生命型戰(zhàn)略規(guī)劃基于核心能力的戰(zhàn)略

1、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃的提出生命型戰(zhàn)略規(guī)劃的提出 企業(yè)面臨著下一個五年規(guī)劃（十一 五），很多企業(yè)要制訂下一個五年規(guī)劃，咨詢公司面臨著強(qiáng)勁的戰(zhàn)略咨詢需求。 中國加入wto后，到2005年，許多行業(yè)的保護(hù)期將結(jié)束，企業(yè)面臨著如何加強(qiáng)競爭力的問題 隨著一批批著名企業(yè)的崩潰，中國企業(yè)面臨著如何建立長盛不衰機(jī)制問題，即如何建立核心能力問題。目 錄一、基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃一、基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃二、核心能力培育和二、核心能力培育和七層修煉七層修煉三、關(guān)鍵戰(zhàn)略支持體系：中國企業(yè)二三、關(guān)鍵戰(zhàn)略支持體系：中國企業(yè)二 大根本性問題（企業(yè)文化、組織大根本性問題（企業(yè)文化、組織 運行體系）運行體系）四、生命型

2、戰(zhàn)略規(guī)劃案例四、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃案例一、共圖戰(zhàn)略思想：基于核心一、共圖戰(zhàn)略思想：基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃從德隆事件說開去有文章對德隆事件作了如下分析：有文章對德隆事件作了如下分析： 各個方面主要是政府、媒體對德隆都不了解，才導(dǎo)致了金融機(jī)構(gòu)對德隆的懷疑。有一家金融機(jī)構(gòu)收貸之后，就有一批媒體關(guān)注，媒體關(guān)注之后，就導(dǎo)致大家的進(jìn)一步懷疑，進(jìn)一步的懷疑導(dǎo)致更多的金融機(jī)構(gòu)收貸，更多金融機(jī)構(gòu)收貸之后有更多的媒體懷疑，所以這一切都解釋為信息不對稱。這樣就導(dǎo)致方方面面不理解，大家也就搞不明白，結(jié)果就不支持。 德隆的這種戰(zhàn)略格局是有風(fēng)險的，但風(fēng)險是可以通過新投資人的加入來化解的。但是因為短融

3、長投的做法，還有戰(zhàn)略格局還沒有全部布局成熟，結(jié)果媒體的批判致使擠兌現(xiàn)象發(fā)生，而德隆自身無力阻擋（如此脆弱作者如此脆弱作者）。德隆所面臨的這種支付的壓力，其實更多的是源于信心危機(jī)，或者恐慌式的擠兌，所以當(dāng)重組計劃出臺投資人到位以后，大家就會緩解下來。 從這個意義上講，德隆這一步走的是險棋，這就是企業(yè)家有別于書生、教授的地方，唐萬新可謂有膽有識。任何一個大企業(yè)的發(fā)展過程，都有若干類似的驚險一跳，比如說李嘉誠的驚險一跳就是當(dāng)年收購和記黃浦，而收購和記黃浦，也是蛇吞象，他成了。辦公司就一個邏輯，成者王，敗者寇。德隆事件分析 有問題（短融長投、違規(guī)等） 銀行收貸 媒體關(guān)注、披露 更多的銀行收貸 更多的媒

4、體關(guān)注 發(fā)生擠兌 導(dǎo)致崩潰脆弱著名企業(yè)的暗渡陳倉脆弱著名企業(yè)的暗渡陳倉 從以上的分析里我們感覺到：現(xiàn)在的德隆事件與當(dāng)年的巨人、三株、愛多等是多么的相似！似乎這些快速成長的神話公司又都是如此的脆弱，好像只要媒體出來關(guān)注、披露一下，他們就立即崩潰。他們似乎都是建立在一種僥幸上面，就象當(dāng)年楚漢戰(zhàn)爭韓信暗渡陳倉的僥幸成功，象三國后期鄧艾偷度陰平得呈一樣，都是建立在對方無能的基礎(chǔ)上的。如果2000年前陳倉有一員大將把守，韓信又豈能成功呢？那么歷史也將重寫了。 當(dāng)然我們是以無限崇敬的態(tài)度看待象德隆之類明星企業(yè)的。我們希望有更多的這樣的優(yōu)秀企業(yè)盡早進(jìn)入全球500強(qiáng)。雖說是敗者為寇成為王，但是若有一大批企業(yè)能

