如何制定真正能執(zhí)行的流程

1、-如何制定真正能執(zhí)行的流程千萬不要以為制定了一個永續(xù)不變和放之四海而皆準(zhǔn)的流程，認(rèn)為一旦流程制定完成就可萬事大吉了，其實它才剛剛開始?！耙谛碌募軜?gòu)下，制定集團(tuán)新的運行流程”，“流程具體包括決策流程、投融資流程、用人流程、建設(shè)流程、采購流程、成本控制流程、風(fēng)險控制流程等，都要進(jìn)行梳理和再造”，“小到采購文具，都要有清晰流程”。其實流程不是“弄出來”的，“弄出來”的流程是無法執(zhí)行的流程。于是就“弄”成流于形式了，費了許多心思弄成的流程，由于無法執(zhí)行而束之高閣，就又成了塵歸塵、土歸土了。這是我們最不愿看到的。我今天想說的是如何制定出真正能執(zhí)行的流程。第一，首先要明白什么是流程這個問題聽起來極為簡單

2、，流程就是我們要做一件事的路線圖而已。實際上，流程的定義是有控制點的操作程序，是根據(jù)工作事務(wù)的類型及處理方式，制定出標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案和程序，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件，這就是流程。因此，流程歸根到底是標(biāo)準(zhǔn)。從大的分類講，標(biāo)準(zhǔn)分成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。流程是管理標(biāo)準(zhǔn)的一類。按管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，我們要做任何一件事，要解決的是5W2H ，即 What 、 Where 、Why 、Who 、When ，和 How 、 How Much。無論多復(fù)雜的管理工作，一萬個管理環(huán)節(jié)和一個管理環(huán)節(jié)，從管理的程序上看，原理都是一樣，只不過是復(fù)雜程度變了，參數(shù)和變量不同罷了。如果把流程制定本身也看成一個管理環(huán)節(jié)的話，在這個環(huán)節(jié)上

3、我們要解決的首先是why ，我們?yōu)槭裁匆贫鞒??；卮鹨埠芎唵?，為了?zhí)行，確保管理工作有標(biāo)準(zhǔn)可依，減少偏差。既然如此，就要把下面這三個問題搞清楚：一是你的流程必須是對業(yè)務(wù)的深入研究后制定的，否則，你千辛萬苦“弄”出來的流程，就是一堆廢紙，精選資料-因為你所制定的流程停留在膚淺的文件拼湊上，沒有經(jīng)過對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)的、邏輯的分析，它不是一個有機體，它只是無機的元素而已。二是要清楚， 即使是經(jīng)過深入研究后制定的可執(zhí)行的流程，哪怕它是完整的，也不可窮盡所有的管理過程。因此執(zhí)行時，它是動態(tài)的和不斷豐富的，是隨時會因變化而變化的，就像同是一個方程式，由于邊界條件變了，解法和結(jié)果就自然變了一樣。千萬不要以為制

4、定了一個永續(xù)不變和放之四海而皆準(zhǔn)的流程，認(rèn)為一旦流程制定完成就可萬事大吉了，其實它才剛剛開始。三是管理部門在制定管理流程時，把自己的職權(quán)放在哪一個控制點上，這決定了這個流程的可執(zhí)行度和執(zhí)行的效率。這一點也極為重要，體現(xiàn)了制定者的態(tài)度和責(zé)任。其實化工的流程和管理流程都是一樣的，但要比管理流程更嚴(yán)密和嚴(yán)格。比如酒精的發(fā)酵反應(yīng)，溫度就必須控制在 32 ，但這只是一個目標(biāo)，對于一個技術(shù)人員來說，僅僅知道了32 是沒有意義的，你必須知道如何通過調(diào)節(jié)流量、PH 值、營養(yǎng)鹽、配料比例、發(fā)酵罐液位、冷卻水的流量和溫度等諸多的變量來確保這個“32 ”。更為復(fù)雜的是變量之間的相互關(guān)聯(lián)。管理流程也一樣。比如我們要制

