中小企業(yè)管理制度的流程

1、1制度流程基本理論說(shuō)明制度流程基本理論說(shuō)明2內(nèi)內(nèi) 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟3蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從蒸汽機(jī)的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”跨入跨入“工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”亞當(dāng)亞當(dāng).斯密在斯密在國(guó)富論國(guó)富論中首創(chuàng)中首創(chuàng)“勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工”理論理論亨利亨利.福特依據(jù)福特依據(jù)“勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工

2、”建立汽車生產(chǎn)流水線建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變?nèi)藛T協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求統(tǒng)的需求艾爾弗雷德艾爾弗雷德斯隆將斯隆將“勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工”應(yīng)用于管理人員，應(yīng)用于管理人員，建立按建立按“職能分工職能分工”的的“科層制科層制”管理管理一、科層制管理發(fā)展過(guò)程一、科層制管理發(fā)展過(guò)程4由于手工管理方式下，人的能力局限性而由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，不得不層層為了實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按授權(quán)分工進(jìn)行管

3、理，這種分工是按 “職能職能”進(jìn)行分工。進(jìn)行分工。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致務(wù)處理之間的制衡關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制科層制管理產(chǎn)生的主要原因科層制管理產(chǎn)生的主要原因5科層制管理的特點(diǎn)科層制管理的特點(diǎn)部門層級(jí)清楚，分工明確，各司其職部門層級(jí)清楚，分工明確，各司其職促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓(xùn)專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓(xùn)便于手工管理方式下的控制與計(jì)劃便于手工管理方式下的控制與計(jì)劃職能工作被導(dǎo)向職能工作被導(dǎo)向“老板老板”

4、而不是顧客而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)職能部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)多個(gè)職能部門對(duì)外接觸多個(gè)職能部門對(duì)外接觸可能有一些無(wú)效工作存在可能有一些無(wú)效工作存在優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)劣點(diǎn)劣點(diǎn)科層制的長(zhǎng)期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！科層制的長(zhǎng)期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！6 以以“產(chǎn)品產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫?dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻艨蛻簟睂?dǎo)向?qū)? (寶寶麗萊）麗萊） 環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化變化”不斷加速不斷加速 從手工業(yè)到流水線作業(yè)從手工業(yè)到流水線作業(yè) 從從“短缺經(jīng)濟(jì)短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)剩經(jīng)濟(jì)過(guò)剩經(jīng)濟(jì)” 從從“大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)”到到“小規(guī)模定制小規(guī)模定制” 從從“標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化個(gè)性化”

5、 從從“成本成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新創(chuàng)新”優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 從從“多元化多元化”到建立到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力” 從從“地域地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭蛉颉苯?jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì) 從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化當(dāng)期企業(yè)發(fā)展的時(shí)代特征當(dāng)期企業(yè)發(fā)展的時(shí)代特征7“科層制科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且“組織組織”以以“老板老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向； 科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、

6、增加信息企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；( (寶鋼）寶鋼） “科層制科層制” ” 組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求和提高客戶滿意度；于快速反應(yīng)客戶需求和提高客戶滿意度；電子商務(wù)時(shí)代對(duì)電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制科層制”管理提出挑戰(zhàn)管理提出挑戰(zhàn)8 “科層制科層制” ” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不

7、利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力；分散主義，不利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力； “科層制科層制” ” 管理中的管理中的“官本位官本位”現(xiàn)象導(dǎo)致中現(xiàn)象導(dǎo)致中間層權(quán)力斗爭(zhēng)，組織內(nèi)耗大；間層權(quán)力斗爭(zhēng)，組織內(nèi)耗大； “官本位官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華；難以讓有能力的人充份施展自己才華； “官本位官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有“自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的空間。組織缺乏活力，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制差。差。電子商務(wù)時(shí)代對(duì)電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制科層制”管理提出挑戰(zhàn)管理提出挑戰(zhàn)9為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)

8、組織為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從必須實(shí)現(xiàn)從“科層制科層制”管管理到流程管理的轉(zhuǎn)變理到流程管理的轉(zhuǎn)變科層制管理方向轉(zhuǎn)變科層制管理方向轉(zhuǎn)變10內(nèi)內(nèi) 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟11什么是對(duì)企業(yè)最重要？什么是對(duì)企業(yè)最重要？ 人員人員 產(chǎn)品產(chǎn)品 流程？流程？12觀點(diǎn)之一：流程觀點(diǎn)之一：流程VS.員

9、工員工好的人好的人力資源力資源流程產(chǎn)流程產(chǎn)生優(yōu)秀生優(yōu)秀的員工的員工13二、流程基本概念二、流程基本概念流程的定義：流程的定義：流程是把一組輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出流程是把一組輸入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。的活動(dòng)。 Michael HammerMichael Hammer業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)、到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品為起點(diǎn)、到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為重點(diǎn)的一系列活動(dòng)。（或服務(wù)）為重點(diǎn)的一系列活動(dòng)。 14流流 程程 要要 素素u輸入資源輸入資源（人、財(cái)、物、及信息等）（人、財(cái)、物、及信息等）u活動(dòng)活動(dòng)