5、夠采用德隆那樣的智慧，而其中只要有一部分成功就足夠譜寫壯麗的篇章了。但暗渡陳倉和偷度陰平之類策略畢竟是太危險了，我們必須要考慮到萬一陳倉和陰平有大將把守的情況下怎么辦的問題，必須要有第二、第三方案，才能萬無一失。在此，我們把優(yōu)秀企業(yè)分為二種類型：爆發(fā)力型和耐力型 爆發(fā)力型企業(yè)：復(fù)星、德隆 耐力型企業(yè)：華為、萬向等 我們不是想看熱鬧：耐力型企業(yè)和爆發(fā)力型企業(yè)最后誰勝誰敗。我們想看到的局面是：耐力型優(yōu)秀企業(yè)和爆發(fā)力型企業(yè)雙雙更快步入全球500強(qiáng)，希望有更多的優(yōu)秀中小企業(yè)快速長大，持續(xù)發(fā)展； 讓我們憂心如焚的是：象萬向之類的讓我們憂心如焚的是：象萬向之類的優(yōu)秀耐力型企業(yè)能否獲得更多一些的優(yōu)秀耐力型企

6、業(yè)能否獲得更多一些的爆發(fā)力？象復(fù)星、德隆之類的爆發(fā)力爆發(fā)力？象復(fù)星、德隆之類的爆發(fā)力型明星企業(yè)能否獲得更多的耐力。型明星企業(yè)能否獲得更多的耐力。我們不禁呼喚：中國企業(yè)離核心能力到底有多遠(yuǎn)！ 從這么多著名民營企業(yè)短命現(xiàn)象，引起我們對企業(yè)戰(zhàn)略的重新思考，企業(yè)戰(zhàn)略思維急需創(chuàng)新。 基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)運而生。戰(zhàn)略規(guī)劃的三種類型戰(zhàn)略規(guī)劃的三種類型 因循式的計劃（計劃經(jīng)濟(jì)年代） 市場型的戰(zhàn)略規(guī)劃（市場經(jīng)濟(jì)年代） 生命型的戰(zhàn)略規(guī)劃 基于核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃因循式的計劃 計劃經(jīng)濟(jì)年代的產(chǎn)物,典型例子：目標(biāo)目標(biāo):產(chǎn)值、產(chǎn)量產(chǎn)值、產(chǎn)量生產(chǎn)能力擴(kuò)充計生產(chǎn)能力擴(kuò)充計劃劃設(shè)備購置計劃設(shè)備購置計劃基本建設(shè)計劃基本

7、建設(shè)計劃土地征用計土地征用計劃劃資金計劃資金計劃要求上級解決的問題要求上級解決的問題市場型的戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)的確立階段性目標(biāo)的確立產(chǎn)業(yè)規(guī)劃品牌發(fā)展規(guī)劃市場建設(shè)規(guī)劃典型例子：產(chǎn)品組合計劃投資計劃基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃 市場瞬息萬變，不可測和不可控的外部因市場瞬息萬變，不可測和不可控的外部因素太多，所以往往片面強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)和嚴(yán)素太多，所以往往片面強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)和嚴(yán)格的業(yè)務(wù)組合安排的戰(zhàn)略規(guī)劃往往缺乏實格的業(yè)務(wù)組合安排的戰(zhàn)略規(guī)劃往往缺乏實際意義，唯一能控制的是內(nèi)功訓(xùn)練際意義，唯一能控制的是內(nèi)功訓(xùn)練 基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、強(qiáng)調(diào)

8、戰(zhàn)略、能力、支持體系的合理配置能力、支持體系的合理配置 基本點是核心能力培育，側(cè)重為達(dá)到目標(biāo)基本點是核心能力培育，側(cè)重為達(dá)到目標(biāo)所需的功能培育和能力訓(xùn)練，比如運動員所需的功能培育和能力訓(xùn)練，比如運動員的目標(biāo)是從省級冠軍到奧運會冠軍，的目標(biāo)是從省級冠軍到奧運會冠軍，體能體能和技能的訓(xùn)練和技能的訓(xùn)練計劃如何？計劃如何？企業(yè)走向卓越四大定理、三十二條企業(yè)走向卓越四大定理、三十二條基因和七層修煉基因和七層修煉二、核心能力培育和二、核心能力培育和“七層修煉七層修煉”四大定理和三十二條基因四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動定理一：上帝的第一次推動定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù)定理二：企業(yè)家氣質(zhì)

9、和能力的延續(xù)定理三：企業(yè)核心能力的積累定理三：企業(yè)核心能力的積累定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展走向卓越走向卓越核心技術(shù)核心技術(shù)狂熱的氣質(zhì)狂熱的氣質(zhì)極強(qiáng)的市場權(quán)力欲極強(qiáng)的市場權(quán)力欲構(gòu)造精密的時鐘機(jī)制構(gòu)造精密的時鐘機(jī)制堅持核心理念堅持核心理念崇拜式的文化崇拜式的文化三十二條基因三十二條基因比如：比如：四大定理四大定理三十二條基因三十二條基因走向卓越七層修煉走向卓越七層修煉共圖核心能力七層修煉模型共圖核心能力七層修煉模型 第一層：第一層：基本經(jīng)營修煉基本經(jīng)營修煉資資 源源 整整 合合 修修 煉煉第二層：第二層：核核 心心 能能 力力 修修 煉煉第三層：第三層：人人 力力 資資

