企業(yè)物流管理基礎(chǔ)之瓶頸管理TOC

1、 趙趙 健健 ZJ 工工 商商 管管 理理 學(xué)學(xué) 科科FuJian University of Technology維克多職業(yè)培訓(xùn)中心維克多職業(yè)培訓(xùn)中心 給大家介紹一本小說給大家介紹一本小說TheGoal目標(biāo)目標(biāo)突破人生大困境的故事突破人生大困境的故事 一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太覺得與整天只會(huì)忙于

2、工作的企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太覺得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 這位廠長(zhǎng)如何來(lái)解開這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？這位廠長(zhǎng)如何來(lái)解開這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？ 目標(biāo)目標(biāo)(The Goal)是一本奇特但有趣的書。書的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事是一本奇特但有趣的書。書的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束(打打破生產(chǎn)的瓶頸破生產(chǎn)的瓶頸)，

3、終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時(shí)，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終業(yè)，以及六百名員工的工作。同時(shí)，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說里的主角羅哥（于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說里的主角羅哥（Alex Rogo）在在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。給大家介紹一本小說給大家介紹一本小說TheGoal 目標(biāo)目標(biāo)這

4、個(gè)故事里的廠長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（這個(gè)故事里的廠長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（Jonah，在在圣經(jīng)圣經(jīng)中指先中指先知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的覺的迷思。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開朗的“另一村另一村”。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識(shí)法和步驟，只不過是一些普通常識(shí)(

5、common sense)而已。但是，為何這些看起而已。但是，為何這些看起來(lái)沒有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不尋常來(lái)沒有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不尋常(uncommon)呢？呢？ 廠長(zhǎng)在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒有給他具體的方法和建廠長(zhǎng)在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來(lái)反問廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一議，他反而以尖銳或基本的問題來(lái)反問廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。一旦確定核心問題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管旦確定核心問題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部

6、下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為理制度及政策。這種教導(dǎo)的方式，書中稱之為“蘇格拉底式蘇格拉底式”(以古希臘哲學(xué)家為名以古希臘哲學(xué)家為名)的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等的方法。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等“直見人心直見人心”的作法相似。而通過眾人提出的作法相似。而通過眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。利付諸實(shí)現(xiàn)。一一. 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)

7、一些基本的觀念根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊究。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了天中廠長(zhǎng)向老師夸說企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了36%之后，老師之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品

8、都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。廠長(zhǎng)答說鐘納接著問廠長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。廠長(zhǎng)答說因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問：因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問：“生產(chǎn)力究竟是什么？生產(chǎn)力究竟是什么？”廠長(zhǎng)答說廠長(zhǎng)答說：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。公司的目標(biāo)之一是提

9、高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目說到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問廠長(zhǎng)：標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。鐘納問廠長(zhǎng)：“你們企業(yè)的你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)答：廠長(zhǎng)答：“我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問：鐘納認(rèn)為這答案不對(duì)。接著再問：“你們真正的目標(biāo)是什么？你們真正的目標(biāo)是什么？”廠長(zhǎng)忽廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那然間感到茫然，不知如何回答。

10、回到企業(yè)后，廠長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量。(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率)這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？The Goal： To make money now and in the future !約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和

11、將來(lái)賺錢（約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來(lái)賺錢（to make money now and in the future）。）。這不過是個(gè)普通常識(shí)，但是每這不過是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本等手段也可能違背等手段也可能違背“賺錢賺錢”的

12、目標(biāo)，甚的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。二二. 什么是什么是TOCTOC ?TOC是英文是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作的首字母縮寫，中文譯作約束理論約束理論。簡(jiǎn)單來(lái)講，。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素TOC稱稱之為之為約束約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的

13、改進(jìn)來(lái)一一消除，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 圖11TOC是關(guān)于識(shí)別和消除約束的管理理念和管理原則圖12TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三三. TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 1.1.約束理論根植于約束理論根植于OPT（Optimized Production Technology）。）。OPT是是Goldratt博士和其博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)谒齻€(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了年下半年把它帶到美國(guó)，成立了CreativeOutput公司。公司。2.OPT

