項目管理九大知識

1、項目管理九大知識一 整體管理1、 項目啟動1） 制定項目章程輸入：合同 工作說明書（SOW） 組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2）選擇項目經(jīng)理2、制定初步范圍說明書 輸出項目范圍說明書3、項目計劃管理1）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃2）項目計劃執(zhí)行3）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4、整體變更控制5、項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，同時進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。二 范圍管理編制范圍管理計劃過程收集需求定義

2、范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）確定范圍范圍控制1、 范圍管理計劃輸入：項目管理計劃 項目章程 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：會議輸出：范圍管理計劃 需求管理計劃2、 范圍定義輸入：范圍管理計劃 項目章程 需求文件工具與技術(shù)： 產(chǎn)品分析 焦點(diǎn)小組 備選方案生成 引導(dǎo)式研討會輸出：項目范圍說明書 項目文件更新項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。主要內(nèi)容包括：項目目標(biāo) 產(chǎn)品范圍描述 項目需求 項目邊界 項目的可交付成果 項目制約因素 假設(shè)條件3、 工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入：范圍管理計劃 項目范圍說明書 需求文件 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)

3、：分解 專家判斷輸出：范圍基準(zhǔn)（項目范圍說明書、WBS、 WBS詞典） 項目文件更新工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途1） 明確和說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向；2） 工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目干系人一致認(rèn)可的項目需要做的工作和不需要做的工作；3） 確定需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)；4） 確定工作內(nèi)容和工作順序；5） 估計項目整體和全過程費(fèi)用6） 工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延。4、 項目范圍確認(rèn)輸入：范圍管理計劃 需求跟蹤矩陣 需求文件 核實的可交付成果 工作績效數(shù)據(jù) 工具與技術(shù)：檢查 群體群策技術(shù) 輸出：驗收可交付成果 變更請求 工作

4、績效信息 項目文件更新 5、 項目范圍控制輸入：項目管理計劃 需求跟蹤矩陣 需求文件 工作績效信息工具與技術(shù)：偏差分析輸出：項目管理計劃更新 變更請求 工作績效信息 項目文件更新三 項目進(jìn)度管理1、 規(guī)劃項目進(jìn)度管理輸入：項目管理計劃 項目章程 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：專家判斷 分析技術(shù) 會議輸出：項目進(jìn)度管理計劃 2、 定義活動定義活動過程就是識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取所有活動。其主要作用是，將工作包分解為活動，作為對項目工作進(jìn)行估算、進(jìn)度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)。輸入：進(jìn)度管理計劃 范圍基準(zhǔn) 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：分解 滾動式規(guī)劃 專家判斷輸出

5、：活動清單 活動屬性 里程碑清單 3、 排列活動順序輸入：進(jìn)度管理計劃 活動清單 活動屬性 里程碑清單 事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)： 前導(dǎo)圖法（PDM） 箭線圖法（ADM） 確定依賴關(guān)系 提前量和滯后量輸出：項目進(jìn)度網(wǎng)格圖 項目文件更新4. 估算活動資源輸入：進(jìn)度管理計劃 活動清單 活動屬性 資源日歷 風(fēng)險登記冊 活動成本估算 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專家判斷 備選方案分析 發(fā)布的估算數(shù)據(jù) 項目管理軟件 自下而上估算輸出：活動資源需求 資源分解結(jié)構(gòu)（RBS） 項目文件更新5、 估算活動持續(xù)時間輸入：進(jìn)度管理計劃 活動清單 活動屬性 活動資源需求 資源日歷 項目范圍說明書 風(fēng)險登記冊

6、資源分解結(jié)構(gòu) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專家判斷 類比估算（已過去類似項目活動的實際實際為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需時間） 參數(shù)估算 三點(diǎn)估算（樂觀+4個正常+悲觀/6） 群體決策技術(shù) 儲備分析 輸出：活動持續(xù)時間估算 項目文件更新6、 制定進(jìn)度計劃輸入：進(jìn)度管理計劃 活動清單 活動屬性 項目進(jìn)度網(wǎng)格圖 活動資源需求 資源日歷 活動持續(xù)時間估算 項目范圍說明書 風(fēng)險登記冊 項目人員分配 資源分解結(jié)構(gòu) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：進(jìn)度網(wǎng)格分析 關(guān)鍵路線法（CPM） 關(guān)鍵鏈法（CCM）（資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡、活動歷時不確定） 資源優(yōu)化技術(shù)（資源平衡、資源平滑