10、源源 動動 能能 修修 煉煉第四層：第四層：立立 體體 激激 勵勵 機(jī)機(jī) 制制 和和 運運 行行 機(jī)機(jī) 制制 修修 煉煉第五層：第五層：企企 業(yè)業(yè) 文文 化化 境境 界界 修修 煉煉第六層：第六層：企企 業(yè)業(yè) 家家 境境 界界 修修 煉煉第七層：第七層： 長期長期經(jīng)營成果經(jīng)營成果銷售額銷售額第一層：初級經(jīng)營修煉第一層：初級經(jīng)營修煉第二層：資源整合修煉第二層：資源整合修煉第三層：綜合能力修煉第三層：綜合能力修煉第四層：人力資源第四層：人力資源 動能修煉動能修煉第五層：立體激勵機(jī)第五層：立體激勵機(jī)制和運行機(jī)制修煉制和運行機(jī)制修煉第六層：企業(yè)文化第六層：企業(yè)文化 境界修煉境界修煉第七層：企業(yè)家第七層

11、：企業(yè)家境界修煉境界修煉紅色表示表現(xiàn)很強(qiáng)紅色表示表現(xiàn)很強(qiáng)藍(lán)色表示表現(xiàn)強(qiáng)度中等藍(lán)色表示表現(xiàn)強(qiáng)度中等例：某集團(tuán)七層修煉例：某集團(tuán)七層修煉模型及各因素強(qiáng)度模型及各因素強(qiáng)度黑色表示表現(xiàn)強(qiáng)度較弱黑色表示表現(xiàn)強(qiáng)度較弱走向卓越走向卓越生命型戰(zhàn)略規(guī)劃是一個廣義的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本框生命型戰(zhàn)略規(guī)劃是一個廣義的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本框架如下：架如下：企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)愿景企業(yè)愿景核心理念核心理念 分理念分理念 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略 戰(zhàn)略支持體系戰(zhàn)略支持體系一個企業(yè)要長盛不衰走向卓越，必須構(gòu)建這樣的體系。一個企業(yè)要長盛不衰走向卓越，必須構(gòu)建這樣的體系。目標(biāo)體系和共同愿景的確立理念體系的確立基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略共圖戰(zhàn)

12、略管理思想庫：生命型戰(zhàn)略規(guī)劃基本內(nèi)容共圖戰(zhàn)略管理思想庫：生命型戰(zhàn)略規(guī)劃基本內(nèi)容產(chǎn)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃基本業(yè)務(wù)基本業(yè)務(wù)組合規(guī)劃組合規(guī)劃意外產(chǎn)業(yè)意外產(chǎn)業(yè)孵化機(jī)制孵化機(jī)制資金運籌資金運籌規(guī)劃規(guī)劃人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃市場和品牌市場和品牌發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃支持運行支持運行體系體系核心能力核心能力培育規(guī)劃培育規(guī)劃三、關(guān)鍵戰(zhàn)略運行支持體系三、關(guān)鍵戰(zhàn)略運行支持體系 當(dāng)今中國企業(yè)發(fā)展的二當(dāng)今中國企業(yè)發(fā)展的二大根本性問題大根本性問題當(dāng)今中國企業(yè)的一個根當(dāng)今中國企業(yè)的一個根本性的問題本性的問題義聚義聚利聚利聚以企業(yè)文化精神理念凝聚激勵員工以利益分配機(jī)制凝聚激勵員工關(guān)鍵運行支持體系之一關(guān)鍵運行支持體系之一企業(yè)文化體系設(shè)計

13、企業(yè)文化體系設(shè)計 “義聚義聚+利聚利聚”立體激勵機(jī)制立體激勵機(jī)制 這是現(xiàn)階段中國企業(yè)的根本性問題， 單一的物質(zhì)激勵很難達(dá)到真正凝聚員工的作用。企業(yè)文化的激勵是物質(zhì)激勵的強(qiáng)有力補(bǔ)充， 將大大提高物質(zhì)激勵的效果。有效的強(qiáng)有力的激勵機(jī)制是“義聚+利聚”的立體激勵機(jī)制， “義聚”即利用企業(yè)文化精神理念體系凝聚和激勵員工，“利聚”即利用利益分配機(jī)制來凝聚和激勵員工。 中國許多企業(yè)現(xiàn)處的階段是企業(yè)文化的成型階段， 也是各種內(nèi)部沖突集中表現(xiàn)出來的階段， 包括“老臣”與“新人”的沖突、所有者與經(jīng)營者的委托代理問題、集體目標(biāo)與個人目標(biāo)的沖突等，所以急需有一個企業(yè)文化理念體系和共同目標(biāo)體系來統(tǒng)率整個公司的思想和觀

