月度績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)(精)4頁(yè)

1、員工績(jī)效考核包括月度績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。年度績(jī)效考核用來(lái)考核企業(yè)員工年度的工作情況，并針對(duì)完成情況發(fā)放獎(jiǎng)金；月度績(jī)效考核用來(lái)考核部門(mén)員工月度工作完成情況，是員工工資發(fā)放的依據(jù)。 月度考核指標(biāo)的重要性 1考核制度在企業(yè)各項(xiàng)制度中占據(jù)重要地位。指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，能得到被考核人員的認(rèn)同。因?yàn)?，這樣可以減少雙方對(duì)指標(biāo)認(rèn)識(shí)的誤差，從而減少摩擦，節(jié)省考核工作所用的時(shí)間。指標(biāo)不合理時(shí)，摩擦增多，特別當(dāng)某些指標(biāo)是定性指標(biāo)時(shí)，工作成果很難界定，很難用百分?jǐn)?shù)來(lái)表示工作完成的程度。把過(guò)多的時(shí)間花在考核指標(biāo)的爭(zhēng)論上，工作效率將會(huì)下降。因此，需要雙方協(xié)調(diào)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。 2考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理與否，關(guān)系到員工的工作積極性

2、和穩(wěn)定性?？己私Y(jié)果直接與員工工資掛鉤，如果考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，備考人員與考核人員對(duì)考核結(jié)果能達(dá)成一致，即使員工考核結(jié)果差，也會(huì)心服口服；如果指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，員工會(huì)存在抵觸情緒，造成管理方與員工的對(duì)峙。員工的積極性雖然不只是受到考核結(jié)果的影響，但考核結(jié)果是一個(gè)重要的影響因素。如果員工每月都拿低工資，有誰(shuí)會(huì)愿意留下來(lái)?如果一個(gè)員工額外工作未得到肯定，所有任務(wù)都完成還拿不到全額工資或得到獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)還會(huì)在企業(yè)繼續(xù)呆下去?所以，考核指標(biāo)合理與否關(guān)系到個(gè)人物質(zhì)待遇的公正與否，從而影響到員工的工作積極性，甚至是員工的去留。 月度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù) 1部門(mén)月度計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)多采用目標(biāo)管理辦法。從長(zhǎng)期來(lái)看，有公司戰(zhàn)

3、略規(guī)劃；從中期來(lái)看，有年度計(jì)劃。月度計(jì)劃是短期計(jì)劃，是以年度計(jì)劃及戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的，是年度計(jì)劃的分解與細(xì)化。月度計(jì)劃是公司對(duì)未來(lái)月份應(yīng)做工作的安排，并且有鮮明的目標(biāo)。企業(yè)的月度計(jì)劃是由各部門(mén)的月度計(jì)劃匯總并平衡而來(lái)的。部門(mén)月度計(jì)劃體現(xiàn)年度計(jì)劃的階段性，其制定的依據(jù)是，年度目標(biāo)、過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)有工作進(jìn)度、上月工作完成情況及現(xiàn)有資源配置狀況。工作的完成雖然受到各種因素的影響，但對(duì)部門(mén)考核時(shí)，往往以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。因?yàn)闃I(yè)績(jī)指標(biāo)的完成與否，直接影響到后期工作的進(jìn)展與當(dāng)期的利潤(rùn)，間接影響長(zhǎng)期利潤(rùn)，因而，業(yè)績(jī)指標(biāo)至關(guān)重要，所占比重也高。 2部門(mén)基本職責(zé)。一個(gè)企業(yè)首先應(yīng)分工明確，各負(fù)其責(zé)，部門(mén)職責(zé)更要明確。所

4、謂職責(zé)，是指各部門(mén)的工作范圍以及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。如果各部門(mén)的工作范圍不界定清晰，市場(chǎng)營(yíng)銷部做辦公室的事情，生產(chǎn)部做財(cái)務(wù)部的事情，那么公司的各項(xiàng)活動(dòng)將無(wú)法高效開(kāi)展，甚至?xí)?dǎo) 致嚴(yán)重的失誤。企業(yè)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是多變的、殘酷的，容不得半點(diǎn)差錯(cuò)，部門(mén)基本職責(zé)的紊亂，勢(shì)必導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)秩序的混亂。因此，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)基本職責(zé)的明確界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依據(jù)。部門(mén)基本職責(zé)對(duì)應(yīng)的是職責(zé)指標(biāo)，企業(yè)由多個(gè)部門(mén)組成，每個(gè)部門(mén)都有自己的職責(zé)。但每個(gè)部門(mén)的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。比如，辦公室負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)外各部門(mén)關(guān)系的協(xié)調(diào)、各種突發(fā)事件的處理等；市場(chǎng)營(yíng)銷部則主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道建設(shè)等?！捌笄椤辈煌?/p>