14、管理理念和規(guī)則（如管理理念和規(guī)則（如鼓緩沖器繩子鼓緩沖器繩子的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。1986年后半年，年后半年，Goldratt博士和博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的知的TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。TheGoal、TheRace這兩本最初介紹這兩本最初介紹TOC的的書引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。書引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解最初被人們理解

15、為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以決瓶頸問題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1991

16、 年，當(dāng)更多的人開始知道和了解年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時(shí)候，的時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程思維過程（ThinkingProcess,即即TP）。）。所以，所以，今天的今天的TOC，就象當(dāng)年的就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。理理念，又是一系列的思維工具。 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)企業(yè)的制造部門單靠自己

17、是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱TOS）。）。 四四. TOC. TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)( (一一) ) 瓶頸（瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸與非瓶頸 （Nonbottlenecks）資源資源 所謂瓶頸（或瓶頸

18、資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 q 生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸的定義不一定為瓶頸。q OPT的管理思想是首先抓的管理思想是首先抓“重中之重重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕避重就輕”、“一刀切一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小抓大放小”，長(zhǎng)期的，長(zhǎng)期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管效果是大問題

19、、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。理水平日益提高。q 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 從前面的例子我們了解到從前面的例子我們了解到：( (二二). ). 按物流對(duì)企業(yè)的分類按物流對(duì)企業(yè)的分類“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較較多產(chǎn)品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較

20、短較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數(shù)量化定義瓶頸的數(shù)量化定義OPTOPT理論關(guān)于理論關(guān)于 瓶頸瓶頸 的定義可以形式化描述如下：的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的對(duì)于系統(tǒng)中的n n件資源：件資源：X1X1、X2X2、XnXn，實(shí)際產(chǎn)出實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1C1CnCn、MR1MR1MRnMRn。某某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R R（注：注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以這里輸入、輸出的可以是在制品等有形

21、資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源XiXi相相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S,S,即即S Sj|j j|j iLiL $ R$ R（X Xi i , , X Xj j） 。那么，資源那么，資源XiXi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)C Ci i= min= min（MRMRi i ,min ,min（ C Cj j：jSjS）。）。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該

22、存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPTOPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于數(shù)目一般小于5 5個(gè)。個(gè)。（三）（三）OPTOPT的九條原則的九條原則q 原則1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。 OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定

23、只是相對(duì)的。 所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 q 原則原則2 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來(lái)的工件，其使用率自然受瓶頸的制約； 關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達(dá)到100，但整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會(huì)造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出； 關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工

24、序?yàn)檠b配，此時(shí)非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來(lái)的工件其中能夠進(jìn)行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫(kù)存； 關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定。q 原則原則3 3 資源的資源的“利用利用”（UtilizationUtilization）和和“活力活力”（ActivationActivation）不是同義詞。不是同義詞?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間

25、是明顯不同的。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到100的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60的產(chǎn)出，則其另外40的產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，它只有60的有效性。所以利用注重的是有效性，而活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。q 原則原則4 4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。因?yàn)?/p>

26、瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力來(lái)補(bǔ)充的。瓶頸必需保持100的利用，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100是合格品；設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。q 原則原則5 5非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。 q 原則原則6 6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。瓶頸控制了

27、庫(kù)存和產(chǎn)銷率。產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。 q 原則7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于

28、）加工批量。 車間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即：運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。根據(jù)OFT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。q 原則8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則8是原則7的直接應(yīng)

29、用。在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來(lái)考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。 q 原則原則9 9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。而不是預(yù)定值。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟：確定批量；計(jì)算提前期；安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟?？梢奙RPII是按預(yù)先制定的提前期，用無(wú)限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。

30、但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。 您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波么？您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波么？1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度

31、機(jī)器進(jìn)度您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)么？您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)么？1007550250中午12時(shí)1時(shí)2時(shí)3時(shí)4時(shí)5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求=100件預(yù)定進(jìn)度=25件/小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（-6）40（-10）19（-6）68（-7）40（-10）65（-10）90（-10）32212821（四）（四）OPTOPT的計(jì)劃與控制的計(jì)劃與控制DBRDBR系統(tǒng)系統(tǒng)鼓（Drum）、緩沖器（Buffer）和繩子（Rope）系統(tǒng) “鼓鼓”、“緩沖器緩沖器”和和“繩子繩子”q “ “鼓鼓”“鼓鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPTOPT的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)