14、念的沖突。本人對企業(yè)文化的認(rèn)識來自于萬向集團(tuán)等民營企業(yè)的實踐 在萬向集團(tuán)，我的主要作用是構(gòu)建支撐萬向從3億到100億的過來體系，對萬向的許多方面作了有價值的推動。但是顯然有我一時推動不了或推動有限的東西，主要是人文和哲學(xué)思辨的方面，尤其突出的是我在萬向一直呼吁的關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)問題：據(jù)本人那時對萬向的觀察和研究，萬向在經(jīng)營、戰(zhàn)略管理、資本運作、產(chǎn)業(yè)培育、基礎(chǔ)管理、流程管理等都已經(jīng)做得很優(yōu)秀，但總覺得企業(yè)文化是一個瓶頸因素。 萬向是很優(yōu)秀，他為什么優(yōu)秀？他本來是不是可以更優(yōu)秀？影響他更優(yōu)秀的瓶頸因素在哪里？三十幾年的發(fā)展達(dá)到150多億銷售額確實不容易，但是不是他本來應(yīng)該可以達(dá)到600億而白白浪費

15、了450億的空間？是否本來他最近幾年本應(yīng)可以進(jìn)入了全球500大而因為某些原因卻要推遲整整10年？ 雖然經(jīng)過二十多年的發(fā)展，萬向事實上已存在了一種很濃的企業(yè)文化，但這種企業(yè)文化是在當(dāng)時有缺陷的時代在有缺陷的人員結(jié)構(gòu)下自然形成的，這樣形成的企業(yè)文化自然也存在缺陷。本人總覺得，要是萬向的企業(yè)文化能得以去蕪存精，得以矯正和升華，那么萬向必將更加卓越，必將能以更快的步伐走向世界級大公司之列。 但也許是當(dāng)時的時機(jī)不對等什么原因，我和魯偉鼎總裁共同制訂的資本運籌模式、風(fēng)險投資方案、建立國家級技術(shù)中心、五大產(chǎn)業(yè)布局等戰(zhàn)略方案都能得到接受并得到順利實施，而唯獨反復(fù)提出的建設(shè)企業(yè)文化方案總遇到強(qiáng)烈反彈而不被接受，

16、甚至聽到“企業(yè)是搞經(jīng)營的，不要老提什么文化”這樣的聲音。 偉鼎總裁比我更加審時度勢，讓我暫時不要提“企業(yè)文化”這個詞，而改用其他提法?？梢娫谀菚r，若在其他的一般民營企業(yè)里提企業(yè)文化將會是一種什么結(jié)局呢？讓我感到欣慰的是到本人于1999年離開萬向后，在2000年的萬向報上我首次看到公開的企業(yè)文化提法，而且在此后的萬向報上連續(xù)10多期刊登介紹企業(yè)文化的文章，而且此后萬向報掀起了一個如何建立企業(yè)文化的大討論。 要是我在萬向期間，能夠在人文要是我在萬向期間，能夠在人文和哲學(xué)思辨方面能給予萬向更多和哲學(xué)思辨方面能給予萬向更多的影響，那肯定是功德無量，對的影響，那肯定是功德無量，對萬向的作用也將大得多，可

17、惜的萬向的作用也將大得多，可惜的是跟萬向緣分有限，出身未捷身是跟萬向緣分有限，出身未捷身先死先死！中華民族的傳統(tǒng)文化中最講一個中華民族的傳統(tǒng)文化中最講一個“義義”字字 封神演義 三國演義 隋唐演義 七俠五義義企業(yè)文化 企業(yè)文化：在商不言商 卓越公司都是不以利潤為唯一目標(biāo)，但最終的結(jié)果是遠(yuǎn)高于一般企業(yè)的利潤。 運動員要是老盯住計分表，就會忘了跑。先拼命跑，別管計分表，最后成績比別人好。義聚典型例舉之一：關(guān)羽過五關(guān)斬六將 三國演義的關(guān)羽就是一個“義”的化身，當(dāng)年劉備、關(guān)羽、張飛“桃圓三結(jié)義”就是由一個“義”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他們分開，關(guān)羽跟隨劉憊風(fēng)風(fēng)雨雨，流離失所，前天投公孫瓚、

18、昨天依附袁紹、今天又投劉表，可謂是苦頭吃盡，但始終不改其志。其過五關(guān)斬六將的故事膾炙人口，說的是關(guān)羽無奈暫降曹操，但約定三條：其中一條就是得知劉備去向，雖千里必往投之。曹操答應(yīng)這三個條件，心想“我若以厚恩待之以結(jié)其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上馬提金，下馬提銀，小宴三日，大宴五日，并送以戰(zhàn)袍、美女和赤兔馬?？伞柏斮V不足以動其心，爵祿不足以移其志，”后探知劉備在袁紹軍中，即留下財物、美女，封金掛印，“過五關(guān)斬六將”而去?？梢姽馐秦?shù)摬蛔阋粤糇√煜掠⒑乐摹?中國歷史上的農(nóng)民起義無不首先確立一個口號，才師出中國歷史上的農(nóng)民起義無不首先確立一個口號，才師出有名，這個口號就成了凝聚農(nóng)民軍的理念

