哈佛經(jīng)典人力資源管理的四個新角色

1、哈佛經(jīng)典人力資源管理的四個新角色 戴夫-烏爾里克，被譽為人力資源管理的開創(chuàng)者，他最早提出了“人力資源”(human resource，HR)的概念。在此之前，人力資源被叫做“人事管理”(human management)。烏爾里克認為，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復(fù)制，它們無法保證你就是贏家。在新經(jīng)濟中，成功將來源于組織能力，包括速度、響應(yīng)性、機敏性、學(xué)習(xí)能力和員工素養(yǎng)。而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培育。 事實上，人們曾經(jīng)一度質(zhì)疑是否應(yīng)當在公司里撤銷人力資源部。一些商業(yè)研究人員以及企業(yè)高管們常

2、常就此問題綻開爭辯。人們開頭懷疑人力資源部對公司業(yè)績的貢獻究竟有多大，因為在許多時候，它都無所作為，對許多事情也都無能為力，可開支卻也不菲。但實際狀況是：無論今日或?qū)?，管理者始終面臨各種競爭挑戰(zhàn)，這就要求組織不斷提升其能力、實現(xiàn)精彩運作，而提升組織能力肯定是人力資源部的分內(nèi)之事。 因此，高層經(jīng)理所面對的問題不再是“應(yīng)不應(yīng)當撤銷人力資源部”，而是“應(yīng)如何發(fā)揮人力資源部的作用”。答案是：我們要為人力資源部門制定全新的職能和綱領(lǐng)，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統(tǒng)活動(activities)上，而是把重心放在結(jié)果(outcome)上。也就是說，人力資源部的意義并不在于做了多少事情，而在

3、于它給企業(yè)帶來什么成果能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價值，為客戶、投資者和員工供應(yīng)多少增加值。 簡潔地說，人力資源部門應(yīng)當扮演4個新角色： 戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴 制定戰(zhàn)略是公司管理團隊的責(zé)任，要想成為管理層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源經(jīng)理應(yīng)當引導(dǎo)大家爭論公司需要采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略，其中包含4個步驟：首先，人力資源部應(yīng)負責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu);其次，人力資源部必需擔(dān)當組織審查的職責(zé);第三，為組織架構(gòu)亟需變革之處供應(yīng)解決方法;最終一點，人力資源部必需評估自己手頭的工作并分清任務(wù)的輕重緩急。 行政專家 多年來，人們總是把人力資源部的職員看做行政人員。然而，作為行政專家這個新角色，他們需要擺脫維護制度的傳統(tǒng)警察形

4、象，同時又要確保公司的日常工作全部順當進行。為了實現(xiàn)從行政人員到行政專家的角色轉(zhuǎn)換，人力資源部必需提高他們自身和整個組織的工作效率。 員工后盾 人力資源部有責(zé)任確保員工對公司的積極投入。為此，它必需負責(zé)培訓(xùn)和指導(dǎo)直線管理人員，使他們明白保持員工的士氣昂揚有多么重要，以及如何實現(xiàn)這一目標。此外，人力資源部應(yīng)當向員工供應(yīng)個人與職業(yè)發(fā)展機會，并供應(yīng)各種資源以幫助員工達到公司對他們的要求。人力資源部還要充當員工的代言人在管理層面前他們必需代表員工利益，在管理層爭論中他們必需替員工說話。 變革推動者 人力資源部的第四項新職責(zé)就是幫助組織形成應(yīng)對變革和利用變革的能力。新的人力資源部還要確保公司的愿景宣言(比如，我們要成為我們這一行的全球領(lǐng)先者)能夠轉(zhuǎn)化為詳細行動。作為變革推動者，人力資源部員工無須自己實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執(zhí)行。 人力資源部的新使命要求人力資源從業(yè)人員徹底轉(zhuǎn)變自己的思維方式和行為方式。同時，新使命還要求高管人員轉(zhuǎn)變對人力資源部的期望及與人力資源部打交道的方式。他們應(yīng)當向人力資