績效管理方案實施PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1第1頁/共53頁第2頁/共53頁第3頁/共53頁公司內(nèi)部第4頁/共53頁內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的部分績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關(guān)鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部報告內(nèi)部報告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究財務(wù)報告財務(wù)報告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調(diào)有針對性的調(diào)查查 第三方研究第三方研究 第5頁/共53頁當指

2、標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結(jié)果與分配方案根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結(jié)果與分配方案的影響的影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設(shè)定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設(shè)定中第6頁/共53頁第7頁/共53頁信息技術(shù)平臺的應(yīng)用信息技術(shù)平臺的應(yīng)用績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實施不成功信息技術(shù)自動化在績

3、效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實施的成功機會第8頁/共53頁工作工作階段階段工作內(nèi)容工作內(nèi)容計劃持續(xù)計劃持續(xù)時間時間工作成果工作成果國泰君安項目小組的職責(zé)國泰君安項目小組的職責(zé)提供績效管理體系的培訓(xùn)1天培訓(xùn)及相關(guān)培訓(xùn)資料配合安排培訓(xùn)場所、培訓(xùn)材料的分發(fā)及相關(guān)后勤工作；確定并組織參與人員并參加培訓(xùn)根據(jù)已確認的戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程和組織架構(gòu)初步設(shè)計國泰君安公司層的平衡分數(shù)卡2天公司層平衡分數(shù)卡初稿提供建議和國泰君安高級管理層及人力資源部確認公司層的平衡分數(shù)卡3天經(jīng)確認的公司層平衡分數(shù)卡組織安排與高層管理人員討論確認事宜根據(jù)新的流程和架構(gòu)設(shè)計總公司各部門和試點單位的平衡分數(shù)卡10天總公司各部門

4、和試點單位的平衡分數(shù)卡提供建議和相關(guān)部門及人力資源部確認這些平衡分數(shù)卡5天經(jīng)確認的各相關(guān)部門的平衡分數(shù)卡組織安排各相關(guān)部門的討論和確認工作，并提供建議設(shè)計表格5天相關(guān)表格設(shè)計績效管理相關(guān)表格準備手冊5天績效管理手冊提供建議交付及最終確認4天-接受交付品部部門門績績效效考考核核部門績效考核工作安排部門績效考核工作安排第9頁/共53頁XXXXXXXX營業(yè)部營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创?/p>

5、有者提出的財務(wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)

6、略財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學(xué)

7、習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 分解公司的關(guān)鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)第10頁/共53頁財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部呼叫中心呼叫中心財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀業(yè)務(wù)客戶滿意度經(jīng)紀業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市

8、場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應(yīng)答等候時間來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)第11頁/共53頁第12頁/共53頁第13頁/共53頁邀請若干名公司財務(wù)邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權(quán)重的權(quán)重最后

9、統(tǒng)計各指標最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)的分數(shù)以算術(shù)平均確定各績以算術(shù)平均確定各績效評價指標的權(quán)數(shù)效評價指標的權(quán)數(shù)先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標的重要性第14頁/共53頁指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4.權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)1 1權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)2 2權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)3 3權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)4 4.指標大類指標大類A A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=專家對

10、該指標大類的評分總分專家對該指標大類的評分總分 專家對每個指標大類的評分總分專家對每個指標大類的評分總分 第15頁/共53頁績效評價指標績效評價指標 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標指標1 1 5050 5555 600600 指標指標2 2 6060 6060 640640 指標指標3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標的權(quán)數(shù)某績效評價指標的權(quán)數(shù)專家對該指標的評分總分專家對該指標的評分總分 專家對該大類每個指標的評分總分專家對該大類每個指標的評分總分 * *指標大類權(quán)數(shù)指標大類權(quán)數(shù)

11、指標大類指標大類 A A第16頁/共53頁案例：案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。第17頁/共53頁q績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的qXXXX績效管理體系介紹績效管理體系介紹q案例分析案例分析q后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系第18頁/共53頁公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 服務(wù)服務(wù)設(shè)定