19、有名，這個口號就成了凝聚農(nóng)民軍的理念： 秦末陳勝、吳廣起義的口號：“帝王將相寧有種乎”； 黃巾起義的口號：“蒼天已死，黃天當(dāng)立，歲在甲子，天下大吉”； 明末李自成起義口號：“均田免賦”。 這些口號的提出無不極大地凝聚了起義軍。凡是一項偉大的事業(yè)都不能不有個精神理念。水滸梁山理念的得失成敗水滸梁山理念的得失成敗 梁山在王倫時代是無理念時代，幾個毛賊打家劫舍終成不了氣候。那個堂堂的八十萬禁軍教頭林沖要不是遭受奸賊高俅的陷害而走投無路，是決不會被上梁山與這些毛賊為伍的。隨著托塔天王晁蓋的上梁山，其“大塊吃肉、大秤分銀”的理念確也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大氣候的還是宋江，他深知上梁山的這

20、些英豪們是不會都象李逵、魯智深之輩那樣僅僅滿足于“大塊吃肉、大秤分銀”的，象林沖、關(guān)勝、盧俊義等將有更高的追求。于是他適時地打出了“替天行道替天行道”的理念杏黃旗，凝聚了一百零八將，使梁山的事業(yè)達(dá)到了頂峰。 中國古代的農(nóng)民起義都懂得利用中國古代的農(nóng)民起義都懂得利用“義義”字來凝聚天下豪杰，一般字來凝聚天下豪杰，一般認(rèn)為是最講剛性制度化管理的西認(rèn)為是最講剛性制度化管理的西方企業(yè)恰恰卻在人本化管理、利方企業(yè)恰恰卻在人本化管理、利用精神理念激勵做得很好，而我用精神理念激勵做得很好，而我們的中國企業(yè)卻把我們老祖宗做們的中國企業(yè)卻把我們老祖宗做得很好的傳統(tǒng)全給丟了得很好的傳統(tǒng)全給丟了。企業(yè)的生命周期圖成

21、山現(xiàn)在提出企業(yè)文化培育正當(dāng)其時成山現(xiàn)在提出企業(yè)文化培育正當(dāng)其時1 1、成山正處在從上一個盛年期到新一輪青春期的階段、成山正處在從上一個盛年期到新一輪青春期的階段企業(yè)在向青春期轉(zhuǎn)變過程中，必須確立自己較明確的理念體系。這是因為一方面，象人一樣，他已實現(xiàn)了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社會承認(rèn)的同時，又轉(zhuǎn)向更高“自我實現(xiàn)”層次的追求上了。另一方面，企業(yè)此時的素質(zhì)已經(jīng)得到提高，同時也需要更多的社會精英的加盟，而此時的原有員工和加盟人員都已實現(xiàn)了生理、安全、尊重等層次的追求，要追求自我實現(xiàn)了，這樣，一家沒有理想和信念的組織他們是不會繼續(xù)跟著走的。2、成山正在走向產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化、區(qū)

22、域多元化、人員多、成山正在走向產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、投資主體多元化元化、投資主體多元化，急需一個企業(yè)文化的核心理念、共同目標(biāo)來整合我們的思想和行動，形成凝聚力 歷史沉淀的優(yōu)秀傳統(tǒng)行業(yè)特征股東單位（母公司）企業(yè)文化的延伸和對接顧客、社會、員工、投資方和環(huán)境“利益共同體”的反映時代特征、發(fā)展的要求市場競爭理念員工人生價值實現(xiàn)的理念234567共圖觀點：中國企業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè) 以為基本內(nèi)容，以理念體系（）建設(shè)為核心以（員工行為規(guī)范）（企業(yè)視覺識別系統(tǒng)）為基本手段。 并輔之以配套的制度和內(nèi)部的各種活動。中國企業(yè)公司長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、管理模式、日常經(jīng)營都是中國企業(yè)公司理念的延伸和具體化

23、。關(guān)鍵運行支持體系關(guān)鍵運行支持體系 企業(yè)文化體系設(shè)計企業(yè)文化體系設(shè)計 企 業(yè) 文 化 c i s 理 念 體 系主旨理念企業(yè)文化企業(yè)文化基本內(nèi)容及相互關(guān)系基本內(nèi)容及相互關(guān)系核心理念核心理念市場理念經(jīng)營理念管理理念人才理念企業(yè)精神 理理念念體體系系共圖尤其強(qiáng)調(diào) 內(nèi)部的凝聚 團(tuán)隊協(xié)作 學(xué)習(xí)型組織 崇拜式文化 兼容性文化 工作狂精神共圖公司尤其關(guān)注企業(yè)文化滲透和共鳴機(jī)制，我們把該機(jī)制描述如下圖所示，我們將對該機(jī)制做詳細(xì)設(shè)計：個人追求升華強(qiáng)硬文化派領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格溝通型領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)狂熱、浪漫的演講和鼓動公司首腦倡導(dǎo)和推動公司首腦倡導(dǎo)和推動多種形式的內(nèi)部員工活動多種形式的內(nèi)部員工活動文化沙龍知識競賽

