全面預(yù)算管理的研究與分析

1、    全面預(yù)算管理的研究與分析    張俊娜摘 要：在企業(yè)中，全面預(yù)算體系是財(cái)務(wù)工作的重中之重，也是提升企業(yè)整體管理效率的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)要想各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有良好的全面預(yù)算管理體系做支撐。所以從這個(gè)方面來(lái)看，全面預(yù)算體系的建立對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展有著重大的意義，然而，就現(xiàn)狀而言，我國(guó)一些企業(yè)的全面預(yù)算存在很多問(wèn)題，比如說(shuō)：全面預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，預(yù)算控制落實(shí)不到位，收入和之處不平，預(yù)算編制方法、編制流程不科學(xué)等等問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)全面預(yù)算管理的研究與分析，給我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算管理一些啟發(fā)。關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)；全面預(yù)算管理；財(cái)務(wù)管理一、海爾集

2、團(tuán)的簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，成長(zhǎng)于改革開(kāi)放中，現(xiàn)已發(fā)展成中國(guó)家電第一品牌，2009年海爾品牌價(jià)值達(dá)812億元。海爾在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，擁有29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，在全球130多個(gè)國(guó)家提供產(chǎn)品銷售和服務(wù)解決方案，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，2009年海爾的全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到了1234億。目前海爾正在開(kāi)展從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到人單合一的雙贏模式。二、海爾集團(tuán)全面預(yù)算管理體系海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)26年的企業(yè)發(fā)展，預(yù)算管理從無(wú)到有，從粗到細(xì)，不斷向科學(xué)化、精細(xì)化方向發(fā)展，不斷地得到完善和深化。海爾集團(tuán)設(shè)立了海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公

3、司，通過(guò)其內(nèi)部結(jié)算功能、信貸功能和投資功能，合法調(diào)劑貨幣資產(chǎn)的空間差、時(shí)間差等差異，挖掘資金的潛力，合理、有效、經(jīng)濟(jì)地調(diào)配資金，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)，從而提高集團(tuán)整體的資金效率。在現(xiàn)金流動(dòng)上做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析，健全資金管理制度，加強(qiáng)現(xiàn)金流出控制，做到集團(tuán)資金的安全可控，海爾在集團(tuán)財(cái)務(wù)下設(shè)置專門(mén)的資金管理部門(mén)資金中心，負(fù)責(zé)管理集團(tuán)內(nèi)外的資金流動(dòng)，進(jìn)行資金運(yùn)作、資金分析和資金監(jiān)控。海爾集團(tuán)在目前已經(jīng)初步建立了一套相對(duì)完整的預(yù)算管理體系，包括預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整以及考核等各個(gè)方面。為了加強(qiáng)戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度，集團(tuán)建立了全面預(yù)算管理流程，引入戰(zhàn)略目標(biāo)分解流程，建立自

4、上而下（集團(tuán)一bupl-區(qū)域）的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解流程，建立fu和bu/pl間、pl和區(qū)域公司（i貿(mào)）間、bu/pl下不同部門(mén)間的預(yù)算溝通銜接流程。三、海爾當(dāng)前預(yù)算管理中存在的問(wèn)題要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的成功實(shí)施，海爾集團(tuán)面臨著多種挑戰(zhàn)。包括組織架構(gòu)、預(yù)算方法流程、模型、控制、考核等各個(gè)方面：（一）組織架構(gòu)調(diào)整頻繁對(duì)預(yù)算體系的影響。如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的組織架構(gòu)，必然會(huì)影響到預(yù)算管理的深度和效果。這種組織機(jī)構(gòu)的混亂導(dǎo)致數(shù)據(jù)口徑多元化，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管控的依據(jù)混亂。（二）預(yù)算編制方法、編制流程不科學(xué)。海爾集團(tuán)的高層通常會(huì)將預(yù)算指標(biāo)定的較高一些，而預(yù)算執(zhí)行單位則希望指標(biāo)定的低一些，這使得最終確定的預(yù)算指標(biāo)

5、可能失去其指導(dǎo)作用，使部分信息虛假，并妨礙企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。（三）預(yù)算模型需求多元化。海爾集團(tuán)不同業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)模式不同，集團(tuán)目前沒(méi)有完整的對(duì)不同預(yù)算模型分析的結(jié)論。（四）預(yù)算控制落實(shí)不到位。集團(tuán)預(yù)算控制更多的局限于預(yù)算資金和費(fèi)用的日常管理，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和成本預(yù)算執(zhí)行情況以及市場(chǎng)變化情況的分析，往往由于各層次反饋不及時(shí)，對(duì)形成差異的深層原因和解決辦法落實(shí)較少或很難落實(shí)。（五）預(yù)算考評(píng)機(jī)制不健全，預(yù)算管理效果不佳。預(yù)算分析沒(méi)有進(jìn)行更深入和定量的分析，無(wú)法將預(yù)算執(zhí)行情況與全面預(yù)算管理研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起。預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系的不完善使得預(yù)算考核不能發(fā)揮有效的激勵(lì)機(jī)制。四、海爾預(yù)算管理改進(jìn)的