5、，基本職責(zé)會(huì)有所不同，但重點(diǎn)工作都是一樣的。由于職責(zé)指標(biāo)多側(cè)重日常事務(wù)，為業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成做鋪墊，因此，所占比重相對(duì)較小。 3利益捆綁機(jī)制。公司的活動(dòng)總是在一定的制度環(huán)境下層開(kāi)的，如果員工不按制度辦事，違規(guī)操作，那么不光是員工本人要受到懲罰，而且該部門(mén)的相關(guān)管理人員也要受到相應(yīng)的懲罰。在考核時(shí)，通常只考核到部門(mén)，考核結(jié)果到達(dá)部門(mén)后，實(shí)際上部門(mén)總工資也就確定了，然后在部門(mén)內(nèi)部分配，部門(mén)負(fù)責(zé)人也參與分配，并且也對(duì)未完成工作負(fù)責(zé)。這樣做，實(shí)際上把管理人員與員工作為一個(gè)整體，將兩者利益捆綁在了一起。部門(mén)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)工作任務(wù)未完成時(shí)就轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)兩者利益捆綁后，雙方都會(huì)為減少現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)而盡力控制潛

6、在風(fēng)險(xiǎn)，這樣，管理層在日?；顒?dòng)中就會(huì)加強(qiáng)與員工的交流，使信息對(duì)稱，并明確管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。實(shí)際上，通過(guò)不同主體的利益結(jié)合，促使各主體做好本職工作，這樣的做法已被現(xiàn)代企業(yè)普遍接受，而且也收到了良好效果，雖然不能排除所有風(fēng)險(xiǎn)，但是會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。 月度考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 企業(yè)各部門(mén)的考核指標(biāo)體系總體上分為業(yè)績(jī)指標(biāo)與職責(zé)指標(biāo)，與業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤的部分為業(yè)績(jī)工資，與職責(zé)指標(biāo)掛鉤的部分為職責(zé)工資。每一個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的權(quán)重，隨企業(yè)的不同而不同。考核指標(biāo)體系因企業(yè)的不同差異很大，但是無(wú)論什么企業(yè)，總存在核心部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、公司辦公室。在這里，我們僅以市場(chǎng)營(yíng)銷部的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)為

7、樣本，進(jìn)行一般性描述。 1主要業(yè)績(jī)指標(biāo)。市場(chǎng)營(yíng)銷部的工作職責(zé)和工作重點(diǎn)都比較容易明確。工作職責(zé)對(duì)應(yīng)職責(zé)指標(biāo)，工作重點(diǎn)對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。市場(chǎng)營(yíng)銷部的主要指標(biāo)有三項(xiàng)：銷售收入實(shí)現(xiàn)率、合同回款率和銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率。 銷售收入實(shí)現(xiàn)率為實(shí)際銷售收入與計(jì)劃銷售收入的比值。銷售收入按什么方法計(jì)算很重要。比如，結(jié)算價(jià)和合同價(jià)是不同的。按結(jié)算價(jià)計(jì)算的銷售收入，可以客觀真 實(shí)地反映企業(yè)的銷售收入，而合同價(jià)則反映的不夠全面。因?yàn)?，高于結(jié)算價(jià)的部分由銷售人員和買(mǎi)家共同分享。合同價(jià)過(guò)高，也許名義上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)該月的計(jì)劃銷售指標(biāo)，但對(duì)企業(yè)而言，產(chǎn)品或服務(wù)賣(mài)出的越多，市場(chǎng)占有率就越高，企業(yè)追求的不單是銷售收入的增加，更重要的是

8、通過(guò)提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力。 合同回款率為到期實(shí)際回款金額與合同金額的比值，這是一項(xiàng)很重要的指標(biāo)。合同簽定時(shí)，銷售收入已經(jīng)形成，但還屬于未兌現(xiàn)的銷售收入。從會(huì)計(jì)學(xué)角度上講，屬于應(yīng)收賬款，應(yīng)收帳款存在合理的期限，超過(guò)期限就有可能轉(zhuǎn)化為呆壞賬，從而減少銷售收入。因此，把合同回款作為市場(chǎng)營(yíng)銷部的考核指標(biāo)，旨在提高銷售人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率為實(shí)際銷售費(fèi)用與計(jì)劃銷售費(fèi)用的比值，主要用于控制資金使用，促使員工提高工作效率。銷售收入的形成需要一定的銷售費(fèi)用，事實(shí)上任何工作的推進(jìn)都需要資金的支持，工作的進(jìn)行需要對(duì)應(yīng)一定額度的費(fèi)用，超過(guò)了這個(gè)范圍就算沒(méi)有達(dá)標(biāo)。如果銷