7、） 建模技術(shù)（蒙特卡洛分析） 提前量和滯后量 進(jìn)度壓縮 進(jìn)度計劃編制工具輸出：進(jìn)度基準(zhǔn) 項目進(jìn)度計劃（1、橫道圖又稱甘特圖；2、里程碑圖；3、項目進(jìn)度網(wǎng)格圖） 進(jìn)度數(shù)據(jù) 項目日歷 項目管理計劃更新 項目文件更新7、 控制進(jìn)度控制進(jìn)度的主要內(nèi)容：1） 判斷項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)；2） 對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以確保這種變化朝著有利的方向發(fā)展；3） 判斷項目進(jìn)度是否發(fā)生變更；4） 當(dāng)變更實際發(fā)生時嚴(yán)格按照變更流程對器進(jìn)行管理?？s短活動工期的方法：1） 趕工，投入更多的資源或增加工作時間，以縮短關(guān)鍵活動的工期；2） 快速跟進(jìn)，并行施工，以縮短關(guān)鍵路徑的長度；3） 使用高素質(zhì)的資源或者經(jīng)驗豐富的人員

8、；4） 減少活動范圍或者降低活動要求；5） 改進(jìn)方法或技術(shù)，提高工作生產(chǎn)效率；6） 加強(qiáng)質(zhì)量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期。四 成本管理1、 成本估算成本估算步驟：1） 識別并分析項目成本的構(gòu)成科目；2） 根據(jù)以識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大??；3） 分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間關(guān)系。技術(shù)與工具專家判斷 類比估算 參數(shù)估算 自下而上估算 三點(diǎn)估算 儲備分析 質(zhì)量成本（COQ） 項目管理軟件 賣方投標(biāo)分析 群體決策技術(shù)輸入：成本管理計劃 人力資源管理計劃 范圍基準(zhǔn)（WBS/WBS詞典） 項目進(jìn)度計劃 風(fēng)險登記冊 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)輸

9、出：活動成本估算 估算依據(jù) 項目文件更新2、 成本預(yù)算成本預(yù)算的作用：1） 按計劃分配項目資源，保證各項工作獲得需要的各種資源；2） 一種控制機(jī)制，對項目各項工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3） 為項目提供一把標(biāo)尺，可以及時掌握項目的進(jìn)度情況。特征：計劃性、約束性、控制性原則：1） 要以項目需求為基礎(chǔ)：2） 要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項目質(zhì)量與進(jìn)度等目標(biāo)；3） 要切實可行；4） 應(yīng)當(dāng)預(yù)留彈性。 步驟：1） 將項目總成本分?jǐn)偟巾椖宽椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作。2） 將各個工作包成本在分配到該工作包所包含的各項活動上。3） 確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃。工具與技術(shù)成本匯總 儲備分

10、析 專家判斷 參數(shù)模型 資源限制平衡輸入：成本管理計劃 范圍基準(zhǔn) 活動成本估算 估算依據(jù) 項目進(jìn)度計劃 資源日歷 風(fēng)險登記冊 協(xié)議 組織過程資產(chǎn)輸出：成本基準(zhǔn) 項目資金需求 項目文件更新6、 項目成本控制成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的方向發(fā)展。成本控制的內(nèi)容：1） 監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差；2） 確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄；3） 避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生；4） 對發(fā)生成本偏差的工作包實時管理，有針對性采取措施；5） 防止因成本控制引起的項目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題；工具與技術(shù)1）凈值管理 四個關(guān)鍵值PV（計劃值）：計劃工

11、作的預(yù)算費(fèi)用AC（實際成本）：已完成工作的實際費(fèi)用EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0成本節(jié)約 CV<0成本節(jié)約SV（進(jìn)度偏差）：SV=EV-PV SV>0超過進(jìn)度 SV<0落后進(jìn)度CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI>1成本結(jié)余 CPI<1成本超支SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI>1進(jìn)度超前 SPI<1進(jìn)度滯后注：以上各項都是拿EV和其他項在比EV是關(guān)鍵，EV一掙值，已完成工作的預(yù)算，各項值大的方向是有利于項目進(jìn)展的方向。2） 預(yù)測 公式1：EAC（完工估算

