(guī)劃院、酒店管理公 司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國百勝餐飲集團(tuán)等共同設(shè)計(jì)“訂單”的跨國巨頭。我們知道，商業(yè)地產(chǎn)

8、建成容易、管理難，而且萬達(dá)又是在跨區(qū)域做 Mall ，跨區(qū)經(jīng)營是對房地產(chǎn)企業(yè)的一次“大考”，考驗(yàn)的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業(yè)的管理制度和文化事實(shí)上，在萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)突圍的“指導(dǎo)性意義”中，越來越多的發(fā)展商已經(jīng)開始涉足商業(yè)地產(chǎn)，這似乎為萬達(dá)帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達(dá)最大的優(yōu)勢還是在 于營運(yùn)。王健林說， “我們已經(jīng)運(yùn)作了十年，積累了1000 多個(gè)商業(yè)客戶，這是其他開發(fā)商無法比擬的優(yōu)勢所在;這種營運(yùn)管理的能力就是萬達(dá)的核心競爭優(yōu)勢，而這種核心競爭優(yōu) 勢是很難克隆的?！痹谌f達(dá)，已經(jīng)研發(fā)出規(guī)范化的管理模塊、信息系統(tǒng)和電子監(jiān)控系統(tǒng)，能夠?qū)ι虡I(yè)動(dòng)線的人 流走向進(jìn)行翔實(shí)分析，“這就是競

9、爭力?！睒I(yè)內(nèi)人士分析，重要的不是看你現(xiàn)在盈利了多 少，而是看萬達(dá)的商業(yè)模式和所有房地產(chǎn)不一樣，而且這種企業(yè)的估值能看到更好的長遠(yuǎn) 利益。萬達(dá)在中國大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于 1988年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大支柱 產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)目前在全國 50多個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國開業(yè) 27座萬達(dá)廣場、8家五星 級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)。萬達(dá) 集團(tuán)計(jì)劃到2012年企業(yè)資產(chǎn)超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世 界級的企業(yè)集團(tuán)從進(jìn)入一個(gè)城市便占據(jù)“龍眼”位置到為一座城市再造一個(gè)新都市中心，萬達(dá)創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的10年來

10、，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經(jīng)歷了無數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功在總結(jié)這段驚心動(dòng)魄的經(jīng)歷時(shí)，王健林董事長將這個(gè)過程稱為一次“涅磐”， 一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！因?yàn)槿f達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新、一直領(lǐng)先，無數(shù)合作者都先后選擇了萬達(dá)，并在合作過程中堅(jiān)定了這種合作關(guān)系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達(dá)而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強(qiáng)的企業(yè)也因萬達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達(dá)的擁護(hù)者，萬達(dá)到哪里，他們就跟到 哪里鳳凰涅盤：三代萬達(dá)廣場的成長歷程第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流，單打獨(dú)斗形不成合力。2001年，萬達(dá)廣場第一代開始出現(xiàn)。位于核心商圈、總面積5萬平

11、方米左右、地上地下共五層的新商業(yè)體紛紛出現(xiàn)在各個(gè)城市的中心。此時(shí)的萬達(dá)廣場采用分割出售“產(chǎn)權(quán)式商 鋪”的方式平衡現(xiàn)金流，給了無數(shù)投資者進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)的機(jī)會(huì)，因此大受追捧。經(jīng)營初期， 由于商鋪經(jīng)營權(quán)的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個(gè)小商鋪只能單打獨(dú)斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經(jīng)營并不理想。由此，萬達(dá)廣場第一代一一單店模式遇到了發(fā)展 初期不可避免的挫折。萬達(dá)很快做出了調(diào)整，提出了第二代開發(fā)模式一一純商業(yè)組合店。第二代組合店模式業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動(dòng)萬達(dá)廣場第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進(jìn)步，項(xiàng)目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進(jìn)百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更