10、u活動(dòng)的相互作用活動(dòng)的相互作用u輸出結(jié)果輸出結(jié)果u顧客顧客u價(jià)值價(jià)值輸入資源輸入資源若干活動(dòng)若干活動(dòng)作用相互作用相互輸出結(jié)果輸出結(jié)果我滿意是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值顧客顧客15企業(yè)內(nèi)部八大管理平臺(tái)的轉(zhuǎn)換關(guān)系企業(yè)內(nèi)部八大管理平臺(tái)的轉(zhuǎn)換關(guān)系16流程就是接力跑流程就是接力跑u 最后沖刺快的團(tuán)隊(duì)是怎么跑的呢？最后沖刺快的團(tuán)隊(duì)是怎么跑的呢？一個(gè)準(zhǔn)確給棒；一個(gè)提前起一個(gè)準(zhǔn)確給棒；一個(gè)提前起跑、準(zhǔn)確接棒、接棒時(shí)候不用總回頭看的，體現(xiàn)跑、準(zhǔn)確接棒、接棒時(shí)候不用總回頭看的，體現(xiàn)“無(wú)縫對(duì)接無(wú)縫對(duì)接”。u 跑不好的團(tuán)隊(duì)呢？業(yè)余隊(duì)的水平怎么跑呢？跑不好的團(tuán)隊(duì)呢？業(yè)余隊(duì)的水平怎么跑呢？接棒的人總回頭找接棒的人總回頭找棒，

11、結(jié)果看到：給棒的人已經(jīng)跑偏了?；蛘撸m然，給棒的人棒，結(jié)果看到：給棒的人已經(jīng)跑偏了?；蛘?，雖然，給棒的人準(zhǔn)確到位，但是，接棒的人沒(méi)有提前起跑、并行加速，還在原準(zhǔn)確到位，但是，接棒的人沒(méi)有提前起跑、并行加速，還在原地坐等呢。還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問(wèn)題、是地坐等呢。還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問(wèn)題、是他的問(wèn)題。人家都跑到終點(diǎn)了。他的問(wèn)題。人家都跑到終點(diǎn)了。u “田徑規(guī)則就是市場(chǎng)規(guī)則田徑規(guī)則就是市場(chǎng)規(guī)則”，“流程銜接的好不好，看誰(shuí)先跑流程銜接的好不好，看誰(shuí)先跑到終點(diǎn)就知道了到終點(diǎn)就知道了”，“每個(gè)運(yùn)動(dòng)員自己再牛也不一定夠，最后每個(gè)運(yùn)動(dòng)員自己再牛也不一定夠，最后贏的是那個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)

12、力贏的是那個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力”。17流流 程程 特特 征征 目標(biāo)性目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)和任務(wù)）有明確的輸出（目標(biāo)和任務(wù)） 內(nèi)在性內(nèi)在性包含于任何事務(wù)或行為中包含于任何事務(wù)或行為中 整體性整體性至少由兩個(gè)活動(dòng)組成，至少由兩個(gè)活動(dòng)組成，“流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)” 動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性按一定的時(shí)序關(guān)系的從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)按一定的時(shí)序關(guān)系的從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè) 層次性層次性組成流程的活動(dòng)也可以是一個(gè)流程組成流程的活動(dòng)也可以是一個(gè)流程“嵌嵌套套”、 “分解分解”、“子流程子流程”18流程細(xì)分到什么程度才停止了？流程細(xì)分到什么程度才停止了？ 流程有流程有“層次性層次性”特點(diǎn)，即流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中若干活動(dòng)也可以特點(diǎn)，即流程

13、是一個(gè)嵌套的概念，流程中若干活動(dòng)也可以看做是看做是“子流程子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。那么細(xì)分到什么時(shí)候?yàn)橹沽?？，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。那么細(xì)分到什么時(shí)候?yàn)橹沽耍?比如，門衛(wèi)拿鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動(dòng)作也是流程嗎？比如，門衛(wèi)拿鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動(dòng)作也是流程嗎？ 對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，哈默博士說(shuō)：對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，哈默博士說(shuō)：“如果一個(gè)流程沒(méi)有讓個(gè)不同崗位的人感如果一個(gè)流程沒(méi)有讓個(gè)不同崗位的人感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程”。 它強(qiáng)調(diào)是：流程強(qiáng)調(diào)它強(qiáng)調(diào)是：流程強(qiáng)調(diào)“流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)”，通過(guò)配合和協(xié)同來(lái)發(fā)揮流程的效率，如果，通過(guò)配合和協(xié)同來(lái)發(fā)揮流

14、程的效率，如果完全依靠個(gè)人的技能和能力就能完成的活動(dòng)，那么就是完全依靠個(gè)人的技能和能力就能完成的活動(dòng)，那么就是“人力資源管理人力資源管理”的切的切入層面。入層面。 因此，當(dāng)流程細(xì)分到各活動(dòng)的完成效果已經(jīng)可以由單個(gè)崗位來(lái)保證的時(shí)候因此，當(dāng)流程細(xì)分到各活動(dòng)的完成效果已經(jīng)可以由單個(gè)崗位來(lái)保證的時(shí)候我們就可以停止細(xì)分了。我們就可以停止細(xì)分了。19流程分類流程分類戰(zhàn)略戰(zhàn)略 / / 信息信息 / / 計(jì)劃計(jì)劃 / / 創(chuàng)新創(chuàng)新 / / 品牌品牌 / / 企業(yè)文化企業(yè)文化技技 術(shù)術(shù) 研研 發(fā)發(fā) 管管 理理人人 力力 資資 源源 管管 理理財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 會(huì)會(huì) 計(jì)計(jì) 管管 理理行行 政政 后后 勤勤 管管 理理采