9、售工作完成，而銷售費(fèi)用又未超標(biāo)，則表明銷售人員的工作是高效的，若比值大于1，就意味著業(yè)績(jī)工資高。 上述三個(gè)指標(biāo)是定量的，可操作性強(qiáng)。但它們的實(shí)現(xiàn)和達(dá)標(biāo)需要銷售準(zhǔn)備工作的支撐，而銷售準(zhǔn)備工作卻是定性的，不能用數(shù)字表示出來(lái)。對(duì)于處于發(fā)展初期的企業(yè)或著手開(kāi)拓新市場(chǎng)的企業(yè)而言，這一塊的考核是十分必要的。市場(chǎng)開(kāi)拓工作是動(dòng)態(tài)的，每個(gè)市場(chǎng)從培育到成熟，都有一個(gè)合理的期限，隨著時(shí)間的推移，整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)拓部分所占業(yè)績(jī)指標(biāo)的比重會(huì)逐漸減少，至于比重到底應(yīng)為多少，各企業(yè)可以視情況而定。怎樣考核這項(xiàng)工作很重要，除了確定權(quán)重外，還要有許多相關(guān)具體內(nèi)容。比如，新市場(chǎng)開(kāi)拓分幾個(gè)階段，每個(gè)階段有哪些具體工作，本月要完成哪些工作

10、，到期應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)和水平等。總之，這些具體內(nèi)容需要管理人員與下屬員工充分協(xié)商，盡量使考核指標(biāo)具有操作性。 2上述三項(xiàng)指標(biāo)與銷售準(zhǔn)備工作的關(guān)系。在指標(biāo)確定之后，接下來(lái)是如何確定它們之間的關(guān)系。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是這幾個(gè)指標(biāo)到底是加總，還是乘積關(guān)系，還是幾個(gè)先加總再相乘。事實(shí)上，不同的企業(yè)因?yàn)閷?shí)際情況不同而有不同的作法。銷售準(zhǔn)備工作是企業(yè)為在未來(lái)取得市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)銷售收入而從事的工作，應(yīng)與未來(lái)利潤(rùn)掛鉤；而銷售收入實(shí)現(xiàn)率、合同回款率及費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率應(yīng)與當(dāng)期利潤(rùn)掛鉤。基于此，銷售準(zhǔn)備工作和其他三個(gè)指標(biāo)是有本質(zhì)區(qū)別的，因此，在考核中應(yīng)規(guī)定各自所占 權(quán)重。也就是說(shuō)，業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)劃分為兩大塊。由于每個(gè)市場(chǎng)是獨(dú)立進(jìn)

11、行的，因此各項(xiàng)具體工作之間的關(guān)系也應(yīng)該是相加的關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷部的工作首先要有資金的支持，工作直接成果就是銷售收入，銷售收人由若干筆合同回敦實(shí)現(xiàn)。這樣我們就能清晰地知道三者是實(shí)現(xiàn)銷售收入的三個(gè)必要步驟，有先后順序，三個(gè)指標(biāo)之間是乘積關(guān)系，這樣做是為了激勵(lì)員工超額完成任務(wù)。在企業(yè)發(fā)展初期，由于市場(chǎng)存在一個(gè)成長(zhǎng)期，有些指標(biāo)可能會(huì)很低。但是從公司發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，這種方式是有利的，因?yàn)閱T工知道，只要三個(gè)指標(biāo)中任何一個(gè)指標(biāo)完成率高，那么他得到的工資就會(huì)增加。理性的管理者會(huì)加強(qiáng)對(duì)員工的管理，促進(jìn)雙方交流；理性的員工也會(huì)做好自己的本職工作，遇到困難也會(huì)及時(shí)上報(bào)。 3職責(zé)指標(biāo)的確定。市場(chǎng)營(yíng)銷部的職責(zé)指標(biāo)大體分為計(jì)劃管理、銷售網(wǎng)絡(luò)管理、業(yè)務(wù)管理、行政管理。計(jì)劃管理包括銷售收入計(jì)劃的編制、實(shí)施、市場(chǎng)調(diào)研的實(shí)施及月度工作總結(jié)；銷售網(wǎng)絡(luò)管理包括代理商行為管理、