12、績效目標設(shè)定績效目標 短期目標短期目標 長期目標長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 意外報告意外報告 行動計劃行動計劃獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命第19頁/共53頁公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標標

13、短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命第20頁/共53頁公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平

14、平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命第21頁/共53頁公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指

15、 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命第22頁/共53頁公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制

16、 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命第23頁/共53頁公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命第24頁/共53頁q績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的qXXXX績效管理體系介紹績效管理體系介紹q案例分析案例分析附件：績效管理的

17、若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系第25頁/共53頁q平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q平衡分數(shù)卡包含了財務(wù)測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標作為財務(wù)測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)第26頁/共53頁財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場客

18、戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：和 using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略第27頁/共53頁團隊建設(shè)團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)

19、力提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面第28頁/共53頁財務(wù)方面財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增滿足客戶期望，增強公司核心競爭力強公司核心競爭力來增加收入來增加收入企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需水平以滿足客戶需求求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運性促進了內(nèi)部營運流程流程第29頁/共53頁財務(wù)方面

20、作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上第30頁/共53頁客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的

21、市場形象和聲譽。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要第31頁/共53頁該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括：v內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出v創(chuàng)新機制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入v客戶關(guān)系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務(wù)v供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等第32頁/共53頁這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工

22、滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色第33頁/共53頁XXXXXXXX營業(yè)部營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)

23、部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功

24、，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將

25、如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 分解公司的關(guān)鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)第34頁/共53頁財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部呼叫中心呼叫中心財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀業(yè)務(wù)客戶滿意度經(jīng)紀業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應(yīng)

26、答等候時間來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)第35頁/共53頁第36頁/共53頁第37頁/共53頁邀請若干名公司財務(wù)邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權(quán)重的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)的分數(shù)以算術(shù)平均確定各績以算術(shù)

27、平均確定各績效評價指標的權(quán)數(shù)效評價指標的權(quán)數(shù)先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標的重要性第38頁/共53頁指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4.權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)1 1權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)2 2權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)3 3權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)4 4.指標大類指標大類A A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=專家對該指標大類的評分總分專家對該指標大類的評分總分 專家對每個指

28、標大類的評分總分專家對每個指標大類的評分總分 第39頁/共53頁績效評價指標績效評價指標 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標指標1 1 5050 5555 600600 指標指標2 2 6060 6060 640640 指標指標3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標的權(quán)數(shù)某績效評價指標的權(quán)數(shù)專家對該指標的評分總分專家對該指標的評分總分 專家對該大類每個指標的評分總分專家對該大類每個指標的評分總分 * *指標大類權(quán)數(shù)指標大類權(quán)數(shù) 指標大類指標大類 A A第40頁/共53頁案例：案例：200

29、0年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。第41頁/共53頁q績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的qXXXX績效管理體系介紹績效管理體系介紹q案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系第42頁/共53頁方案細化方案細化 根據(jù)企業(yè)規(guī)劃- 確保KPI與戰(zhàn)略目標一致- 確定資源需求- 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值- 調(diào)整并擬定目標值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)

30、境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標值確定目標值 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標 計算KPI并建立基準績效值 獲取有關(guān)的借鑒信息 設(shè)想初步的目標值 衡量目標值的可行性 確定初步的目標值 檢驗檢驗KPI 特性測試：確保單個指標的有效性 CQT平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡 相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬草擬KPI 確認公司的戰(zhàn)略目標 確認公司的關(guān)鍵流程 設(shè)定合適的KPI平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡第43頁/共53頁績效評估指標績效評估指標流程績效指標流程績效指標產(chǎn)出績效指標產(chǎn)出績效指標 用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。 顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成100的共識的共識第44頁/共53頁組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質(zhì)質(zhì)時時 間間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進行的良好程度量