32、的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏的節(jié)奏-“-“鼓點(diǎn)鼓點(diǎn)”。從計(jì)劃和控制的角度來(lái)看，從計(jì)劃和控制的角度來(lái)看，“鼓鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用。資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用。q “ “緩沖器緩沖器”，又稱，又稱“緩沖緩沖” ” “緩沖器緩沖器”分為分為“時(shí)間緩沖時(shí)間緩沖”和和“庫(kù)存緩沖庫(kù)存緩沖”。“庫(kù)存緩沖庫(kù)存緩沖”就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同量的確定原則同“時(shí)間緩沖時(shí)間緩沖”?！皶r(shí)間緩沖時(shí)間

33、緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。 （1 1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?。）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?。? 2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng)。）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng)。 （3 3）根據(jù)）根據(jù)OPTOPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。 （4 4）要考慮在制

34、品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上）要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小。加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小。 q “ “繩子繩子” ” 鼓鼓 的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么， 繩子繩子 的作用則是使庫(kù)存最小。我們知道，瓶頸決定著的作用則是使庫(kù)存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見的生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見的 繩子繩子 把瓶頸把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)

35、，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，的需要。所以， 繩子繩子 起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按 鼓鼓 的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。 實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：（1）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來(lái)說，當(dāng)需求超過能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是瓶頸。如果我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件。然

36、后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（Master Schedule）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍（Drumbeat）”，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置“緩沖器”。（3）“緩沖器緩沖器”的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。的管理，以防止隨

37、機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。（4） 對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即（即 繩子繩子 ）。）。一般按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。 四四. TOC. TOC的的理論體系理論體系 ( (一一) )企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) TOC首先有一個(gè)假定，一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)取更多的利潤(rùn)。 那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？v 增加產(chǎn)銷率（增加產(chǎn)銷率（ThroughputThroughpu

38、t，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱T T）；）；v 減少庫(kù)存（減少庫(kù)存（InventoryInventory，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱I I）；）；v 減少運(yùn)行費(fèi)（減少運(yùn)行費(fèi)（Operating ExpenseOperating Expense，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱OEOE）。）。 ( (二二) )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？ 通常采用以下三個(gè)指標(biāo)：通常采用以下三個(gè)指標(biāo)： v凈利潤(rùn)（凈利潤(rùn)（Net ProfitNet Profit，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱NPNP） 即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對(duì)量。一般來(lái)說，凈利潤(rùn)越高的企業(yè)，其即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對(duì)量。一般來(lái)說，凈利潤(rùn)越高的企業(yè)，其效益越好。效益越好。 v投資收益率（投資收益率（Return

39、on InvestmentReturn on Investment，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱ROIROI） 表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠?jī)舯硎疽欢〞r(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠?jī)衾麧?rùn)是無(wú)法比較他們效益的好壞的。例如，兩個(gè)企業(yè)的年凈利潤(rùn)均為利潤(rùn)是無(wú)法比較他們效益的好壞的。例如，兩個(gè)企業(yè)的年凈利潤(rùn)均為5050萬(wàn)元，其中一個(gè)投資萬(wàn)元，其中一個(gè)投資100100萬(wàn)元，而另一個(gè)投資萬(wàn)元，而另一個(gè)投資200200萬(wàn)元，顯然前者的萬(wàn)元，顯然前者的效益要好。效益要好。 v現(xiàn)金流量（現(xiàn)金流量（Cash FlowCash Flow，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱CFCF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定

40、的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去。生存下去。( (二二) )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？ 對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說，這些指標(biāo)往往是必要的。而用它們來(lái)對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說，這些指標(biāo)往往是必要的。而用它們來(lái)進(jìn)行日常決策時(shí)，這些指標(biāo)存在某些弊端：進(jìn)行日常決策時(shí)，這些指標(biāo)存在某些弊端：第一，決策預(yù)期的滯延性第一，決策預(yù)期的滯延性卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出來(lái)時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時(shí)擋末那些財(cái)務(wù)數(shù)字出