12、）=AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算） 適用情況：過去的實施情況表明原來所用的估算徹底過時 條件變化，原來的估算不合適。公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+預(yù)計完成項目的總成本-已完工作預(yù)算）3） 完工尚需績效指數(shù) 4） 績效審查輸入：項目管理計劃 項目資金需求 工作績效數(shù)據(jù) 組織過程資產(chǎn)輸出：工作績效信息 成本預(yù)測 變更請求 項目管理計劃更新 項目文件更新 組織過程資產(chǎn)更新成本失控的原因：1） 成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；2） 許多項目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及孩子定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；3） 思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項目具有創(chuàng)新性，項目實施

13、過程中變化太大，實際成本超支在所難免。五 質(zhì)量管理1、 規(guī)劃質(zhì)量管理輸入：項目管理計劃 干系人登記冊 風(fēng)險登記冊 需求文件 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：成本效益分析 質(zhì)量成本 標(biāo)桿對照 實驗設(shè)計（DOE） 其他質(zhì)量管理工具輸出：質(zhì)量管理計劃 過程改進(jìn)計劃 質(zhì)量測量指標(biāo) 質(zhì)量核對單 項目文件更新2、 實施質(zhì)量保證是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義。輸入：質(zhì)量管理計劃 過程改進(jìn)計劃 質(zhì)量測量指標(biāo) 質(zhì)量控制測量結(jié)果工具與技術(shù)：質(zhì)量管理和控制工具 質(zhì)量審計 過程分析輸出：變更請求 項目管理計劃更新 項目文件更新 組織過程資產(chǎn)更新3、 質(zhì)量控制主要作用包括：1

14、） 識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并采取相應(yīng)措施消除這些原因；2） 確定項目可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進(jìn)行最終驗收。輸入：項目管理計劃 質(zhì)量測量指標(biāo) 質(zhì)量核對單 工作績效數(shù)據(jù) 批準(zhǔn)變更請求 可交付成果 項目文件 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：1） 七種基本質(zhì)量工具老七工具：因果圖（魚骨圖、石川馨圖）、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點(diǎn)圖新七工具：親和圖、過程決策程序圖（PDPC）、關(guān)聯(lián)圖、樹形圖、優(yōu)先矩陣、活動網(wǎng)格圖、矩陣圖2） 統(tǒng)計抽樣3） 檢查4） 審查已批準(zhǔn)的變更請求輸出：質(zhì)量控制測量結(jié)果 確認(rèn)變更 核實的可交付成果 工作績效信息 變更請求 項目管理計劃

15、 項目文件更新 組織過程資產(chǎn)更新軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：1、 性能 2、可靠性（包括容錯性和健壯性） 3、可用性 4、安全性 5、可修改性（包括可維護(hù)性、可擴(kuò)展性、結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行） 6、功能性造成質(zhì)量問題的：人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境六 人力資源管理1、 編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責(zé)以及報告關(guān)系過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團(tuán)隊。他們要么屬于團(tuán)隊內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者兩者結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具與技術(shù)1） 組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述層次結(jié)構(gòu)圖（工作分解結(jié)構(gòu)WBS、組織分解結(jié)構(gòu)OBS、資源分解結(jié)構(gòu)RBS）、矩陣圖

16、（責(zé)任分配矩陣RAM）、文本格式、項目計劃其他部分。2） 人際交往3） 組織理論4） 專家判斷5） 會議輸入：項目管理計劃 活動資源需求 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)輸出：項目人力資源計劃 角色和職責(zé) 項目的組織結(jié)構(gòu)圖 人員配備管理計劃2、 項目團(tuán)隊組織建設(shè)3、 項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)的兩個目標(biāo)：1） 提高項目團(tuán)隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。2） 提高項目團(tuán)隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊合作提高工作小麗。項目團(tuán)隊的四個階段：形成震蕩規(guī)范發(fā)揮結(jié)束團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論 影響和能力 提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點(diǎn)：1、人的需求取決于他已經(jīng)得到和尚未得到；2、人的需

17、求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊建設(shè)與發(fā)展建議：1） 對團(tuán)隊成員要有耐心、友好及信心；2） 解決問題而不責(zé)備人；3） 經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；4） 把項目團(tuán)結(jié)建設(shè)計劃放在項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5） 教育培養(yǎng)團(tuán)隊成員，提供培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊成為一個有效的整體；6） 認(rèn)可個人和團(tuán)隊的成績；7） 盡早的進(jìn)行團(tuán)度建設(shè)，使整個項目生命周期中進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)。4、 項目團(tuán)隊管理工具和技術(shù)：觀察和談話 項目績效評估 沖突管理 問題日志知識性員工的特點(diǎn)及管理方法：1） 具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管