24、舉辦演講會征文活動文體活動企業(yè)文化精神獎勵企業(yè)文化精神獎勵公司科技獎公司管理獎公司功勛獎公司模范公司終身員工考核、獎懲制度創(chuàng)辦內(nèi)部刊物員工行為規(guī)范企業(yè)文化投入制度創(chuàng)辦企業(yè)文化培訓(xùn)中心企業(yè)文化建設(shè)反饋制度組織、制度推進(jìn)組織、制度推進(jìn)經(jīng)理人員推動制度企業(yè)核心理念企業(yè)核心理念共同價值觀共同價值觀圖1： 企 業(yè) 文 化 核 心 理 念 滲 透 體 系企業(yè)文 化 氛圍公司歌曲公司旗幟企業(yè)文化氛圍升旗儀式公司鼓樂隊例：某企業(yè)企業(yè)文化實施計劃一、總一、總 則則（一）某某文化建設(shè)實施綱要的目的（二）某某文化建設(shè)實施的原則（三）某某文化建設(shè)中不同員工的角色定位（四）某某文化建設(shè)實施的階段性目標(biāo)二、組織二、組織（

25、一）文化建設(shè)實施領(lǐng)導(dǎo)小組的成員構(gòu)成（二）文化建設(shè)實施領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)（三）文化實施領(lǐng)導(dǎo)小組的權(quán)力三、文化傳播三、文化傳播（一）文化培訓(xùn)和交流（二）典型示范（三）典禮儀式（四）文化主題研討（五）文化故事編輯（六）文體活動（七）對外文化傳播（八）員工溝通四、評估與提升四、評估與提升（一）文化狀況評估（二）文化提升當(dāng)今中國企業(yè)的另一個當(dāng)今中國企業(yè)的另一個根本性的問題：根本性的問題：構(gòu)建起構(gòu)建起精密的運行體系精密的運行體系關(guān)鍵支持體系之二關(guān)鍵支持體系之二 報時者：人治，用個人魅力報時者：人治，用個人魅力 和能力管理和能力管理時鐘制造者：法治，用運行時鐘制造者：法治，用運行 體系管理體系管理企業(yè)家的二種傾

26、向：企業(yè)家的二種傾向： 報時人和時鐘制造者報時人和時鐘制造者對于集團(tuán)型企業(yè)，時鐘機(jī)制運行體對于集團(tuán)型企業(yè)，時鐘機(jī)制運行體系的構(gòu)建即是建立起系的構(gòu)建即是建立起“改進(jìn)的改進(jìn)的m型型”管理模式管理模式 集團(tuán)化管理的困惑：諸如（表象問題）：集團(tuán)化管理的困惑：諸如（表象問題）：總部管得太多了或管得太少了？總部管得太多了或管得太少了？子公司是獨立法人，總部有無權(quán)力干子公司是獨立法人，總部有無權(quán)力干 預(yù)子公司？預(yù)子公司？總部有無權(quán)力對子公司發(fā)文？總部有無權(quán)力對子公司發(fā)文？子公司有無權(quán)力自己招聘人員？子公司有無權(quán)力自己招聘人員？子公司的投資需不需要總部批準(zhǔn)？子公司的投資需不需要總部批準(zhǔn)？營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還

27、是分？營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？ 等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團(tuán)化大公司都寧。這些問題似乎在所有集團(tuán)化大公司都存在，不管是國有的或民營的。存在，不管是國有的或民營的。于是我們要提出這樣的問題（本于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）：質(zhì)問題）：如何界定集團(tuán)（或總部）與下屬子公司的如何界定集團(tuán)（或總部）與下屬子公司的管理關(guān)系和邊界？管理關(guān)系和邊界？如何如何既能既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性造性又能又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？者的行為？如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵

28、上取得最如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵上取得最佳點？佳點？ 為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的時鐘機(jī)制，我們提建中國大公司的時鐘機(jī)制，我們提出了最適應(yīng)中國大公司集團(tuán)化管理出了最適應(yīng)中國大公司集團(tuán)化管理的的“改進(jìn)的改進(jìn)的m型管理模式。型管理模式?！?集權(quán)u型（直線職能制）單一單一產(chǎn)品產(chǎn)品適度分權(quán)m型（ 事業(yè)部制 ）產(chǎn)品相關(guān)多元化一般意義上，管理模式和企業(yè)形態(tài)：中小中小企業(yè)企業(yè)大、中企大、中企業(yè)（企業(yè)業(yè)（企業(yè)集團(tuán)）集團(tuán)）分權(quán)h h型（型（ 控控股公司股公司制制 ）產(chǎn)品不產(chǎn)品不相關(guān)多相關(guān)多元化元化大企業(yè)大企業(yè)（企業(yè)（企業(yè)集團(tuán)）集團(tuán)）核心企業(yè)核心企業(yè)（母公司）（母公司