41、來(lái)時(shí)才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時(shí)擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。事實(shí)上，管風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤(rùn)呢？理人員往往會(huì)問：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤(rùn)呢？第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來(lái)是與凈利潤(rùn)或投人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來(lái)是與凈利潤(rùn)或投資回報(bào)率相關(guān)的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，資回報(bào)率相關(guān)的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，

42、或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。我們真正或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。我們真正需用的是與那些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相需用的是與那些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。第三第三, , 不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無(wú)法們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無(wú)法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。因此，需要一些作

43、業(yè)指標(biāo)作橋梁。如直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。( (三三)TOC)TOC作業(yè)指標(biāo)體系作業(yè)指標(biāo)體系 產(chǎn)銷率（產(chǎn)銷率（ThroughputThroughput，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱T T），），也叫有效產(chǎn)出也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。它不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去所獲得的銷售收入(S)扣除原材料采購(gòu)費(fèi)用之后的利潤(rùn)額，即通過銷售活動(dòng)獲取金錢的速率。從銷售收入中扣除的這部分費(fèi)用總稱為

44、純變動(dòng)費(fèi)用（TVE）,所以，單位時(shí)間銷售收入與產(chǎn)銷率的關(guān)系表示為：T=STVET=STVE。生產(chǎn)出來(lái)但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫(kù)存。注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開，只有那些生產(chǎn)出來(lái)并實(shí)現(xiàn)了最初的銷售才會(huì)真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。TOC的產(chǎn)銷率，正是衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。庫(kù)存（庫(kù)存（InventoryInventory，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱I I）整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的錢，采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的錢，采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西。庫(kù)存是一切暫時(shí)不用的資源：為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過程的在制品和一時(shí)不用的

45、零、部件；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、 設(shè)備、 土地等）。庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫(kù)存所需的費(fèi)用。 運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（Operating ExpenseOperating Expense，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱OEOE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用：直接（間接）人力費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用 ( (四四) )三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NPNP、ROIROI、CFCF的關(guān)系的關(guān)系 NPNPT-OET-OE和和ROI=(T-OE)/I ROI=(

46、T-OE)/I T TI IOEOENPNPROIROICFCFUSSUUUSSDUUUSDSSUU（U表示增加，表示增加，D表示減少，表示減少，S表示不變）表示不變） 作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系 ( (五五) TOC) TOC五大核心步驟五大核心步驟 第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料（原料（MaterialsMaterials）：）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（能力（CapacityCapa

47、city）：）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足，就要如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足，就要考慮增加這種資源；考慮增加這種資源；市場(chǎng)（市場(chǎng)（MarketMarket）：）：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過剩，就要考慮開拓市場(chǎng)如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過剩，就要考慮開拓市場(chǎng)需求；需求；政策（政策（PolicyPolicy）：）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（第二步，尋找突破（ExploitExploit）這些約束的辦法。這些約束的辦法。 設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在

48、瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間不受前面工頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置

49、與數(shù)量確定的原則與方法同（1 1）。）。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。找出出廢品的原因并根除之。找出出廢品的原因并根除之。對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。 ( (五五) TOC) TOC五大核心步驟五大核心步驟 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。 如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。一般情況下，如果那些非約束

50、環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來(lái)的不是利潤(rùn)，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時(shí)間和其他種種浪費(fèi)。而現(xiàn)在的事實(shí)是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。約束。 例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。 就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。千萬(wàn)要記住，今天

51、的解決方案就是明天的問題所在（Todays solution is tomorrows problem） ( (六六) TOC) TOC的思維流程（的思維流程（Thinking Process,Thinking Process,簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱TPTP） TPTP嚴(yán)格按照因果邏輯，來(lái)回答以下三個(gè)問題：嚴(yán)格按照因果邏輯，來(lái)回答以下三個(gè)問題：q 改進(jìn)什么？（改進(jìn)什么？（What to change?What to change?）q 改成什么樣子？（改成什么樣子？（What to change to?What to change to?）q 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（How to cau