18、理；2） 忠誠度低，流動性強(qiáng)3） 工作過程難以監(jiān)控4） 具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈渴望5） 個性突出管理方法：溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和合作沖突管理：問題解決、合作、強(qiáng)制、妥協(xié)、求同存異、撤退七 溝通管理溝通方式：參與討論方式、征詢方式、推銷方式（說明）、敘述方式溝通基本技能：1 主動傾聽2 有效利用多種手段，盡最大可能幫助自己理解信息內(nèi)容3 有效利用多種手段，加強(qiáng)團(tuán)體的溝通技能4 不回避問題，盡量了解事實真相5 設(shè)定溝通目標(biāo)，并采取必要的跟蹤、驗證手段確定是否達(dá)到溝通目標(biāo)6 具有多層次的溝通協(xié)商能力，能夠保證最大程度的滿足多方利益7 強(qiáng)大的人格魅力和信用，能夠幫助其他人樹立信心8

19、 強(qiáng)大的表達(dá)能力，能夠幫助其他人提振士氣，增加團(tuán)體的執(zhí)行能力1、 溝通計劃編制輸入：項目管理計劃 干系人登記冊 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具：分析溝通需求 信息傳遞方法的選擇2、 管理溝通3、 控制溝通4、 績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和項目預(yù)測。工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費(fèi)用匯報系統(tǒng)項目干系人管理1、 項目干系人管理所及的過程識別干系人 編制項目干系人管理計劃 管理干系人參與 項目干系人參與監(jiān)控典型干系人如下：客戶 用戶 高層領(lǐng)導(dǎo) 項目團(tuán)隊 社會成員 其他2、 識別干系人輸入：項目章程 采購文件 事業(yè)

20、環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 工具與技術(shù)：組織相關(guān)會議 專業(yè)判斷 干系人分析 輸出：干系人登記冊3、 編制項目干系人管理計劃輸入：項目管理計劃 干系人登記冊 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關(guān)會議 專家判斷 分析技術(shù)輸出：干系人管理計劃 項目計劃更新4、 管理干系人參與輸入：干系人管理計劃 溝通管理計劃 變更日志 組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：溝通方法 人際關(guān)系技能 管理技能 輸出：問題日志 變更請求 項目管理計劃更新 項目文件更新 組織過程資產(chǎn)更新5、 控制干系人參與輸入：項目管理計劃 問題日志 項目績效數(shù)據(jù) 項目文件工具與技術(shù)：信息管理系統(tǒng) 專家判斷 會議輸出：工作績效信息 糾正措施 變更

21、請求 項目管理計劃更新 項目文件更新 組織過程資產(chǎn)更新八 項目合同管理信息系統(tǒng)工程合同是指與信息系統(tǒng)工程策劃、咨詢、設(shè)計、開發(fā)、實施、服務(wù) 及保障等有關(guān)的各類合同。有效合同：1） 簽訂合同的當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利和民事行為能力。2） 意思表示真實。3） 不違反法律或社會公共利益。無效合同：1） 一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同。2） 惡意串通，損壞國家、集體或者第三人利益。3） 以合法形式掩蓋非法目的。4） 損害社會公共利益。5） 違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制險規(guī)定。合同簽訂的注意事項1）當(dāng)事人的法律資格2） 質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)3） 驗收時間4） 技術(shù)支付服務(wù)5） 損害賠償6） 保密約定7） 合同附

22、件8） 法律公正索賠流程提出索賠要求報送索賠資料監(jiān)理工程師答復(fù)索賠認(rèn)可關(guān)于持續(xù)索賠索賠時間處理原則：（1） 索賠必須以合同為依據(jù)（2） 必須注意資料積累（3） 及時、合理地處理積累（4） 加強(qiáng)索賠的前瞻性九 項目采購管理1、 編寫采購計劃工具與技術(shù)：自制、外購決策分析、專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或者服務(wù)的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書對項目所要提供產(chǎn)品或者服務(wù)的敘述性描述，項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成的工作而確定了項目的范圍。工作說明書應(yīng)當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目

23、范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)。2實施采購輸入：采購計劃 采購文件 供方選擇標(biāo)準(zhǔn) 賣方建議書 項目文件 自制/外購決策 采購工作說明書 組織過程資產(chǎn)方法和技術(shù)：投保人會議 建議書評價技術(shù) 獨(dú)立估算 專家判斷 刊登廣告 分析技術(shù) 采購談判輸出：選中的賣方 合同 資源日歷 變更請求 項目管理計劃更新3、 招投標(biāo)4、 采購控制整合過程：（1） 指導(dǎo)與管理項目工作、授權(quán)賣方在適當(dāng)時間開始工作；（2） 控制質(zhì)量，檢查和核實賣方產(chǎn)品是否符合要求；（3） 實施整體變更控制，確保合理審批變

