平衡計分卡概述

1、22:48122:482l姓名：張守真l1、山東大學研究生導師、山東大學質量研究中心研究員 l2、國家注冊審核員面試考官l3、全國質量經理推進委員會專家委員會委員l4、中國質量協會學術和培訓委員會委員l5、全國6SIGMA推進委員會專家委員會委員l6、國家注冊質量工程師培訓教師l7、國家注冊質量管理體系高級審核員、驗證審核員l8、國家注冊工業(yè)產品生產許可證審查員培訓教師l9、國家注冊工業(yè)產品生產許可證高級審查員l10、 6SIGMA黑帶l11、國家注冊環(huán)境管理體系審核員l12、國家注冊職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系審核員lZ 22:483 內容提要內容提要n1、概述n2、企業(yè)為什么需要平衡計分卡n3、財

2、務層面n4、客戶層面n5、內部業(yè)務流程層面n6、學習與成長層面n7、把平衡計分卡指標與戰(zhàn)略連結n8、結構與戰(zhàn)略n9、上下一致，戰(zhàn)略協同n10、目標值、資源分配、行動方案與預算n11、反饋與戰(zhàn)略學習流程n12、實施平衡計分卡管理方案n13、建立平衡計分卡的步驟22:484第七章第七章把平衡計分卡把平衡計分卡指標與戰(zhàn)略連結指標與戰(zhàn)略連結22:485n任何一個戰(zhàn)略系統(tǒng)，目標都應該是激勵所有的管理者和員工成功貫徹的戰(zhàn)略。n凡是能夠把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的企業(yè)，都能夠更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，因為他們能正確地在企業(yè)內傳達目標和目標值。n這種傳達使管理者和員工能夠把重心放在關鍵的驅動因素方面，并使投資、方案和行動同正在

3、實現的企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。22:486平衡計分卡平衡什么平衡計分卡平衡什么n1、財務指標與非財務指標的平衡；n2、領先指標與滯后指標之間的平衡；n3、組織內外不同群體利益的平衡。22:487n提供了未來的企業(yè)愿景，并建立共識；n創(chuàng)造了戰(zhàn)略的整體模式，使每一位員工都能看到自己如何為企業(yè)的成功做出貢獻。如果缺乏這種連結，個人和部門只能優(yōu)化自身的業(yè)績，而無法對實現戰(zhàn)略目標做出貢獻。n注重變革的努力！使投資和計劃更具方向性！22:488n平衡計分卡與戰(zhàn)略相連結的三個原則：n因果關系；n業(yè)績驅動因素；n與財務指標掛鉤。22:489n1、戰(zhàn)略是一套關于因果關系的假設。n2、一個結構嚴謹的平衡計分卡，應該通過

4、一連串的因果關系，闡述業(yè)務單位的戰(zhàn)略。n衡量系統(tǒng)應該清楚表明各個層面目標之間的關系。n平衡計分卡選擇的每一個指標，都應該是向企業(yè)傳達戰(zhàn)略意義的因果關系中的一環(huán)。22:4810n1、這可以用一系列的“如果就”的假設建立這種因果關系。n2、這種因果關系的分析是平衡計分卡系統(tǒng)的開發(fā)的基礎。n3、這些設想是可以驗證的，方法是把適當的滯后指標轉化成驅動業(yè)績結果的領先指標。n4、每個角度中的每一個目標都應設定一個至多個績效指標！22:4811指標之間的因果關系分析指標之間的因果關系分析平衡計分卡的一個重要作用是把企業(yè)的戰(zhàn)略明確地平衡計分卡的一個重要作用是把企業(yè)的戰(zhàn)略明確地表示出來表示出來化戰(zhàn)略為行動！化戰(zhàn)

5、略為行動！一個試驗：一個試驗：提高銷售收入提高銷售收入25%?。ńY果指標）！（結果指標）途徑（領先指標，選擇其中之一或某種組合）：途徑（領先指標，選擇其中之一或某種組合）：新產品銷售收入提高新產品銷售收入提高32%；新產品的開發(fā)周期縮短新產品的開發(fā)周期縮短31%；在華東地區(qū)新增在華東地區(qū)新增10個個B類客戶；類客戶；?？傊涸瓌t好說，小事難干！總之：原則好說，小事難干！ 沒有這許多沒有這許多“小事小事”，大事也就成了空中樓閣！，大事也就成了空中樓閣！22:4812因果關系因果關系22:4813平衡計分卡的因果關系平衡計分卡的因果關系22:4814戰(zhàn)戰(zhàn) 略略一、財務維度一、財務維度如果我們成功了