6、方向和措施（一）細(xì)化預(yù)算。編制清晰明確的預(yù)算是實(shí)施預(yù)算管理的重要前提。編制清晰明確的預(yù)算，關(guān)鍵的關(guān)鍵就是細(xì)化預(yù)算。將預(yù)算制度、責(zé)任、指標(biāo)、費(fèi)用、定額等各方面進(jìn)行細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人。制度的細(xì)化可以保證企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)有章可循；責(zé)任的細(xì)化可以提高工作效率，防止扯皮；費(fèi)用的細(xì)化有利于成本分析，尋求降低成本的途徑；指標(biāo)和定額的細(xì)化有助于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和對(duì)員工的激勵(lì)。（二）嚴(yán)格執(zhí)行。通過(guò)責(zé)任細(xì)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進(jìn)行控制，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性?？梢杂深A(yù)算管理委員會(huì)協(xié)同各相關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)制定費(fèi)用控制卡、計(jì)劃領(lǐng)料卡來(lái)控制預(yù)算執(zhí)行。然后根據(jù)成本費(fèi)用項(xiàng)目的性質(zhì)、金額以及相對(duì)

7、責(zé)任中心的重要性，對(duì)控制卡分別采用按年或按月進(jìn)行核查控制。財(cái)務(wù)部門(mén)作為最后的把關(guān)控制部門(mén)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理時(shí)，首先看是否有預(yù)算，如果沒(méi)有預(yù)算，則拒絕該項(xiàng)目入賬。（特殊情況下可以超支，但要補(bǔ)辦調(diào)整手續(xù)）以確保預(yù)算的嚴(yán)肅性。（三）信息對(duì)稱。我們要解決員工與決策者之問(wèn)的信息不對(duì)稱問(wèn)題，就需要雙方之間建立一個(gè)良好的溝通機(jī)制，讓員工了解企業(yè)的當(dāng)前狀況和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，使其有一個(gè)為之奮斗的目標(biāo)，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和盈利能力，使企業(yè)和員工最終獲得最大的收益。解決信息對(duì)稱的方法還是從加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)、建立全集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心平臺(tái)和知識(shí)庫(kù)，將商業(yè)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一、規(guī)范的企業(yè)語(yǔ)言，形成全員、全流程的共識(shí)和共鳴。（四）預(yù)算的

8、執(zhí)行與考核是緊密聯(lián)系的，有力預(yù)算考核是有效執(zhí)行的重要保證。為了加大對(duì)預(yù)算的考核和管理，增強(qiáng)監(jiān)督的客觀、公正和獨(dú)立性，預(yù)算監(jiān)督工作由預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)同企業(yè)內(nèi)審部門(mén)共同完成。內(nèi)審部門(mén)一方面可以借助企業(yè)的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)各二級(jí)單位實(shí)施突擊審查，另一方面可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)匯總結(jié)果實(shí)施定期審查和不定期的審計(jì)來(lái)規(guī)范。五、海爾集團(tuán)全面預(yù)算管理的結(jié)論（一）全球一體化的信息平臺(tái)和財(cái)務(wù)體系是海爾集團(tuán)預(yù)算管理水平提升的關(guān)鍵。hyperion系統(tǒng)預(yù)算模塊雖然取代傳統(tǒng)的手工預(yù)算編制，適應(yīng)集團(tuán)特殊業(yè)務(wù)背景的專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的成功實(shí)施：但在全球不同區(qū)域市場(chǎng)，還存在信息不集成、數(shù)據(jù)不及時(shí)等問(wèn)題需要進(jìn)一步的改

9、進(jìn)。（二）預(yù)算管理水平的提高需要一個(gè)完善的預(yù)算管理體系。海爾集團(tuán)在設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理體系時(shí)，將理清組織體系作為首要任務(wù)，而預(yù)算角色的正確定位有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。（三）全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息與數(shù)據(jù)平臺(tái)至關(guān)重要。隨著海爾全球化業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和商業(yè)模式的創(chuàng)新，建立全面事先算贏的預(yù)算體系對(duì)于海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及提供有效的決策支持起到了至關(guān)重要的作用。（四）全面預(yù)算管理的規(guī)范化有賴于流程的統(tǒng)一完善，高效的預(yù)算管理需要全流程的控制和分析。根據(jù)明確的工作流程定期進(jìn)行預(yù)算情況的追蹤，并將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)、同期數(shù)進(jìn)行對(duì)比，尋找業(yè)務(wù)改進(jìn)點(diǎn)。六、對(duì)中國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的啟示海爾的這種集中式的預(yù)算管理模式更值

10、得中國(guó)企業(yè)借鑒，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）建立企業(yè)文化，培育企業(yè)預(yù)算文化，為集團(tuán)公司各項(xiàng)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)做好體制、機(jī)制和文化等方面的準(zhǔn)備。沒(méi)有嚴(yán)肅的預(yù)算文化，就不可能有真正的預(yù)算價(jià)值。（二）加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略研究，只有正確的企業(yè)戰(zhàn)略才能為集團(tuán)的全面預(yù)算工作指明方向。好的企業(yè)戰(zhàn)敗才能發(fā)揮預(yù)算的強(qiáng)大功能，不能承接戰(zhàn)略的預(yù)算，預(yù)算只是公司經(jīng)營(yíng)南轅北轍的工具。（三）增強(qiáng)全面預(yù)算工作的目的性，鼓勵(lì)企業(yè)建立個(gè)性化的全面預(yù)算管理模式，全面預(yù)算管理在不同時(shí)期對(duì)不同企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同，這樣才能突出集團(tuán)在不同階段的戰(zhàn)略意圖。（四）加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作，建立企業(yè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，為制定企業(yè)預(yù)算基線、審核企業(yè)預(yù)算目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力提供依據(jù)。（五）加快集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化進(jìn)程，完善集團(tuán)全面預(yù)算管理軟件，保