24、更，以及干系人員都了解變更的情況；（4） 控制風(fēng)險，確保減輕風(fēng)險?？刂撇少忂^程的主要目標(biāo)：（1） 保證合同的有效執(zhí)行；（2） 保證采購產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的控制。十、信息（文檔）和配置管理軟件文檔包括：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔規(guī)范管理主要：文檔書寫規(guī)范、圖表編號規(guī)則、文檔目錄編寫標(biāo)準(zhǔn)、文檔管理制度配置管理6個主要活動：制定配置管理計劃、配置標(biāo)識、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理和交付1、 配置管理所有配置項的操作權(quán)限應(yīng)有CMOA（配置管理員）嚴(yán)格管理，基本原則是：基線配置項箱開發(fā)人員開放讀取權(quán)限；非基線配置項向PM、CCB及相關(guān)人員開放。草稿：0.YZ 正式：1.0 修改：X.YZ建立

25、基線的好處：1 基線為開發(fā)工作提供了一個定點(diǎn)和快照；2 新項目可以在基線提供的定點(diǎn)上建立；3 人認(rèn)為更新不穩(wěn)定或不可信時，基線為團(tuán)隊提供一種取消變更方法；4 可以利用基線重新建立基于某個特定發(fā)布版本的配置，以重新已報告的錯誤。配置庫可以分為：a. 開發(fā)庫也稱動態(tài)庫、程序員庫、工作庫，用于保存開發(fā)人員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實體。b. 受控庫也稱主庫，包括當(dāng)前基線加上對基線的變更。c. 產(chǎn)品庫也稱靜態(tài)庫、發(fā)行庫、軟件倉庫。配置管理計劃的主要內(nèi)容：1、 配置管理活動，覆蓋的主要活動包括配置識別、配置控制、配置狀態(tài)報告、配置審計、發(fā)布管理與交付；2、 實施這些活動的規(guī)范和流程；3、 實施這些活動的進(jìn)度安排

26、；4、 負(fù)責(zé)實施這些活動的人員或組織，以及他們和其他組織關(guān)系。現(xiàn)以某軟件產(chǎn)品升級為例，簡述其流程：（1） 將待升級的基線（假設(shè)版本號為V2.1）從產(chǎn)品庫中取出，放入受控庫；（2） 程序員將欲修改的代碼段從受控庫檢出（Check out），放入自己開發(fā)庫中進(jìn)行修改。代碼被Check out后被既定“鎖定”，以保證同一段代碼只能同時被一個程序員修改，如果甲對其修改，乙就無法Check out。（3） 程序員將開發(fā)庫中修改好的代碼段檢入Check out受控庫，Check out后，代碼的“鎖定”被解除，其他程序員可以Check out該段代碼。（4） 軟件產(chǎn)品的升級修改工作全部完成后，將受控庫中的

27、新基線存入產(chǎn)品庫中（軟件產(chǎn)品的版本號更新為V2.2，舊的V2.1版并不刪除，繼續(xù)在產(chǎn)品庫中保存）十一、變更管理變更流程：變更申請、變更評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔CCB：配置控制委員會（變更控制管理委員會），負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化，就會直接導(dǎo)致后面進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量3個要素發(fā)生變化。12、 項目風(fēng)險管理風(fēng)險的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對性、可變性、階段性1、 風(fēng)險管理計劃編制包括：規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、控制風(fēng)險風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）有助于項目團(tuán)隊在識別風(fēng)險的過程 中發(fā)現(xiàn)有可能引起風(fēng)險的多種原因，不同的RBS適用于不同類型的項目。2、 識別風(fēng)險風(fēng)險識別的主要內(nèi)容包括：1) 識別并確實項目有哪些潛在風(fēng)險；（風(fēng)險識別的第一目標(biāo)）2) 識別引起這些風(fēng)險的主要因素；（風(fēng)險識別的第二目標(biāo)）3) 識別項目風(fēng)險可能的后果；（風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法：文檔審查信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)、訪談法、根本原因分析）核對單分析假設(shè)分析圖解技術(shù)（因果圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖）SWORT分析專家判斷輸出：風(fēng)險