15、采購(gòu)購(gòu)倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)度度車車間間質(zhì)質(zhì)檢檢成成品品分分銷銷配配送送服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）流程的方向，戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）流程的方向，管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的基礎(chǔ)。管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的基礎(chǔ)。20內(nèi)內(nèi) 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟21流程圖的通常畫法流程圖

16、的通常畫法 總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)管理總監(jiān)生產(chǎn)管理總監(jiān)生產(chǎn)廠長(zhǎng)生產(chǎn)廠長(zhǎng)客服調(diào)度中客服調(diào)度中心心制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理節(jié)點(diǎn)簡(jiǎn)要節(jié)點(diǎn)簡(jiǎn)要說(shuō)說(shuō) 明明A B C DE 1 2 3 4 5 6 7 矩陣式流程圖：矩陣式流程圖： 橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，嚴(yán)格講應(yīng)按照部門重要度從左向右排橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，嚴(yán)格講應(yīng)按照部門重要度從左向右排列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經(jīng)列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經(jīng)理用；理用； 縱坐標(biāo)是時(shí)間順序，即先做何事，后做何事，按照時(shí)間順序編為縱坐標(biāo)是時(shí)間順序，即先做何事，后做何事，按照時(shí)間順序編為1 1、2 2、3 3、

17、4 4、5 5、6 6、7 7。 節(jié)點(diǎn)22流程圖的通常畫法流程圖的通常畫法崗位崗位/部門部門時(shí)序時(shí)序崗位1崗位2崗位3崗位4 矩陣式流程圖：矩陣式流程圖：232425流程圖的三個(gè)層次流程圖的三個(gè)層次第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。流程、公司的決策流程等。第二個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、第二個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。例如人力資第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管

18、理、培訓(xùn)管理及源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等?？己斯芾砹鞒痰取?6流程圖的圖示方法流程圖的圖示方法 流程圖不宜太復(fù)雜，一般只用三種圖形：流程圖不宜太復(fù)雜，一般只用三種圖形： 第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。 第二種圖形矩形，表示任務(wù)。第二種圖形矩形，表示任務(wù)。 第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗(yàn)這種環(huán)節(jié)都需用第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗(yàn)這種環(huán)節(jié)都需用菱形。菱形。 進(jìn)口、出口與交叉進(jìn)口、出口與交叉: 通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒(méi)有出口，通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒(méi)

19、有出口，或者只有出口沒(méi)有進(jìn)口，都說(shuō)明流程圖有問(wèn)題?；蛘咧挥谐隹跊](méi)有進(jìn)口，都說(shuō)明流程圖有問(wèn)題。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用曲線表示結(jié)束。例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用曲線和表示結(jié)束的橢圓形連接。和表示結(jié)束的橢圓形連接。 兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。27管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單 管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖

20、相匹配，是對(duì)流程圖的解釋。的解釋。 第一欄是任務(wù)名稱第一欄是任務(wù)名稱 第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn) 第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄 管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。 設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。點(diǎn)號(hào)。28內(nèi)內(nèi) 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖

21、的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟29制度定義制度定義 按按辭海辭海解，解，“制度制度”的第一含義便是的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。漢語(yǔ)中規(guī)程。漢語(yǔ)中“制制”有節(jié)制、限制的意思，有節(jié)制、限制的意思，“度度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個(gè)字結(jié)合有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。這兩個(gè)字結(jié)合起來(lái)，起來(lái)，表明制度是節(jié)制人們行為的標(biāo)準(zhǔn)。表明制度是節(jié)制人們行為的標(biāo)準(zhǔn)。 制度

22、是一種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的工具，在任何一個(gè)社會(huì)形態(tài)中，制度是一種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的工具，在任何一個(gè)社會(huì)形態(tài)中，任何個(gè)人、組織、社團(tuán)，甚至政府都處在特定的制度體系中，任何個(gè)人、組織、社團(tuán)，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約。受其束縛，受其制約。 30分分 粥故事與制度粥故事與制度 “有個(gè)人組成了小團(tuán)體共同生活，他們想通過(guò)制度來(lái)分食一有個(gè)人組成了小團(tuán)體共同生活，他們想通過(guò)制度來(lái)分食一鍋粥，于是試驗(yàn)了很多方法：先是擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥，很快大鍋粥，于是試驗(yàn)了很多方法：先是擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥，很快大家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，又換了一個(gè)人，還是如此；家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，又換了一個(gè)人

23、，還是如此；后來(lái)他們換了一種方式：大家輪流主持分粥，每人碗里的粥看似后來(lái)他們換了一種方式：大家輪流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周內(nèi)只有一天吃飽飯且有剩余；又有人想了平均了，但每人在一周內(nèi)只有一天吃飽飯且有剩余；又有人想了個(gè)辦法，大家選舉一個(gè)老實(shí)本分的人主持分粥，剛開始這個(gè)人還個(gè)辦法，大家選舉一個(gè)老實(shí)本分的人主持分粥，剛開始這個(gè)人還算公正，沒(méi)兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分，無(wú)奈又產(chǎn)生了算公正，沒(méi)兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分，無(wú)奈又產(chǎn)生了第四種方法，選舉分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)，形成了監(jiān)督和制約第四種方法，選舉分粥委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)，形成了監(jiān)督和制約機(jī)制，這下公平基本做到了，但