6、，我們如何向投資者展示？如果我們成功了，我們如何向投資者展示？二、顧客維度二、顧客維度為了實現成功，我們如何選擇市場，如何面對顧客？為了實現成功，我們如何選擇市場，如何面對顧客？三、內部業(yè)務流程維度三、內部業(yè)務流程維度為了顧客和市場，我們的業(yè)務流程應是什么樣的？為了顧客和市場，我們的業(yè)務流程應是什么樣的？四、學習與成長四、學習與成長為了適應業(yè)務流程，我們的員工和系統(tǒng)應什么樣的？為了適應業(yè)務流程，我們的員工和系統(tǒng)應什么樣的？目標展開目標展開目標評價目標評價成果指標和動因指標成果指標和動因指標n平衡計分卡的維度：平衡計分卡的維度：n1、戰(zhàn)略成果指標（財務維度）；、戰(zhàn)略成果指標（財務維度）；n2、顧

7、客指標；、顧客指標；n3、內部業(yè)務流程指標；、內部業(yè)務流程指標；n4、學習與成長指標。、學習與成長指標。22:481522:481622:4817n22:481822:4819n目前大多數企業(yè)正在進行各種變革，這很容易使企業(yè)把精力放在質量、客戶滿意度、創(chuàng)新和員工授權等目標上。n雖然這些目標能夠改善業(yè)務單位的業(yè)績，但是如果把它們本身當作終極目標，則不可能真正改善業(yè)績。n美國質量獎企業(yè)尷尬！22:4820n平衡計分卡必須繼續(xù)重視成果！n有的企業(yè)把全面質量管理、縮短周期時間、流程改造和員工授權等方案作為終極目標，最后造成失??！n平衡計分卡各項指標的因果關系都應該與財務目標掛鉤！22:4821n大都會

8、銀行n國家保險公司（戰(zhàn)略地圖）22:4822n把各種維度的縱橫兩個方向的指標，按照因果關系用圖示的方法表示出來，就是所謂的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖闡明了兩個直接的價值鏈：22:4823l1、從學習和成長、內部業(yè)務流程、顧客直到戰(zhàn)略目標（財務）的價值鏈（縱向價值鏈）；l2、在客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長三個層面的每個成果指標都與業(yè)績驅動指標相聯系而形成的價值鏈（橫向價值鏈）。通過例子說明通過例子說明n1、下頁的例子是美國國家保險公司應用平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖。由于版面限制，內容進行了簡化。n2、這個例子雖然仍然把財務指標作為戰(zhàn)略成果的最終指標，但是公共組織和非贏利組織仍然可以參考。22:4824戰(zhàn)略成

9、果指標戰(zhàn)略成果指標（滯后指標）（滯后指標）業(yè)績驅動因素業(yè)績驅動因素（領先指標）（領先指標）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標權益報酬率權益報酬率業(yè)務業(yè)務組合組合獲得率獲得率保持率保持率代理人業(yè)績代理人業(yè)績虧損率虧損率費用率費用率承保質量審計承保質量審計控制開支控制開支員工生產率員工生產率戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略信息員工發(fā)展員工發(fā)展災難性災難性虧損虧損投保人滿意度調查投保人滿意度調查22:482522:4826戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略衡量指標戰(zhàn)略衡量指標核心成果（滯后）核心成果（滯后）驅動因素（領先）驅動因素（領先）財務：財務：F1：改善經營業(yè)績：改善經營業(yè)績F1：實現利潤增長：實現利潤增長每股贏利綜合比率業(yè)務組合客戶：客戶：C

10、1：改善經紀人業(yè)：改善經紀人業(yè)績績C2：滿足目標投保：滿足目標投保人人獲得和保持率（相對計劃）獲得和保持率（按細分市場劃分）經紀人業(yè)績（相對計劃）投保人滿意調查內部：內部：I1：承保獲利能力：承保獲利能力I2：開拓目標市場：開拓目標市場業(yè)務組合虧損率服務質量業(yè)務發(fā)展承保質量審核理賠質量審核學習：學習：L1：提高員工技能：提高員工技能L2：接觸戰(zhàn)略信息：接觸戰(zhàn)略信息員工生產率人才開發(fā)戰(zhàn)略信息技術22:4827平衡計分卡應該有多少指標？平衡計分卡應該有多少指標？n平衡計分卡共有4個層面。每個層面可能需要47個不同的指標，這樣企業(yè)的平衡計分卡通常有1625個左右的指標。n注意區(qū)分：戰(zhàn)略指標和診斷指標

