麥當(dāng)勞的人力資源管理

1、麥當(dāng)勞的人力資源管理吃過麥當(dāng)勞快餐的人都知道， 在任何一個(gè)麥當(dāng)勞店， 你所得到的漢堡都是一樣的。 這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。 麥當(dāng)勞的人力資源管理也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式， 包括如何面試， 如何挖掘一個(gè)人的潛力，等等。一、天才是留不住的麥當(dāng)勞不用天才，天才是留不住的。麥當(dāng)勞請最適合的人才，愿意給你一個(gè)承諾，努力去工作的人。麥當(dāng)勞的員工不是只來自一個(gè)方面， 而是從不同渠道請人。 麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的。 去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人， 也有年紀(jì)輕的人，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人， 同時(shí)又被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請人不一定都是大學(xué)生， 而是什么人都有。二、鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求

2、卓越麥當(dāng)勞的管理人員 95%要從員工做起，包括人力資源部經(jīng)理。每當(dāng)麥當(dāng)勞北京公司要花 1200 萬用于培訓(xùn)員工。包括平時(shí)培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。 麥當(dāng)勞在中國有三個(gè)培訓(xùn)中心， 培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京 50 家連鎖店已有 100 多人在漢堡學(xué)習(xí)過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當(dāng)勞就是要讓員工感覺有發(fā)展。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中，一定要維護(hù)社會地位。發(fā)展員工時(shí)，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發(fā)展最重要。培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。 很多企業(yè)就像金字塔， 越上去越??；麥當(dāng)勞的人才體系像棵圣

3、誕樹， 你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會，因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營。麥當(dāng)勞給每一個(gè)員工規(guī)劃一個(gè)很長遠(yuǎn)的計(jì)劃來改善現(xiàn)在的情形。鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越，追求第一。當(dāng)然，給每個(gè)人平等的機(jī)會，不搞裙帶關(guān)系。三、沒有試用期麥當(dāng)勞的面試分三步： 最初由人力資源部門去面試； 第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個(gè)月，有的六個(gè)月，麥當(dāng)勞三天就夠了。但通?？催@個(gè)人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點(diǎn)，可以來幫助麥當(dāng)勞企業(yè)。沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)?？己耍皇且欢ㄒ屇阕鍪裁?，而是希望發(fā)展你。麥當(dāng)勞有一個(gè)叫 360°

4、的評估，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣 ?你的上司對你的感受怎么樣 ?在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：從零開始，腳踏實(shí)地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些取得了各式文憑、 躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是， 他們必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。與其他公司不同， 人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是只來自一個(gè)方面， 而是從不同渠道請人。 麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人， 也有年紀(jì)輕的人年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人， 同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此

5、，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞的經(jīng)理們麥當(dāng)勞餐館 1979 年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。短短的 12 年之后，它就擴(kuò)大成遍及 30 多個(gè)城市的由 100 多家餐館組成的龐大體系。 如此的發(fā)展速度和規(guī)模， 必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級管理階層。在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。源 泉人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)， 這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因?yàn)榇耍?麥當(dāng)勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的 30，而 40

6、的員工來自商業(yè)學(xué)校， 其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了 25 年的人組成。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由 3500 名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。這些后備人才將有 50的機(jī)會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)， 并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石， 不斷將新鮮血液注入到公司中去?！傲恪钡钠瘘c(diǎn)在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即從零開始，腳踏實(shí)地。炸

7、土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。 如果你沒有經(jīng)歷過各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過， 那么你又如何以管理者的身份對他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢 ?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。艾蒂安·雷蒙強(qiáng)調(diào)： “人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑， 氣氛是和諧友好的。 那些在公司干了 6 個(gè)月以上的人后來都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員。 ”最艱難的時(shí)期是初入公司

8、時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有 80的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。能堅(jiān)持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。 那些更善于分配和利用時(shí)間的人， 那些對工作投入最多的人是勝利者。 而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在 25 歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。將軍之路“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵” 。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個(gè)人，他說： “法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)Z取 ” 實(shí)際

9、上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在 25 歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理 100 來人。我們在教會他們當(dāng)老板 ”這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢 ?原來，法國麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度： 一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在 18 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理， 可以在 24 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人

10、能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)， 從而更快地得到晉升。 這個(gè)制度同樣避免有人濫竿充數(shù)， 每個(gè)級別的經(jīng)常性培訓(xùn)， 只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。 公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會吸引著大量有文憑的年輕人到此實(shí)現(xiàn)自己的理想。首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng) 46 個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法。 并依靠他們最直接的實(shí)踐來積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。這時(shí)，他們在每天規(guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)

11、餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是， 他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì) 他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們的小天地。美夢成真在進(jìn)入麥當(dāng)勞 814 個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18 個(gè)月后就將達(dá)到最后階段。但是，在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個(gè)為期 15 天的小階段。與前面各階段不同的是，這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的： 他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)

12、進(jìn)修 15天。這是一所名副其實(shí)的大學(xué)， 也是國際培訓(xùn)中心， 他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理， 既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。 應(yīng)該承認(rèn)的是， 這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。當(dāng)然，一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后， 麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。 經(jīng)過一段時(shí)間的努力， 他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。 3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，