24、是總是為了分粥問(wèn)題吵得不可開機(jī)制，這下公平基本做到了，但是總是為了分粥問(wèn)題吵得不可開交；終于，大家想出了第五種方法：每個(gè)人輪流負(fù)責(zé)分粥，關(guān)鍵交；終于，大家想出了第五種方法：每個(gè)人輪流負(fù)責(zé)分粥，關(guān)鍵是分粥的那個(gè)人必須最后一個(gè)端粥，這樣，個(gè)碗里的粥每次基是分粥的那個(gè)人必須最后一個(gè)端粥，這樣，個(gè)碗里的粥每次基本都是一樣多。本都是一樣多?！?1分粥故事的啟示分粥故事的啟示 在中國(guó)的環(huán)境下，再完美的制度也是經(jīng)不起多大推在中國(guó)的環(huán)境下，再完美的制度也是經(jīng)不起多大推敲的。制度與公平與合理，也就是理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾，敲的。制度與公平與合理，也就是理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾，總是存在的，制度的制訂，只能相對(duì)合理，相對(duì)公平。

25、總是存在的，制度的制訂，只能相對(duì)合理，相對(duì)公平。相對(duì)到什么程度，就體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。要根據(jù)公司相對(duì)到什么程度，就體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。要根據(jù)公司上下各方面影響來(lái)權(quán)衡了。制度的出臺(tái)，基本上是與各上下各方面影響來(lái)權(quán)衡了。制度的出臺(tái)，基本上是與各方達(dá)成的妥協(xié)。既然是妥協(xié)，就只能是相對(duì)合理和相對(duì)方達(dá)成的妥協(xié)。既然是妥協(xié)，就只能是相對(duì)合理和相對(duì)公平。沒(méi)有必要考慮公平。沒(méi)有必要考慮“絕對(duì)公平絕對(duì)公平”、“完美制度完美制度”的事的事情。做不到是一方面，即使能做到，那么監(jiān)控的成本也情。做不到是一方面，即使能做到，那么監(jiān)控的成本也是非常高的是非常高的 。 管理制度中的“情理法”32 “沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓沒(méi)有規(guī)矩

26、，不成方圓”，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫，規(guī)是畫圓的工具，矩是畫方的工具，意即沒(méi)有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要方的工具，意即沒(méi)有規(guī)和矩，就很難畫好方和圓，要想畫出合乎要求的方和圓，就要有矩和規(guī)的幫助。想畫出合乎要求的方和圓，就要有矩和規(guī)的幫助。 同樣對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要想能夠比較順暢的進(jìn)行生產(chǎn)同樣對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要想能夠比較順暢的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須有相應(yīng)的制度框架給予支持。公司制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須有相應(yīng)的制度框架給予支持。公司制度之于公司就像規(guī)矩之于方圓，其重要性不言而喻。度之于公司就像規(guī)矩之于方圓，其重要性不言而喻。 公司的發(fā)展同樣也像人的生長(zhǎng)一樣，都會(huì)經(jīng)過(guò)創(chuàng)建期、公司的發(fā)展同樣也像人的生長(zhǎng)一樣，

27、都會(huì)經(jīng)過(guò)創(chuàng)建期、成長(zhǎng)期、成熟期等階段。相應(yīng)的，公司發(fā)展到一定的成長(zhǎng)期、成熟期等階段。相應(yīng)的，公司發(fā)展到一定的程度，就一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)制度化建設(shè)的階段。程度，就一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)制度化建設(shè)的階段。 分粥故事的啟示分粥故事的啟示33公司的制度化管理益處公司的制度化管理益處 可將優(yōu)秀人員的智慧轉(zhuǎn)化成為公司眾多職員遵守的具可將優(yōu)秀人員的智慧轉(zhuǎn)化成為公司眾多職員遵守的具體經(jīng)營(yíng)管理行為，形成一個(gè)統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系；體經(jīng)營(yíng)管理行為，形成一個(gè)統(tǒng)一的、系統(tǒng)的行為體系； 能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)內(nèi)外能夠更好的配能夠發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)內(nèi)外能夠更好的配合，可以避免由于公司中的員工能力及特點(diǎn)的差異，合，可以

28、避免由于公司中的員工能力及特點(diǎn)的差異，使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生波動(dòng)；使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生波動(dòng)； 為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個(gè)公平的平臺(tái)，不會(huì)為公司員工能力的發(fā)揮制定了一個(gè)公平的平臺(tái)，不會(huì)因?yàn)橛螒蛞?guī)則的不同、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，對(duì)員工努力因?yàn)橛螒蛞?guī)則的不同、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，對(duì)員工努力的評(píng)定產(chǎn)生大的誤差；的評(píng)定產(chǎn)生大的誤差； 34公司的制度化管理益處公司的制度化管理益處 有利于員工更好的了解企業(yè)，能夠更好的規(guī)范企業(yè)的有利于員工更好的了解企業(yè)，能夠更好的規(guī)范企業(yè)的工作流程，讓員工能夠在其中找對(duì)自己的位置，有法工作流程，讓員工能夠在其中找對(duì)自己的位置，有法可依，使工作更順暢；可依，使工作更順暢； 有力于