11、。22:482822:482922:483022:4831n平衡計分卡不能替代企業(yè)日常使用的測量系統(tǒng)，它所選擇的指標是為了把管理者和員工的注意力都放在有利于企業(yè)實現競爭突破的因素上。n平衡計分卡選擇的指標應該是戰(zhàn)略指標，而不是診斷指標。22:483222:4833n即使最好的目標和指標，也可以以最壞的方式來達到。平衡計分卡可以防范采用單一指標特別是財務指標激勵和評價業(yè)務單位業(yè)績時所出現的局部最優(yōu)現象。n局部最優(yōu)并不僅限于財務指標，例如，許多企業(yè)在客戶層面采用對目標客戶的按時交貨業(yè)績指標（大量增加庫存）。n縮短新產品的上市時間（推出與現有產品僅僅有細微差別的產品，喪失了競爭優(yōu)勢）。22:4834

12、22:4835n1、我要的就是利潤！（暫時的利潤是否埋藏、我要的就是利潤?。〞簳r的利潤是否埋藏著隱患，比方：竭澤而漁、資源浪費、不尊著隱患，比方：竭澤而漁、資源浪費、不尊重勞動者、假冒偽劣、違法亂紀等）重勞動者、假冒偽劣、違法亂紀等）n2、顧客永遠都是對的！（顧客的想法永遠不、顧客永遠都是對的！（顧客的想法永遠不會與組織完全一致、過度服務等）會與組織完全一致、過度服務等）n3、質量：質量是企業(yè)的生命?。☉?zhàn)略錯誤的、質量：質量是企業(yè)的生命?。☉?zhàn)略錯誤的質量是浪費、產品質量并不是零缺陷最好）質量是浪費、產品質量并不是零缺陷最好）n4、建立學習型組織?。ū说谩⒔W習型組織?。ū说檬ゼ睦碚?，圣吉的

13、理論，企業(yè)的使命是生產不是學習、是工廠不是學企業(yè)的使命是生產不是學習、是工廠不是學校，學習什么、知識爆炸等）校，學習什么、知識爆炸等）22:483622:483722:4838第八章第八章結構與戰(zhàn)略結構與戰(zhàn)略幾種特殊企業(yè)幾種特殊企業(yè)如何實施平衡如何實施平衡計分卡計分卡22:4839不同企業(yè)平衡計分卡的開發(fā)不同企業(yè)平衡計分卡的開發(fā)n1、擁有數家業(yè)務單位的企業(yè)；n2、合資企業(yè)；n3、企業(yè)和業(yè)務單位的后勤部門；n4、非營利組織和政府機構。22:4840n戰(zhàn)略通常是為一個組織單位制定的，我們稱之為戰(zhàn)略業(yè)務單位。n總公司戰(zhàn)略的兩個要素：n總公司的主題：價值、信仰，以及其他必須遵守的主題。n總公司的作用：

14、為了創(chuàng)造戰(zhàn)略業(yè)務單位的綜合效果，而必須在總公司級采取的行動。22:4841n總公司的主題可以轉變?yōu)楦鱾€戰(zhàn)略業(yè)務單位的具體經營指標。n總公司應該為每個戰(zhàn)略業(yè)務單位分配具體的財務指標和目標值，但允許他們開發(fā)自己的戰(zhàn)略來實現財務目標，只要這些戰(zhàn)略符合總公司的主題。n每個戰(zhàn)略業(yè)務單位都必須衡量客戶滿意度、員工授權與能力、流程能力等方面，但衡量指標應根據自己的市場情況等。22:4842n使一個公司在各個相關的戰(zhàn)略業(yè)務單位之間獲得協調效果，通常是空談多于現實。n合資企業(yè)經營仍然是一大挑戰(zhàn)。n合資企業(yè)最大的障礙是難于合資方的共同目標。n平衡計分卡可以幫助合資方界定共同計劃和業(yè)績指標。22:4843n電信公司

15、的信息支援部，通過平衡計分卡達到3個目標：n闡明一個以客戶為中心的新戰(zhàn)略；n教育員工一切新的措施；n轉變觀念，強調客戶為中心。22:484422:4845 “黃頁測試黃頁測試”22:4846對一個在組織內運轉的內部支持團隊來說，對一個在組織內運轉的內部支持團隊來說，它所提供的服務的價格應該比外部供應商它所提供的服務的價格應該比外部供應商的服務價格低；的服務價格低；或者它所提供服務的質量要比外部供應商或者它所提供服務的質量要比外部供應商的好！的好！試驗：您可以進行試驗：您可以進行“黃頁測試黃頁測試”！n總公司的行政人員和后勤人員必須通過優(yōu)秀的、一致的內部業(yè)務流程，為給內部客戶提供價值主張而進行開