29、）股東股東1股東股東2股東股東3股東股東k子公司子公司1子公司子公司2子公司子公司3子公司子公司m 孫孫公公 司司1 孫孫公公 司司2 孫孫公公 司司3 孫孫公公 司司4 孫孫公公 司司1 孫孫公公 司司2 孫孫公公 司司3 孫孫公公 司司4 孫孫公公 司司1 孫孫公公 司司2 孫孫公公 司司3 孫孫公公 司司4 孫孫公公 司司1 孫孫公公 司司2 孫孫公公 司司3 孫孫公公 司司4圖圖1、一般企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)、一般企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：主要是伴隨產(chǎn)權(quán)多元化和集團(tuán)化而來的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)問題。a、關(guān)于法律結(jié)構(gòu)、關(guān)于法律結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)是關(guān)于資產(chǎn)紐帶關(guān)系和股權(quán)控制關(guān)系。 一般的集團(tuán)

30、其法律結(jié)構(gòu)如下圖所示： 按照法律結(jié)構(gòu)，核心企業(yè)（母公司）對子公司根據(jù)資產(chǎn)紐帶關(guān)系形成控制關(guān)系，子公司再通過資產(chǎn)紐帶關(guān)系對孫公司進(jìn)行控制。b、關(guān)于管理結(jié)構(gòu)、關(guān)于管理結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu)往往是建立在法律結(jié)構(gòu)上的，但這樣往往會形成復(fù)雜的管理關(guān)系，造成管理不暢。故在實踐中往往會存在管理結(jié)構(gòu)脫離法律結(jié)構(gòu)或在法律結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上演變的情況。 其其管理的核心理念是管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)營。集中決策、分散經(jīng)營。” 。m型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國能

31、力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。主流模式。 的主要職能是：的主要職能是：傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的m型管理模式型管理模式缺乏一個使缺乏一個使m型型管理模式的管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃”和和“交易協(xié)調(diào)交易協(xié)調(diào)”最佳運行的靈魂最佳運行的靈魂 制度化、剛性化，制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的缺乏柔性化管理下的“人和人和”如果如果mm型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)略型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動地執(zhí)規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的

32、交行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的易協(xié)調(diào)，那么這樣的mm型管理模式在運行中就型管理模式在運行中就存在一種磨擦和反作用力，使存在一種磨擦和反作用力，使mm型管理模式的型管理模式的運行不能達(dá)到最佳狀態(tài)。運行不能達(dá)到最佳狀態(tài)。 改進(jìn)的改進(jìn)的m型管理模式型管理模式改進(jìn)的改進(jìn)的m 型管理模式型管理模式 m 型管理模式人和型管理模式人和 剛性管理柔性管理剛性管理柔性管理改進(jìn)的改進(jìn)的m型管理模式核心思想：型管理模式核心思想： 理念共鳴理念共鳴 資源整合資源整合 集中決策集中決策 分散經(jīng)營分散經(jīng)營母公司的基本功能：母公司的基本功能： 理念統(tǒng)合、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合理念統(tǒng)合、戰(zhàn)略規(guī)劃和資

33、源整合核心思想：核心思想： 理念共鳴理念共鳴 資源整合資源整合 集中決策集中決策 分散經(jīng)營分散經(jīng)營母公司基本功能：母公司基本功能：理念統(tǒng)合戰(zhàn)略規(guī)劃理念統(tǒng)合戰(zhàn)略規(guī)劃和資源整合和資源整合改進(jìn)的改進(jìn)的m型型改進(jìn)的m型管理模式理想狀態(tài)理念共鳴理念共鳴人和人和充分的信充分的信息支持息支持科學(xué)決策科學(xué)決策集中運籌集中運籌資源資源人、財、物人、財、物最佳配置最佳配置指導(dǎo)、協(xié)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)、控制、服務(wù)服務(wù)產(chǎn)、供、銷產(chǎn)、供、銷”等等經(jīng)營活動達(dá)到最經(jīng)營活動達(dá)到最佳狀態(tài)佳狀態(tài)改進(jìn)的m型管理模式基本結(jié)構(gòu)圖： 董事會董事會總總 裁裁財財 務(wù)務(wù) 部部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室人力資源部人力資源部綜合服