29、公司員工的培訓(xùn)，有利于公司員工的自我發(fā)展，有力于公司員工的培訓(xùn)，有利于公司員工的自我發(fā)展，公司員工由于有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，可以自己明了公司員工由于有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可供參考，可以自己明了自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€(gè)自己工作需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€(gè)明確的度量，自己可以發(fā)現(xiàn)差距，有自我培訓(xùn)發(fā)展的明確的度量，自己可以發(fā)現(xiàn)差距，有自我培訓(xùn)發(fā)展的動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)。動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)。35規(guī)章制度類型規(guī)章制度類型規(guī)章制度規(guī)章制度：是組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行：是組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種

30、章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型：則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型： 企業(yè)基本制度企業(yè)基本制度 管理制度管理制度 技術(shù)規(guī)范技術(shù)規(guī)范 業(yè)務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范 個(gè)人行為規(guī)范個(gè)人行為規(guī)范36規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 企業(yè)基本制度企業(yè)基本制度 ： 企業(yè)基本制度是企業(yè)的企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法憲法”。它是企。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式，基本制度主要包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式，企業(yè)

31、章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等企業(yè)章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。方面的制度和規(guī)范。37規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 管理制度：管理制度： 管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人。例如各部門，各層次主要針對(duì)集體而非個(gè)人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各

32、項(xiàng)專的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項(xiàng)專業(yè)管理規(guī)定（人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，業(yè)管理規(guī)定（人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。命令服從關(guān)系等方面的制度。38規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 技術(shù)規(guī)技術(shù)規(guī)范范 ： 是指涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。是指涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

33、到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運(yùn)輸，使用等都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理運(yùn)輸，使用等都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運(yùn)輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定工藝流程。保管運(yùn)輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。等。39規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 業(yè)務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范 ： 它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在，它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范多為

34、定性，程均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定性，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理常規(guī)化，重復(fù)性問(wèn)題序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理常規(guī)化，重復(fù)性問(wèn)題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理驗(yàn)為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。作規(guī)范等。40規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 個(gè)人行為規(guī)范個(gè)人行為規(guī)范 ： 專門針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩。如個(gè)人行專門針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩。如個(gè)人行為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。

35、個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最的制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。度規(guī)范。41如何執(zhí)行規(guī)章制度如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度：車間主任應(yīng)充分運(yùn)用嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度：車間主任應(yīng)充分運(yùn)用自己的自己的“獎(jiǎng)懲權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)”。 如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不到任何處罰，不久，這些制度就會(huì)成為擺設(shè)，到任何處罰，不久，這些制度就會(huì)成為擺設(shè)，阻礙企業(yè)管理水平的提高。（破窗理論）阻礙企業(yè)管

36、理水平的提高。（破窗理論） 執(zhí)行規(guī)章制度的原則。執(zhí)行規(guī)章制度的原則。 先嚴(yán)后寬先嚴(yán)后寬 對(duì)事不對(duì)人對(duì)事不對(duì)人42內(nèi)內(nèi) 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟43制度與流程的關(guān)系制度與流程的關(guān)系 人性善惡的不同選擇：人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因?yàn)閷?duì)之所以有制度，是因?yàn)閷?duì)人性人性“惡惡”的假設(shè)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到

37、一定規(guī)模時(shí)，管理者的假設(shè)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，管理者無(wú)法親自照看到企業(yè)的一個(gè)角落，于是就有了制度。無(wú)法親自照看到企業(yè)的一個(gè)角落，于是就有了制度。而流程管理的思想則強(qiáng)調(diào)激發(fā)人性而流程管理的思想則強(qiáng)調(diào)激發(fā)人性“善善”的一面，從的一面，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn)。而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改進(jìn)。 對(duì)立統(tǒng)一：對(duì)立統(tǒng)一：制度往往強(qiáng)調(diào)制度往往強(qiáng)調(diào)“做了某一事情的后果的做了某一事情的后果的處理方法處理方法”，其內(nèi)容是一種獎(jiǎng)懲的規(guī)定，彼此之間相，其內(nèi)容是一種獎(jiǎng)懲的規(guī)定，彼此之間相對(duì)獨(dú)立。而流程則強(qiáng)調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，對(duì)獨(dú)立。而流程則強(qiáng)調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)“如何去把一件事情做得更好如何去把一件事情做得更

38、好”。 44制度與流程的關(guān)系制度與流程的關(guān)系 流程就像是河流，流程管理就像是河道梳流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程，那應(yīng)該用流程管理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程，那應(yīng)該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會(huì)泛濫成災(zāi)的。固堤壩，河流總有一天會(huì)泛濫成災(zāi)的。 “共工氏、鯀治理洪水共工氏、鯀治理洪水”的故事的故事 45制度與流程的關(guān)系制度與流程的關(guān)系-管理思想不同管理