16、發(fā)并傳達一個戰(zhàn)略，并從中獲益。n總公司的行政人員和后勤部門應該是競爭優(yōu)勢的來源，如果做不到這一點，就應該把這些職位讓與個別經營單位，或者把這些職位外包給競爭力和反應能力更強的外部供應商。22:4847n1993年8月3日，美國的克林頓總統(tǒng)簽署了政府績效與成果法案，使公共部門的績效評價成為法律。n法案要求所有由聯邦政府提供資金的機構，必須實施以績效評價為基礎的受托責任制度，包括制定各種目的、目標以及為達成目標、目的所采用的評價程序。n所有聯邦政府組織都使命陳述報告、結果導向的總體目標、內部績效目的與目標以及用于評估這些目標與目的完成情況的各種指標。22:4848n1、美國北卡羅萊納州夏洛特市政府

17、；n2、得克薩斯州審計處；n3、加利福尼亞州的桑尼瓦利市；n4、United Way of Southeastern New England；n5、May學會；n6、New Profit機構；n7、Montefiore大學醫(yī)院；n8、政府重組國家合作會；n9、美國退伍士兵福利管理局；n10、美國交通運輸部等等。22:484922:4850n企業(yè)一旦建立了平衡計分卡，就應迅速地把它納入日常的管理系統(tǒng)中。n平衡計分卡幫助彌補了原來的鴻溝：戰(zhàn)略開發(fā)制定與戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。22:4851n1、制定并傳達企業(yè)的戰(zhàn)略方向；n2、分配資源；n3、確定部門、團隊與個人的目標與方向；n4、提供反饋。22:48

18、5222:485322:4854戰(zhàn)略實施的重要性戰(zhàn)略實施的重要性n制定戰(zhàn)略不是一件簡單的事情，成功地實施戰(zhàn)略難度更大。n70%的首席執(zhí)行官（CEO）因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。n戰(zhàn)略實施存有如下4種障礙：22:4855戰(zhàn)略實施的障礙戰(zhàn)略實施的障礙只有只有10%的組織的組織成功地實施它們的戰(zhàn)略成功地實施它們的戰(zhàn)略遠景障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25%的員工享有與戰(zhàn)略相關的激勵管理障礙85%的管理團隊每個月討論戰(zhàn)略的時間不足一小時資源障礙60%的組織沒有將戰(zhàn)略和預算聯系起來22:48562、未能銜未能銜接部門接部門、團隊、團隊及個人及個人目標的目標的戰(zhàn)略戰(zhàn)略4、戰(zhàn)術、戰(zhàn)術性而非性而非戰(zhàn)略性

19、戰(zhàn)略性的反饋的反饋22:485722:4858n建立平衡計分卡的流程可以明晰戰(zhàn)略目標，并確立戰(zhàn)略成敗的關鍵驅動因素。平衡計分卡的建立過程使所有的高層管理者達成了共識并團結協作，使他們能夠擯棄個人職業(yè)閱歷、工作經驗或專門技能。平衡計分卡把愿景轉變成關鍵的戰(zhàn)略主題，進而在整個組織內溝通并將其付諸實施。22:485922:4860n1、整個組織是否形成了合力？n2、你的員工努力的方向是否與組織的戰(zhàn)略方向一致？22:486122:486222:4863n1、共享的戰(zhàn)略框架：它溝通戰(zhàn)略，讓所有員工、共享的戰(zhàn)略框架：它溝通戰(zhàn)略，讓所有員工明白個人的工作如何對整體戰(zhàn)略作出貢獻。明白個人的工作如何對整體戰(zhàn)略作

20、出貢獻。n2、反饋流程：它收集有關戰(zhàn)略的業(yè)績資料，檢、反饋流程：它收集有關戰(zhàn)略的業(yè)績資料，檢驗關于戰(zhàn)略目標與行動計劃之間關系的假說；驗關于戰(zhàn)略目標與行動計劃之間關系的假說；n3、團隊解決問題的流程：它分析業(yè)績資料，汲、團隊解決問題的流程：它分析業(yè)績資料，汲取教訓，并順應最新的形勢和問題而調整戰(zhàn)略。取教訓，并順應最新的形勢和問題而調整戰(zhàn)略。22:4864下頁下頁上下一致上下一致校準目標校準目標關于戰(zhàn)略關于戰(zhàn)略的教育和的教育和坦誠交流坦誠交流是授權員是授權員工的基礎工的基礎薪資制度薪資制度與戰(zhàn)略掛與戰(zhàn)略掛鉤鉤設定并接受挑戰(zhàn)性目標值；以戰(zhàn)略決定投資方向；設定并接受挑戰(zhàn)性目標值；以戰(zhàn)略決定投資方向；辨