52、se the change?How to cause the change?）其中描述因果關(guān)系（或者說是其中描述因果關(guān)系（或者說是 充分條件）的工具是：充分條件）的工具是： q當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹；當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹；q未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹；未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹；q負(fù)效應(yīng)枝條；負(fù)效應(yīng)枝條；q轉(zhuǎn)變樹。轉(zhuǎn)變樹。 q描述必然性（或者說是描述必然性（或者說是 必要條件必要條件 ）的工具是：）的工具是： q消霧法；消霧法；q必備樹。必備樹。 “四棵樹四棵樹” ” q 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CRTCRT）要回答要回答 改進(jìn)什么改進(jìn)什么 ，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在

53、著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。GoldrattGoldratt把這些叫做把這些叫做 不良效果不良效果 （Un Un desirable Effectsdesirable Effects，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱UDEUDE）。）。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到UDEUDE并不是真正的問題所在，并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。它們只是一些表面現(xiàn)象。 “四棵樹四棵樹” q “消霧法消霧法” GoldrattGoldratt博士用此法以雙贏（博士用此法

54、以雙贏（Win-WinWin-Win）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。此的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸

55、發(fā)了一樣。 要回答問題二要回答問題二 改成什么樣子改成什么樣子 ，首先要弄清楚為什么存在那些，首先要弄清楚為什么存在那些CRTCRT找出的找出的 真正的問題真正的問題 。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點(diǎn)（應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點(diǎn)（a breakthrough ideaa breakthrough idea），），我們稱之為一個(gè)我們稱之為一個(gè)注入（注入（In

56、jectionInjection）。）。這就要用到這就要用到 消霧法消霧法 。 “四棵樹四棵樹” ” q “未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹”注入只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。為了確保此注入的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè)注入的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反映不良效果因果關(guān)系的CRT圖，把注入插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此注入果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的樹葉。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實(shí)施注入后的未來(lái)圖景。 “四棵樹四棵樹” ” q 負(fù)效應(yīng)枝條負(fù)效應(yīng)枝條 TPTP認(rèn)為，正是這些受

57、改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（GoldrattGoldratt稱之為稱之為 負(fù)效應(yīng)枝條負(fù)效應(yīng)枝條 ）了解得最清楚。所以，）了解得最清楚。所以，TPTP要求主動(dòng)尋求這要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些些人的參與，并與他們一道找出避免這些 負(fù)效應(yīng)枝條負(fù)效應(yīng)枝條 長(zhǎng)出的辦法，長(zhǎng)出的辦法，GoldrattGoldratt稱此過程為稱此過程為 剪去負(fù)效應(yīng)枝條剪去負(fù)效應(yīng)枝條 （trimming the Negative trimming the Negative BranchesBranches）。）。 TOCTO

58、C總結(jié)了總結(jié)了6 6大步驟，稱為大步驟，稱為 針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的6 6層次剝層次剝離法離法 ： 對(duì)造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致對(duì)造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致對(duì)問題的解決方向達(dá)成一致對(duì)問題的解決方向達(dá)成一致對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善善制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處克服人們口頭不說但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼?？朔藗兛陬^不說但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼?！八目脴渌目脴洹?” q 負(fù)效應(yīng)枝

59、條負(fù)效應(yīng)枝條 “四棵樹四棵樹” ” q 轉(zhuǎn)變樹轉(zhuǎn)變樹 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初注入的其他注入。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。這時(shí)我們用到轉(zhuǎn)變樹。 “四棵樹四棵樹” ” q 必備樹必備樹 解鈴還需系鈴人 問題三“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于“怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？”（How to change things?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這

60、個(gè)工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。案例案例1: Bethlehem1: Bethlehem鋼鐵廠鋼鐵廠BethlehemBethlehem鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時(shí)，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時(shí)，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，單個(gè)客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家單個(gè)客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計(jì)劃來(lái)安排發(fā)貨，整個(gè)行業(yè)也往往如鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計(jì)劃來(lái)安排發(fā)貨，整個(gè)行業(yè)也往往如此。此。19931993年年7 7月以前，它的產(chǎn)品只有月以前，它的產(chǎn)品