13、用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官” 。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問， 對各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。他將是公司哲學(xué)的保證人， 一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。作為“麥當(dāng)勞公司的外交官” ，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命， 成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。當(dāng)然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，我想，終有一天會實(shí)現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說的法國麥當(dāng)勞公司董

14、事長的位子上坐著的是一個(gè)法國的年輕人。取財(cái)有道“君子愛財(cái)，取之有道。 ”法國麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特色的。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁， 正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。 準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的， 因?yàn)橐幻蛦T的工資級別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較， 而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人抨然心動(dòng)的魅力， 因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅 4 個(gè)月之后，他們的工資就會提高。工資收入變動(dòng)的程序是這樣的。 人們一進(jìn)入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取 11 萬至 13 萬法郎的工資，根

15、據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別( 這就是根據(jù)頭 4 個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額 ) 。爾后，人們從第 5 個(gè)月開始就每年領(lǐng)取 13 萬至 15 萬法郎的工資 ( 仍根據(jù)原有的文憑不同而定)。兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18 萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達(dá)到25 萬法郎。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處， 比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。 而且，對于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。企業(yè)文化一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化。首先是團(tuán)體觀念。麥當(dāng)勞公司的合作者們首

16、先是“隊(duì)員” ，其次才像其他公司的人一樣是雇員。 團(tuán)體觀念在一個(gè)工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個(gè)人有必要的諒解和容忍精神。此外，麥當(dāng)勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運(yùn)動(dòng)員，他們大大增強(qiáng)了競爭和團(tuán)體精神。 廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個(gè)角落，團(tuán)結(jié)友愛的觀念也是十分必要的， 而這些正是體育精神的基本要點(diǎn)。他們帶來的另一優(yōu)點(diǎn)是身體健康， 這在麥當(dāng)勞公司同樣是十分必要的。最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是， 如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者， 那么他們在公司里的升遷將不被考慮。 麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)， 如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人， 那

17、么無論誰都不能提級晉升。 這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)， 每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力； 因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。 這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國的成功， 同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，企業(yè)文化的成功。 它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。麥當(dāng)勞管理辦法麥當(dāng)勞的特許制度麥當(dāng)勞公司可以說是世界上最成功的特許組織了。在全世界它有一萬家分支分店，大約每隔15 小時(shí)就有一家分店開張

18、。1、 分店的建立。每開一家分店，麥當(dāng)勞總部都自行派員選擇地址，組織安排店鋪的建筑，設(shè)備的安裝和內(nèi)外裝潢。2，、特許費(fèi)。受許人一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費(fèi)為 2。25 萬美元，其中一半現(xiàn)金支付，另一半以后上交。此后，每年交一筆特許權(quán)使用費(fèi) 年金 和房產(chǎn)租金。前者為年銷售額的3%，后者為年銷售額的8。5%。3， 合同契約。特許合同的期限為20 年。公司對受許人有以下責(zé)任：在公司的漢堡大學(xué)培訓(xùn)員工，管理咨詢，負(fù)責(zé)廣告宣傳，公共關(guān)系和財(cái)務(wù)咨詢，提供人員培訓(xùn)的各種資料，教具和設(shè)備，向特許分店供貨時(shí)提供優(yōu)惠。4， 貨物分銷。麥當(dāng)勞公司不是直接向特許店提供餐具，食品原料，而是與專業(yè)供應(yīng)商簽訂合同

19、， 在由它們向各個(gè)分店直接送貨。麥當(dāng)勞的基本政策麥當(dāng)勞的基本政策有7 大要素：1， 質(zhì)量，服務(wù)，衛(wèi)生，價(jià)值 ，此條也是麥當(dāng)勞的最高政策。對其他行業(yè)都會有很大的影響。2， ， ， 細(xì)心，愛心，關(guān)心 3， s顧客永遠(yuǎn)第一 4， 活力，年輕，刺激 5，立即動(dòng)手，做是沒有借口6，保持專業(yè)水平 7，一切有你 通過以上的努力，可以達(dá)到以下幾項(xiàng)效果：1， 在整個(gè)公司中建立了共同的價(jià)值觀。2， 強(qiáng)化了分店的獨(dú)立的特性。3， 提高了受許人的工作意愿。4， 在短時(shí)間內(nèi)訓(xùn)練好員工，減低他們的流動(dòng)率。5， 對多樣化的市場及質(zhì)量的變化極為敏感。6， 對培養(yǎng)中層經(jīng)理人員相當(dāng)有效。7， 養(yǎng)成工作人員能及時(shí)做出正確決定的習(xí)慣。8， 促進(jìn)組織及人才活用?？偛亢头值甑暮献麝P(guān)系首先，麥當(dāng)勞公司收取首期特許費(fèi)和年金都較低， 大大減輕了分支店的負(fù)擔(dān)。其次，在采購方面，總部始終堅(jiān)持讓利的原則，即把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)讓給各特許分店。 這是期增進(jìn)受須人的團(tuán)結(jié)， 鼓舞士氣，加強(qiáng)總部與分店合作的一種重要方式。再次，麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品牟取暴利。而許多其他的特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式來獲得主要的利潤，這就造成了總部和分店的利潤沖突。麥當(dāng)勞的營銷策略1， 商品策略。 因?yàn)槭茉S人必須先到漢堡大學(xué)培訓(xùn)一段時(shí)間，方可營業(yè)，這就保證了麥當(dāng)勞快