21、明戰(zhàn)略行動方案；年度預算與長期計劃聯系辨明戰(zhàn)略行動方案；年度預算與長期計劃聯系以反饋以反饋系統(tǒng)檢系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略驗戰(zhàn)略所依據所依據的假設；的假設；以團隊以團隊來解決來解決問題；問題；戰(zhàn)略發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展是一展是一個持續(xù)個持續(xù)不斷的不斷的流程流程22:4865第九章第九章上下一致上下一致戰(zhàn)略協同戰(zhàn)略協同22:4866上下一致上下一致校準目標校準目標關于戰(zhàn)略關于戰(zhàn)略的教育和的教育和坦誠交流坦誠交流是授權員是授權員工的基礎工的基礎薪資制度薪資制度與戰(zhàn)略掛與戰(zhàn)略掛鉤鉤22:4867n實施戰(zhàn)略之際，需要先培訓負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人，使其參與其中。n理想的狀態(tài)是：企業(yè)中的每一個人，都理解戰(zhàn)略，并知道自己的行動是如何支持企

22、業(yè)“宏圖”的。n平衡計分卡使這種上下協同夢想成真！22:4868n1、溝通與教育計劃；n2、與董事會和外部股東進行溝通；n3、將平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤；n4、與獎勵制度掛鉤 。22:4869n向員工宣傳企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，應被看做一種內部營銷活動。其目標與傳統(tǒng)的市場營銷一致，都是為了創(chuàng)造意識并影響行為。n實施戰(zhàn)略的先決條件是，所有的員工、高層管理者和董事會成員都了解戰(zhàn)略和實現戰(zhàn)略目標的必要行動。n企業(yè)的溝通和教育計劃不僅應是全面的，而且必須定期舉行。n方法多種多樣。22:4870n平衡計分卡既然是業(yè)務單位戰(zhàn)略的體現，就應該讓企業(yè)的總部和董事會充分了解。n平衡計分卡能夠、而且也應該成為高層

23、管理者向董事會報告公司和業(yè)務單位戰(zhàn)略的機制。22:4871n溝通平衡計分卡的目標和指標，是爭取個人對業(yè)務單位戰(zhàn)略做出承諾的第一步。n企業(yè)還需要把高層的戰(zhàn)略目標與指標轉化為個人的行動。n這樣，個人才能對企業(yè)的目標做出具體貢獻！22:4872n財務薪酬是一個強有力的杠桿；n平衡計分卡的實施遲早要與獎勵制度掛鉤；n這種做法有很大的吸引力，但是也有風險，要注意這些風險，在實施平衡計分卡的初期，這項措施要特別慎重！n權衡利弊，積極探索！22:4873目標值、資源分配、目標值、資源分配、行動方案與預算行動方案與預算22:4874設定并接受挑戰(zhàn)性目標值；以戰(zhàn)略決定投資方向；設定并接受挑戰(zhàn)性目標值；以戰(zhàn)略決定

24、投資方向；辨明戰(zhàn)略行動方案；年度預算與長期計劃聯系辨明戰(zhàn)略行動方案；年度預算與長期計劃聯系22:4875n制定挑戰(zhàn)性目標值：管理層應該為平衡計分卡指標制定挑戰(zhàn)性目標值，挑戰(zhàn)性目標值必須是所有員工都能夠接受和信服的。n從平衡計分卡的因果關系中，可以識別出關鍵的驅動因素來推動重要的成果指標，以取得突破性的業(yè)績。22:4876n企業(yè)可以允許業(yè)務單位管理者親自制定計分卡指標的目標值，然后由總公司的高級管理層來判斷這些指標的困難程度。n這有些類似于跳水比賽的自選動作！22:4877n確定及合理化戰(zhàn)略行動方案：平衡計分卡指標的當前業(yè)績與挑戰(zhàn)性目標值之間的差距，使管理層能夠定出資本投資和行動方案的優(yōu)先順序，

25、以縮小現實和期望的差距。n對于那些與計分卡目標關系不大的行動方案，則予以撤消或降溫。22:4878n“衡量指標缺失”方案；n持續(xù)改進方案與變革比率掛鉤；n戰(zhàn)略行動方案，例如：再造和轉型方案與業(yè)績驅動因素的根本改進掛鉤。22:4879n在建立平衡計分卡的過程中，你會發(fā)現有大約20%的指標缺乏相關數據。n如果你無法衡量，就無法管理它。n制定流程來收集指標所需的數據，會導致企業(yè)推出戰(zhàn)略行動方案，結果不但收集了數據，同時也有助于更好地管理關鍵內部流程。22:4880n管理者必須決定及何種方式實現他們的挑戰(zhàn)性目標值。n是以業(yè)務流程的全面質量管理這樣的持續(xù)改進方式，還是以再造或轉型這樣的突變方式進行改進。