12、多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組 合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業(yè)主的商鋪，而被白白浪費(fèi)，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，第二代萬達(dá)廣場仍然沒有把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓：商業(yè)地產(chǎn)是經(jīng)營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！萬達(dá)第三代城市綜合體開始創(chuàng)造新都市中心在總結(jié)了第一代萬達(dá)廣場和第二代萬達(dá)廣場的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)后，萬達(dá)進(jìn)入了第三代萬達(dá)廣場的開發(fā)。在萬達(dá)第三代商業(yè)模式下，萬達(dá)廣場包羅萬象，無所不能，一個(gè)巨大的綜合體里有商業(yè)中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中 心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時(shí)

13、，第三代萬達(dá)廣場 中出現(xiàn)了王健林稱之為“第三代萬達(dá)廣場之靈魂”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一 方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動(dòng)實(shí)現(xiàn)所有門店共享巨大人流。如果說第一代、第二代萬達(dá)廣場還需要借助市中心來發(fā)展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達(dá)廣場已經(jīng)開始創(chuàng)造市中心。萬達(dá)廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。創(chuàng)造傳奇商業(yè)模式領(lǐng)跑中國萬達(dá)選址從“選”商圈到“造”商圈涉足商業(yè)地產(chǎn)之初，萬達(dá)項(xiàng)目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經(jīng)形成的商業(yè)氛圍為萬達(dá)廣場造勢，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬達(dá)商業(yè)廣場以帶租約銷售模式， 大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠

14、銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營分散化、 商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬達(dá)廣場也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過高的投資回報(bào)期望沒能實(shí)現(xiàn)。在萬達(dá)商業(yè)模式向第二代過渡的過程中，雖然項(xiàng)目面積加大， 業(yè)態(tài)也增加，但因?yàn)楦鏖T店之間的互動(dòng)沒能有效建立，項(xiàng)目的潛力并沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)萬達(dá)的第三代商業(yè)模式出現(xiàn)，“城市綜合體”已經(jīng)不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬達(dá)的選址體系發(fā)生了重大變化，大體量的建筑群、 業(yè)態(tài)豐富的綜合體開始出現(xiàn)在各城市的非中心地帶。萬達(dá)集團(tuán)將選址體系的重心完全轉(zhuǎn)向了空間開闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬達(dá)所要做的正是啟動(dòng)這些區(qū)域，

15、通過萬達(dá)商業(yè)模式的成功帶動(dòng)整個(gè)區(qū)域甚至整個(gè)城市的發(fā)展。萬達(dá)選友頂級品牌聯(lián)袂，成就國際萬達(dá)萬達(dá)之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達(dá)”的標(biāo)準(zhǔn)有著密不可分的關(guān)系。對于選友，“國際萬達(dá)”的辭典里有這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選擇合作伙伴，萬達(dá)已經(jīng)擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內(nèi)的知名公司作為“戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。此外，為了保證合作伙伴能賺錢， 萬達(dá)在發(fā)展項(xiàng)目時(shí)也會(huì)充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達(dá)成雙方的利益最大化。8年前的萬達(dá)從做訂單式開發(fā)開始，隨著市場需求和中國經(jīng)濟(jì)環(huán)

16、境的變化而逐漸向?qū)I(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營商邁 進(jìn)，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細(xì)的前期策劃、規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，萬達(dá)進(jìn)行商業(yè)開發(fā)的準(zhǔn)確性才能不斷提高，甚至已經(jīng)可以保證場場旺鋪。規(guī)劃先行萬達(dá)廣場成功的核心競爭力在萬達(dá)對商業(yè)伙伴的合作過程中，萬達(dá)廣場的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院是中國首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開發(fā)、設(shè)計(jì)、研究的商業(yè)規(guī)劃、建筑研究機(jī)構(gòu)，由來自建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域及開發(fā)領(lǐng)域的眾多精英人才組成。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計(jì)的機(jī)構(gòu)，研究院匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店設(shè)計(jì)各專業(yè) 的一流人才，更是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達(dá)廣場招商開始后，規(guī)劃研究院就會(huì)迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準(zhǔn)備