39、思想不同 不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導(dǎo)向制度導(dǎo)向”的管的管理還是理還是“流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設(shè)的管理，取決于管理者所基于的不同假設(shè)“人性本善人性本善”和和“人性本惡人性本惡”。 “制度導(dǎo)向制度導(dǎo)向”是采取是采取“以堵治水以堵治水”的辦法，基于的管理假設(shè)是的辦法，基于的管理假設(shè)是“人性本惡人性本惡”。簡(jiǎn)單的說(shuō)既是。簡(jiǎn)單的說(shuō)既是“假如你不做，按制度進(jìn)行處罰；假如你不做，按制度進(jìn)行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。 “流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向”更多的是一種更多的是一種“以導(dǎo)

40、治水以導(dǎo)治水”，其基于的管理假設(shè)，其基于的管理假設(shè)是是“人性本善人性本善”，特點(diǎn)是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)，特點(diǎn)是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來(lái)設(shè)定合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來(lái)設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對(duì)自己職責(zé)對(duì)自己職責(zé)的本分的本分”、“對(duì)上下游的積極信任對(duì)上下游的積極信任”的態(tài)度來(lái)有效運(yùn)作流程。的態(tài)度來(lái)有效運(yùn)作流程。46制度與流程的關(guān)系制度與流程的關(guān)系-局部觀念與全局觀念的不同局部觀念與全局觀念的不同 從從“流程流程”的定義中可以了解到的定義中可

41、以了解到“流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向”是為實(shí)是為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個(gè)企業(yè)是現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干一個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會(huì)通過(guò)各流程系統(tǒng)之間的個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會(huì)通過(guò)各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個(gè)涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。系統(tǒng)。 而而“制度導(dǎo)向制度導(dǎo)向”更多的是針對(duì)局部出現(xiàn)執(zhí)行力問(wèn)題而更多的是針對(duì)局部出現(xiàn)執(zhí)行力問(wèn)題而采取的獎(jiǎng)懲措施，包括對(duì)執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過(guò)采取的獎(jiǎng)懲措施，包括對(duì)執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀

42、過(guò)失造成公司損失的處理。失造成公司損失的處理。47制度與流程的關(guān)系制度與流程的關(guān)系 流程是制度的靈魂：流程是制度的靈魂：如果制度不能反應(yīng)流程，就像失如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。 制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是因流程而存在的，制度是因流程而存在的，通過(guò)適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行。流程是建立在通過(guò)適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行。流程是建立在對(duì)功能團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計(jì)的，對(duì)于因個(gè)體原因?qū)δ軋F(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)上而

43、設(shè)計(jì)的，對(duì)于因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過(guò)制度進(jìn)行約束，而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過(guò)制度進(jìn)行約束，才能得以制止，進(jìn)而建立流程的威信。才能得以制止，進(jìn)而建立流程的威信。48內(nèi)內(nèi) 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理？、如何理解流程管理？ 8、 制度流程說(shuō)明制度流程說(shuō)明49三、企業(yè)管理基本模型三、企業(yè)管理基本模型50企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型決策決策( (方向性方

44、向性/ /資源配置資源配置) )管理管理( (效率性效率性/ /費(fèi)用控制費(fèi)用控制) )經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)( (增值性增值性/ /收入增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)/ /成本控制成本控制) )51企業(yè)所有活動(dòng)都應(yīng)分在經(jīng)營(yíng)企業(yè)所有活動(dòng)都應(yīng)分在經(jīng)營(yíng)/管理管理/決策三個(gè)層次決策三個(gè)層次上上l 在決策層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)在決策層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展?fàn)I與發(fā)展l 在管理層的每一項(xiàng)活動(dòng)都是為經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)提供在管理層的每一項(xiàng)活動(dòng)都是為經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)提供支撐服務(wù)支撐服務(wù)l 在經(jīng)營(yíng)層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要體現(xiàn)增值性在經(jīng)營(yíng)層的每一項(xiàng)活動(dòng)都要體現(xiàn)增值性三個(gè)管理層次的特點(diǎn)三個(gè)管理層次的特點(diǎn)52管理的目標(biāo)在于增進(jìn)管理的目標(biāo)在于增

45、進(jìn)“效率效率”和和“效益效益”管理的本質(zhì)管理的本質(zhì)53面向流程管理的管理模式重組面向流程管理的管理模式重組 在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要 分為兩類：分為兩類： 一是一是“直線式直線式”管理管理 二是二是“矩陣式矩陣式”管理管理54“直線式直線式”管理管理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司55分公司N“矩陣式矩陣式”管理管理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)物流采購(gòu)人事IT分公司1分公司2分公司N.總公司（純管理機(jī)構(gòu)）56矩陣式管理存在的問(wèn)題矩陣式管理存在的問(wèn)題:邊際效應(yīng)遞減邊際效應(yīng)遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：

46、1成本：0.8利潤(rùn)：0.2收入：1成本：0.81利潤(rùn)：0.19收入：1成本：0.82利潤(rùn)：0.1857“集中整合集中整合”管理模式管理模式總部（純管理機(jī)構(gòu)）財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)物流采購(gòu)人事系統(tǒng)區(qū)區(qū)域域連連鎖鎖公公司司集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購(gòu)統(tǒng)一人事統(tǒng)一配送 X的組織管理模式的組織管理模式,就是基于以上思路設(shè)計(jì)的就是基于以上思路設(shè)計(jì)的58“整合集中整合集中”管理效果：邊際效益遞增管理效果：邊際效益遞增實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“整合集中整合集中”管理的條件：管理的條件：產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場(chǎng)上應(yīng)具有同一性產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場(chǎng)上應(yīng)具有同一性必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段必須應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)手段對(duì)總部管理人員素質(zhì)要求比較高對(duì)總部