26、n如果采用持續(xù)改進的方式，那么就該使用改進比率來追蹤改進的效果。22:4881n計分卡的再造與傳統(tǒng)的再造方案不同，傳統(tǒng)的再造方案以大幅削減成本為目標（刀耕火種原理），計分卡的再造或轉型方案卻不一定以成本節(jié)約額為衡量指標。n戰(zhàn)略行動方案的目標值可能是大幅縮短訂單履約流程的周期，也可能是縮短產品開發(fā)流程的上市時間，或者是加強員工的能力等。22:4882n如果運用平衡計分卡的力量來驅動再造與轉型方案，也可以把注意力創(chuàng)造成長的議題上，而不是一味關心如何減低成本和增加效率。n運用平衡計分卡的因果關系原理，就可以找出再造的決定性因素。22:4883n確定關鍵性的跨業(yè)務單位的行動方案。管理層確定對其他業(yè)務單

27、位或母公司（上級）的戰(zhàn)略目標有益處的行動方案。22:4884n將年度資源分配與預算掛鉤：管理層把35年的戰(zhàn)略計劃與下一年度的支出和預算業(yè)績掛鉤。n這些業(yè)績有助于管理者跟蹤部門和個人的戰(zhàn)略實施的進度。22:4885第十一章第十一章反饋與戰(zhàn)略學習流程反饋與戰(zhàn)略學習流程22:4886以反饋以反饋系統(tǒng)檢系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略驗戰(zhàn)略所依據所依據的假設；的假設；以團隊以團隊來解決來解決問題；問題；戰(zhàn)略發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展是一展是一個持續(xù)個持續(xù)不斷的不斷的流程流程22:4887n1、不斷地跟蹤檢查，確保戰(zhàn)略的實施符合戰(zhàn)略制定者的意圖。n2、戰(zhàn)略隨著時間的推移而產生并逐步完善（戰(zhàn)略不可能一蹴而就）。n3、既定戰(zhàn)略可以被取代；n4

28、、戰(zhàn)略制定和實施是相互聯系的；n5、戰(zhàn)略思想可能出自組織的任何角落；n6、戰(zhàn)略是一個過程。22:4888n許多企業(yè)仍然沿用工業(yè)時代層級森嚴的控制系統(tǒng)。n現在，企業(yè)的戰(zhàn)略越來越復雜，競爭環(huán)境越來越多變，可能有著最好的初衷和完善的信息，也可能會變得不合時宜或無法適應當前的環(huán)境。n企業(yè)需要雙循環(huán)的學習能力，即：收集戰(zhàn)略資料、檢驗戰(zhàn)略、反思戰(zhàn)略是否符合最近的發(fā)展，并就新的戰(zhàn)略在企業(yè)內廣泛征求意見。22:4889n戰(zhàn)略隨時間推移而產生并逐步完善；n既定戰(zhàn)略可以被取代；n戰(zhàn)略制定和實施是相互聯系的；n戰(zhàn)略思想可能出自企業(yè)中的任何角落；n戰(zhàn)略是一個過程。22:4890n共享的戰(zhàn)略架構。他傳達戰(zhàn)略，并使每個員

29、工均能明了個人的活動對整體戰(zhàn)略的貢獻。n反饋流程。它收集有關戰(zhàn)略的資料，并檢驗根據戰(zhàn)略目標和行動方案之間的關系所做的假設。n團隊解決問題流程。它分析業(yè)績資料，從中汲取經驗教訓，然后調整戰(zhàn)略以適應新的形勢和問題。22:4891n平衡計分卡代表了企業(yè)的共同愿景。n計分卡的目標與指標，明晰并宣傳了這種愿景，從而調動企業(yè)的積極性，并凝聚力量。n共同愿景是戰(zhàn)略學習流程的基本出發(fā)點，因為它以清晰和經營性的語言，界定了整個企業(yè)追求的目標。22:4892n除了共同愿景以外，平衡計分卡還建立了一個共同的業(yè)績模式，提供了一個全面的方法，使個人的努力能夠與業(yè)務單位的目標結合起來。n以平衡計分卡為中心構造的共同愿景和

30、共享業(yè)績模式，是戰(zhàn)略學習流程的首要因素。22:4893n設定戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)的目的在于檢驗、證實和修正業(yè)務單位的戰(zhàn)略假設。n平衡計分卡包含的因果關系，使管理者能夠制定短期目標值，反映他們對滯后指標的最佳預測，以及業(yè)績驅動因素對結果指標的影響。22:4894n管理者不是單獨地報告每個計分卡指標，而是通過計量兩個或多個指標之間的相關程度來驗證他們對因果關系的假設。n這些變量之間的相關性為業(yè)務單位的戰(zhàn)略提供了有力的證據。n隨著時間的推移，如果找不到假設的相關性，就說明企業(yè)戰(zhàn)略所依據的理論出了問題。n計分卡的要求所有的指標最終與財務業(yè)績掛鉤，在這里發(fā)揮了重要的決定性作用。22:4895回聲工程公司回聲工程