5、定一個聘任流程，你的目標(biāo)是任用一個人，但這個人的教育和職業(yè)背景、思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)、如何做人做事等，都是相互影響的關(guān)聯(lián)因素，要控制好就必須把這些變量系統(tǒng)起來?；ぴO(shè)計過程中有“兩種圖”，一是流程圖，即Process Sheet，但這個圖只是初步的。另外一種圖是帶控制點的工藝流程圖，即Piping and Instrument Diagram，簡稱 PID ，這個圖是所有工藝工程師最重要的圖。英文的意思和漢語的意思完全不一樣。PID 、物料衍算圖和耗量衍算圖就構(gòu)成了Know-How的全部，因為這個圖的根本在于有控制點。第二，建設(shè)流程的目的是為了流程再造精選資料-集團(tuán) 4 號文件明確提出“梳理和再造”

6、。那么，為什么要再造流程呢？一是流程不再造，管理不可能進(jìn)步。流程的制定是為了讓執(zhí)行者去遵守，但反過來，執(zhí)行者又必須更新和揚棄不適應(yīng)的流程。這就像少兒成長過程中的“腳”和“鞋”的關(guān)系一樣，不斷地相互適應(yīng)，不斷成長。二是流程再造的過程是對管理架構(gòu)和生意模式的重新定義。當(dāng)戰(zhàn)略確定后，相應(yīng)的組織架構(gòu)和生意模式就必須重新定義，才能使戰(zhàn)略得到執(zhí)行，而流程再造，是適應(yīng)新的架構(gòu)和新的生意模式的一個變革過程。反之亦然，流程再造也在很大程度上加快和促進(jìn)了組織架構(gòu)的變革和生意模式重新定義。所以，4 號文件中也明確提出，流程是在“新的管理架構(gòu)下來確定的”。這也就是為什么流程再造是艱難和痛苦的過程的原因。這個過程就像人

7、的組織細(xì)胞不斷地新陳代謝一樣。三是流程再造是一個優(yōu)化的過程，這里說的是兩個意思，一是優(yōu)化，二是過程。優(yōu)化的本身是資源的合理配置，為人、財、物、信息這四個管理最基本因素確定最佳的流動方式。而只要過程能控制好，結(jié)果就一定會好。馬克思之前的老伯恩斯坦曾經(jīng)說過“過程是至關(guān)重要的，結(jié)果對我們來說是毫無意義的”。這句話后來遭到馬克思的批判，但他說的并不是結(jié)果不重要，而是結(jié)果和過程之間的辨證關(guān)系?？梢?，只要將過程優(yōu)化，就能實現(xiàn)流程再造。四是流程再造體現(xiàn)了流程的制定和執(zhí)行是一個完整的有機體，不能截然分開，是一體的兩個階段而已，也是一個 PDCA循環(huán)（策劃 - 制定 - 執(zhí)行 - 改進(jìn)）。第三，戰(zhàn)略一致性下的流程再造戰(zhàn)略一致性是廣泛的，最主要的是管理的四個基本要素和企業(yè)所處的不同發(fā)展階段的差異。流程再造是為戰(zhàn)略服務(wù)的，保持戰(zhàn)略的一致性才能使流程具備可操作性。圍繞管理的四個要素所建立的流程必須是戰(zhàn)略項下的流程，在企業(yè)的不同發(fā)展階段流程必須再造，但也必須保證戰(zhàn)略一致性。否則，流程再造也一樣是精選資料-一句空話。第四，要有原則下的靈活性我們不是要求無原則地執(zhí)行程序，而是在考慮業(yè)務(wù)的緊迫性、重要性的同時強調(diào)靈活性。不允許隨地大小便，但走在大街上到處找不到衛(wèi)生間怎么辦，“活人不能讓尿憋死”，沒辦法，就地解決。流程制定后，執(zhí)行是最重要的，流程是方圓規(guī)矩，但執(zhí)行人的靈活性也就讓流程具有了靈活性；制度規(guī)范的