47、管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中整合集中”管理：管理：IT推動(dòng)管理模式革命推動(dòng)管理模式革命59關(guān)注系統(tǒng)管理的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)管理的關(guān)鍵點(diǎn)85%60%17%10%8%5%設(shè)計(jì)5%工程設(shè)計(jì)3%檢驗(yàn)2%流程計(jì)劃5%生產(chǎn)發(fā)生成本影響成本設(shè)計(jì)只是開發(fā)過(guò)程的一小部分，但卻影響著相當(dāng)比例的后續(xù)費(fèi)用。設(shè)計(jì)只是開發(fā)過(guò)程的一小部分，但卻影響著相當(dāng)比例的后續(xù)費(fèi)用。60內(nèi)內(nèi) 容容 索索 引引 1、科層制管理、科層制管理 2、如何理解流程？、如何理解流程？ 3、流程圖的畫法、流程圖的畫法 4、如何理解制度、如何理解制度? 5、制度與流程的關(guān)系、制度與流程的關(guān)系 6、企業(yè)管理基本模式、企業(yè)管理基本模式 7、如何理解流程管理

48、？、如何理解流程管理？ 8、中小企業(yè)制度流程建立步驟、中小企業(yè)制度流程建立步驟61四、流程管理的基本概念四、流程管理的基本概念62流程管理定義流程管理定義 通過(guò)一些技術(shù)手段，通過(guò)一些技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程控，并通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。反應(yīng)能力。63 有一位成功推行業(yè)務(wù)流程管理變有一位成功推行業(yè)務(wù)流程管理變革并將

49、企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)革并將企業(yè)送上高速發(fā)展道路的企業(yè)老板說(shuō)過(guò)一句話：老板說(shuō)過(guò)一句話：流程管理的本質(zhì)就流程管理的本質(zhì)就是解決企業(yè)管理效率低下和內(nèi)部控制是解決企業(yè)管理效率低下和內(nèi)部控制的問(wèn)題，的問(wèn)題，IT系統(tǒng)是流程運(yùn)行的加速器、系統(tǒng)是流程運(yùn)行的加速器、是最大的中央集權(quán)系統(tǒng)。是最大的中央集權(quán)系統(tǒng)。64是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？流程管理是流程管理是“管理叢林管理叢林”中的一個(gè)樹，一個(gè)樹代替不了整片森林。中的一個(gè)樹，一個(gè)樹代替不了整片森林。流程管理、瓶頸管理、質(zhì)量管理等等這些管理體系，雖然說(shuō)是不同的流程管理、瓶頸管理、質(zhì)量管理等等這些管理體系，雖然說(shuō)是不同的“

50、樹木樹木”但也有共性：但也有共性：都從某個(gè)層面切入，有各自關(guān)注的重點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有都從某個(gè)層面切入，有各自關(guān)注的重點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)與工具。自己的方法、技術(shù)與工具。65是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？ 從從“瓶頸瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸”的的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 從從“質(zhì)量質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量

51、重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。66是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？那么流程管理？那么流程管理？相比于、相比于、，從流程的，從流程的層面切入，關(guān)注流程層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是是否增值，形成的是一套一套“認(rèn)識(shí)流程、建認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程優(yōu)化流程”的體系，的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始并在次基礎(chǔ)上，開始一個(gè)一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)。同時(shí)，的新的循環(huán)。同時(shí)，也有著流程描述與流也有著流程描述與流程改進(jìn)等一系列方法、程改進(jìn)等一系列方法、技

52、術(shù)和工具。技術(shù)和工具。67是不是流程管理就等于管理的全部？是不是流程管理就等于管理的全部？從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。在這個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程中，我們可以用四個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)合”。 所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設(shè)； 所謂“點(diǎn)”，則是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過(guò)開展流程管理“面”上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；不清楚用什么方式來(lái)描述流程；不清楚各個(gè)流程所屬的類別、重要等級(jí)；不清楚誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；不清楚誰(shuí)來(lái)檢查流程的運(yùn)作；我們可以通過(guò)開展流程

53、管理“點(diǎn)”上的工作，來(lái)回答企業(yè)存在的以下的這些困惑：不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個(gè)流程的優(yōu)化；不清楚用什么工具來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程；不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突。68從流程的視角來(lái)理解管理從流程的視角來(lái)理解管理4. 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值2. 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程3.企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)? 雖然雖然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。達(dá)成使命。69流程增值的理解流

54、程增值的理解 流程是由一系列活動(dòng)組成，活動(dòng)有增值活動(dòng)流程是由一系列活動(dòng)組成，活動(dòng)有增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)之分和非增值活動(dòng)之分 流程管理關(guān)注流程的增值流程管理關(guān)注流程的增值 客戶愿意付費(fèi)的就是增值的，因?yàn)槲覀兯锌蛻粼敢飧顿M(fèi)的就是增值的，因?yàn)槲覀兯械牧鞒套罱K都是由客戶買單的的流程最終都是由客戶買單的 可對(duì)關(guān)鍵流程設(shè)立指標(biāo)，考察活動(dòng)對(duì)流程指可對(duì)關(guān)鍵流程設(shè)立指標(biāo)，考察活動(dòng)對(duì)流程指標(biāo)的貢獻(xiàn)或損害，從而進(jìn)一步分析活動(dòng)是否標(biāo)的貢獻(xiàn)或損害，從而進(jìn)一步分析活動(dòng)是否增值增值70流程管理的三個(gè)層次流程管理的三個(gè)層次第一個(gè)層次第一個(gè)層次: :流程的建立和規(guī)范流程的建立和規(guī)范( (流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)) ) 針對(duì)對(duì)象：中