31、公司連結四個層面的指標連結四個層面的指標22:4896保持率保持率重復購買重復購買推薦別人購買推薦別人購買設計并提供服務，滿設計并提供服務，滿足目標客戶的要求足目標客戶的要求服務觀念：客戶實惠服務觀念：客戶實惠工作場所的設計工作場所的設計職務設計職務設計遴選并培養(yǎng)員工遴選并培養(yǎng)員工獎勵并表彰員工獎勵并表彰員工服務客戶的工具服務客戶的工具22:4897n保持一個跨職能的觀點是學習流程的一個重要因素。企業(yè)應該避免落入職能專業(yè)化的俗套。22:4898確定確定客戶客戶需求需求滿足滿足客戶客戶需求需求辨別辨別需求需求爭取爭取生意生意準備準備工作工作執(zhí)行執(zhí)行工作工作結束結束工作工作回聲工程公司的價值鏈回聲

32、工程公司的價值鏈利用跨職能團隊協助管理者解決問題利用跨職能團隊協助管理者解決問題22:4899實施平衡計分卡實施平衡計分卡管理方案管理方案22:4810022:48101凝聚焦點發(fā)展領導能力戰(zhàn)略干預教育組織制定戰(zhàn)略目標值協調計劃和投資建立反饋制度闡明戰(zhàn)略并建立共識建立建立一份一份平衡平衡計分計分卡卡建立建立一個一個新的新的管理管理系統(tǒng)系統(tǒng)22:48102n只有組織的各個層次都理解并執(zhí)行戰(zhàn)略，戰(zhàn)略才會得以成功。n逐步實施平衡計分卡意味著深入到組織內部，讓每個員工都有機會通過其日常工作為組織的戰(zhàn)略實施做出貢獻。22:48103n組織的各個層次通過制定與高層目標相聯系的平衡計分卡，那么員工能夠知道組

33、織的高層要求的是什么？什么是優(yōu)先事項？員工就可以隨時評價在實現組織整體目標的過程中，自己對所在團隊的貢獻。22:48104n一個部門或職能單位是不是一定要有自己的平衡計分卡？n答案是：它是否擁有（或應該擁有）使之完成使命的戰(zhàn)略、客戶（外部的或內部的）、業(yè)務流程。如果答案是肯定的，那么該單位就有資格擁有自己的平衡計分卡。22:48105n部門和個人平衡計分卡的指標可以由組織的高層規(guī)定，也可以由組織的業(yè)務單位或個人自選，然后由高層管理人員確定指標是否符合整個組織的戰(zhàn)略。n在自選的情況下，就像跳水n 比賽的自選動作計分一樣，n 指標的困難程度可以影響業(yè)n 績的大小。22:48106n制定戰(zhàn)略和修訂戰(zhàn)

34、略議題，是分公司的經理進行自上而下指導的手段。n高級管理層在這個流程中，可以開發(fā)一份平衡計分卡來連結新的長期計劃，或修訂每年的戰(zhàn)略。22:4810722:4810822:48109n企業(yè)需要兩種催化劑：n企業(yè)需要過渡領導人，也就是促成計分卡建立并將計分卡融入新管理系統(tǒng)的管理者。n企業(yè)需要指派一名管理者來負責戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的持續(xù)運行。22:48110n建立平衡計分卡并將其融入戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，需要三個重要角色發(fā)揮作用：n設計師；n改革者；n溝通者。22:48111n設計師：n負責建立最初的平衡計分卡，并把計分卡引入管理系統(tǒng)。因為計分卡代表管理哲學的巨變，所以設計師必須徹底了解長期戰(zhàn)略，并且發(fā)自內心地為

35、此目標奮斗。n他必須有教育管理層的能力，并能指導管理層將戰(zhàn)略轉化為特定目標與指標。22:48112n設計師：n試點方案有兩個目的：n表明平衡計分卡的價值；n建立內部顧問組的能力，將來他們才能向企業(yè)的其他單位推廣。22:48113建立平衡計分卡建立平衡計分卡22:48114n1、確定平衡計分卡目標n2、平衡計分卡的主角n3、建立平衡計分卡的流程和時間表n4、運用平衡計分卡建立組織的協調的體系（結果）22:48115n許多管理者一接觸到平衡計分卡，就會被它的概念所吸引。但是，平衡計分卡在概念上的吸引力，并不足以作為實施平衡計分卡的理由，在推出平衡計分卡之前，高級管理層應該對實施平衡計分卡的主要目的