55、小企業(yè)的建立初期針對(duì)對(duì)象：中小企業(yè)的建立初期管理現(xiàn)狀：通常是組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)管理現(xiàn)狀：通常是組織結(jié)構(gòu)不健全，機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗，權(quán)責(zé)不清和沒(méi)有制度流程崗，權(quán)責(zé)不清和沒(méi)有制度流程 ，企業(yè)的運(yùn)作基本，企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生越級(jí)指揮事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。事件，同時(shí)會(huì)表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說(shuō)明書、人力資源管理作流程、作業(yè)指引、崗位說(shuō)明書、人力資源管理體系等。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精體系等。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不

56、能強(qiáng)求業(yè)務(wù)流程的精細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識(shí)別和描述流程，使工作細(xì)，關(guān)鍵是明確權(quán)責(zé)，識(shí)別和描述流程，使工作例行化。例行化。71具體方法具體方法（ ESIA ESIA ）清清 除除整整 合合 簡(jiǎn)簡(jiǎn) 化化自動(dòng)化自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)72清除清除 簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化整合整合自動(dòng)化自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)過(guò)量生產(chǎn)表格表格工作工作乏味工作乏味工作等待時(shí)間等待時(shí)間程序程序團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸運(yùn)輸溝通溝通顧客顧客數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)傳送加工加工技術(shù)技術(shù)供應(yīng)商供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析庫(kù)存庫(kù)存流程流程缺陷缺陷/ /失誤失誤問(wèn)題區(qū)域問(wèn)題區(qū)域重復(fù)重復(fù)轉(zhuǎn)換格式轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)檢驗(yàn)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)73業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方法業(yè)務(wù)流程

57、設(shè)計(jì)方法l縱向壓縮l橫向集成l并行工程l單點(diǎn)接觸顧客l過(guò)程多樣化l減少控制環(huán)節(jié)lIT技術(shù)的應(yīng)用74第二個(gè)層次：流程的優(yōu)化第二個(gè)層次：流程的優(yōu)化針對(duì)對(duì)象：中小企業(yè)的高速成長(zhǎng)期針對(duì)對(duì)象：中小企業(yè)的高速成長(zhǎng)期管理現(xiàn)狀：組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書管理現(xiàn)狀：組織機(jī)構(gòu)完整，甚至大而全，也有書面的職責(zé)說(shuō)明、制度流程，但是會(huì)出現(xiàn)部門間合面的職責(zé)說(shuō)明、制度流程，但是會(huì)出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長(zhǎng)，作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時(shí)間長(zhǎng)，制度流程雖然有，但是沒(méi)有達(dá)到精細(xì)化的程度，制度流程雖然有，但是沒(méi)有達(dá)到精細(xì)化的程度，流程執(zhí)行不到位等等問(wèn)題。流程執(zhí)行不到位等等問(wèn)題。 優(yōu)化方法

58、：對(duì)現(xiàn)有流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺優(yōu)化方法：對(duì)現(xiàn)有流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)。失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)。 75流程優(yōu)化的流程優(yōu)化的“5W2H”法法類型5W2H說(shuō) 明對(duì) 策主題主題做什么？要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)取消不必要的任務(wù)目的目的為什么做？為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的改變順序或組合改變順序或組合位置位置在何處做？在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在哪兒做嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)簡(jiǎn)化任務(wù)順序順序何時(shí)做？什么時(shí)間是做這項(xiàng)工作的最佳時(shí)間？必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？選擇一種改進(jìn)方法選擇一種改進(jìn)方法人員人員誰(shuí)來(lái)做？誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我來(lái)做這項(xiàng)工作？

59、方法方法怎么做？如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其它的方法嗎？成本成本花費(fèi)多少？現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？76第三個(gè)層次：流程重組第三個(gè)層次：流程重組針對(duì)對(duì)象：成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期針對(duì)對(duì)象：成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期管理現(xiàn)狀：這個(gè)時(shí)候企業(yè)的流程本身并沒(méi)有很多管理現(xiàn)狀：這個(gè)時(shí)候企業(yè)的流程本身并沒(méi)有很多的問(wèn)題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略。的問(wèn)題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略。重組方法：需要對(duì)流程進(jìn)行根本性的變革，需要重組方法：需要對(duì)流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評(píng)估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重全面評(píng)估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組新設(shè)計(jì)和重組

60、流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著往往伴隨著ITIT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革。變革。 77美國(guó)福特汽車公司美國(guó)福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu) 部門員工總數(shù)部門員工總數(shù)500多人多人 計(jì)劃裁員計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)，最后不超過(guò)400人人業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例78與日本馬自達(dá)公司的比較與日本馬自達(dá)公司的比較 福特占有馬自達(dá)公司福特占有馬自達(dá)公司22%股份股份