36、有所認識并全力支持。22:48116制定平衡計分卡實施方案的目標制定平衡計分卡實施方案的目標n指導平衡計分卡目標和指標的構筑；n取得方案參與者的承諾；n闡明平衡計分卡構筑之后的實施和管理流程框架。22:48117n確定總公司級目標和指標；n把總公司的目標和每個業(yè)務線的目標與指標掛鉤；n把業(yè)務線目標與指標和關鍵業(yè)務流程掛鉤。22:4811822:48119分權和領導力分權和領導力22:4812022:4812122:48122二、建立平衡計分卡的流程二、建立平衡計分卡的流程22:4812313、選擇和設計指標、選擇和設計指標第二階段執(zhí)行研討會；第二階段執(zhí)行研討會；子團隊會議；子團隊會議；第二階段

37、執(zhí)行研討會；第二階段執(zhí)行研討會；1、確定衡量結構：、確定衡量結構：選擇適當的業(yè)務部門；選擇適當的業(yè)務部門；確定確定SBU與總公司的與總公司的聯系；聯系；2、建立對戰(zhàn)略目標、建立對戰(zhàn)略目標的共識的共識進行第一輪座談；進行第一輪座談；總結會議；總結會議；第一階段執(zhí)行研討會；第一階段執(zhí)行研討會；4、制定實施計劃、制定實施計劃開發(fā)實施計劃；開發(fā)實施計劃；第三階段執(zhí)行研討會；第三階段執(zhí)行研討會；完成實施計劃。完成實施計劃。任務一：選擇適當的業(yè)務單位任務一：選擇適當的業(yè)務單位n1、除非是一個規(guī)模很小的公司，否則很難一開始就建立公司級的平衡計分卡。n2、公司的第一個平衡計分卡流程應該在一個戰(zhàn)略業(yè)務單位中進行

38、，最理想的業(yè)務單位應能從事跨越整個價值鏈的創(chuàng)新、經營、營銷、銷售和服務等活動。n該業(yè)務單位應該擁有自己的產品和客戶、市場和分銷渠道、生產設施；也應該比較容易構筑總括性的財務業(yè)績指標，而不涉及與其他業(yè)務單位之間復雜的（和有爭議的）產品與服務成本分攤和價格轉移。22:48124任務二：確定任務二：確定SBU與總公司的聯系與總公司的聯系n設計師應了解：n1、SBU的財務目標；n2、凌駕一切的總公司主題；n3、與其他SBU的聯系。22:48125任務三：進行第一輪座談任務三：進行第一輪座談n1、設計師應掌握的資料：公司和業(yè)務單位的愿景、使命和戰(zhàn)略等內部文件；市場規(guī)模和成長的趨勢、競爭對手和競爭產品、客

39、戶偏好和技術發(fā)展等資料；n2、將這些資料送每位高層管理者；n3、與高層管理者座談，向高層管理者介紹平衡計分卡的概念，了解他們對戰(zhàn)略的理解、如何將戰(zhàn)略轉化為具體的經營指標；了解對實施平衡計分卡的顧慮以及有關職能方面的存在的潛在沖突。22:48126n1、設計師小組討論第一輪座談的結果，解決存在的問題；n2、草擬試驗性四個層面的目標和指標，這些目標和指標之間應具有因果關系；n3、為隨后即將舉行的第一階段執(zhí)行研討會做準備。22:48127n1、設計師負責安排和主持高層管理會議，開始就平衡計分卡達成共識；n2、展開對于使命和戰(zhàn)略聲明的討論，直到達成共識為止；n3、然后按照因果關系，討論四個層面的問題，

40、每個層面提出4-5個戰(zhàn)略目標；n4、討論這些目標的優(yōu)先順序；n5、邀請中層管理者參加，組成四個子團隊，每個子團隊負責一個層面的討論，每個子團隊選舉一名團隊領導者；n6、最后每個層面形成3-4個戰(zhàn)略目標。22:48128任務六：子團隊會議任務六：子團隊會議n設計師與各個子團隊舉行數次會議，以達到四個主要目的：n1、修飾戰(zhàn)略目標的說明文字，使其符合第一輪管理研討會的意圖；n2、針對每個目標，確定最能捕捉和傳達這種目標意圖的指標；n3、針對每個建議的指標，確定必要信息的來源和為獲得這些信息而需要采取的行動；n4、針對每個層面，確定各個指標之間的關系和相互影響。22:48129任務六：子團隊會議（結果）任務六：子團隊會議（結果）n子團隊的成果應該是為每個層面：n1、列出一組指標及對每個目標的詳細說明；n2、描述每個目標的指標；n3、