34、務(wù)部門內(nèi)部內(nèi)部模擬模擬市場市場體系體系：綜合綜合服務(wù)服務(wù)部門部門子公司或子公司或事業(yè)部事業(yè)部孫公司或?qū)O公司或事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門工廠車間工廠車間職能部門職能部門工廠車間工廠車間改進(jìn)的改進(jìn)的m型管理模式型管理模式為彌補(bǔ)母公司職為彌補(bǔ)母公司職能部門功能的不足，充分利用市場杠桿，能部門功能的不足，充分利用市場杠桿，集團(tuán)在二級層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司集團(tuán)在二級層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)。案例、萬向超案例、萬向超m型管理模式型管理模式 超m型管理

35、模式改進(jìn)的h 型管理模式改進(jìn)的m型管理模式改進(jìn)的u型管理模式h型母公司型母公司muumuumm型子公司u型孫公司超超m型的一種基本結(jié)構(gòu)型的一種基本結(jié)構(gòu)中國萬向控股有限公司中國萬向控股有限公司案例：萬向集團(tuán)超案例：萬向集團(tuán)超m型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)培育中子公司培育中子公司戰(zhàn)略投資及戰(zhàn)略投資及投資銀行業(yè)投資銀行業(yè)上海萬向投資公司上海萬向投資公司市場流通業(yè)市場流通業(yè)萬向錢潮股份公司萬向錢潮股份公司汽車零部件業(yè)汽車零部件業(yè)萬向美國公司萬向美國公司跨國經(jīng)營跨國經(jīng)營股權(quán)投資股權(quán)投資參股公司參股公司萬向集團(tuán)財務(wù)公司萬向儲運有限公司萬向租賃有限公司萬向納德股份有限公司深圳萬向投資有限公司 萬向房地產(chǎn)有限公司萬向文鼎企劃

36、有限公司萬向大榭投資公司萬向龍山鰻業(yè)有限公司萬向集團(tuán)主機(jī)件事業(yè)部萬向物業(yè)管理有限公司戰(zhàn)略投資及投資銀行業(yè)戰(zhàn)略投資及投資銀行業(yè)培育中子公司培育中子公司上海萬向進(jìn)出口公司黑龍江萬向投資公司大慶萬向投資有限公司萬向貿(mào)易發(fā)展有限公司萬向大樹貿(mào)易有限公司天津萬向投資有限公司市場流通業(yè)市場流通業(yè)上海萬向投資公司上海萬向投資公司萬向集團(tuán)技術(shù)中心萬向傳動軸有限公司萬向汽車軸承有限公司萬向特種軸承有限公司萬向錢潮減震器公司許昌萬向錢潮中亞公司萬向機(jī)械有限公司萬向滾動體有限公司江蘇萬向龍山軸承公司萬向大鼎機(jī)電公司萬向營銷有限公司汽車零部件業(yè)汽車零部件業(yè)萬向錢潮股份公司萬向錢潮股份公司萬向英國公司萬向歐洲公司萬向q

37、c軸承公司萬向南美公司萬向美國cpn軸承公司萬向加拿大公司芝加哥第三執(zhí)行大廈公司芝加哥美靈頓房地產(chǎn)公司萬向進(jìn)出口公司萬向德國公司跨國經(jīng)營跨國經(jīng)營萬向美國公司萬向美國公司浙江航民股份有限公司浙江港澳股份有限公司中汽財務(wù)公司 股權(quán)投資股權(quán)投資參股公司參股公司圖圖(3):中國萬向控股有限公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖中國萬向控股有限公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖 萬萬萬萬向向向錢上美集北首首行戰(zhàn)投信產(chǎn)資財財會信綜人人培宣綜潮海國團(tuán)京席席政略資息業(yè)產(chǎn)務(wù)務(wù)計貸合力事訓(xùn)業(yè)傳合股投公財代執(zhí)代文規(guī)項情培管控信、管招評 文及管份資司務(wù)表行表秘劃目報育理制息統(tǒng)稅理聘價思化萬理有有公處官助管管與及計務(wù) 與想建向限限司秘手理理審經(jīng)任考工設(shè)報公公籌書

38、計營用作司司分析注：1、北京代表處及財務(wù)結(jié)算中心作為 獨立部門存在 ； 2、粗線框內(nèi)表示一個職位或部門或 機(jī)構(gòu)，其他框內(nèi)表示一項職能 機(jī)構(gòu)，其他框內(nèi)表示一項職能。核體 系跨經(jīng) 營企向國經(jīng)營資銀 行業(yè) 投資與投部件市場流通業(yè)汽車零股 東 會行政總監(jiān)與與首席執(zhí)行官董事局主席董 事 局發(fā)展與戰(zhàn)略部系首席代表職能體首席代表工作室組織與文化部財務(wù)與理財部財心務(wù)結(jié)算中母子公司管理關(guān)系梳理母子公司管理關(guān)系梳理關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)和和管理結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)獨立法人地位獨立法人地位管理結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)內(nèi)部整合內(nèi)部整合改進(jìn)的改進(jìn)的m型管理模式型管理模式運行原則如下：運行原

39、則如下：發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。降低交易成本，消除信息缺陷，達(dá)到最降低交易成本，消除信息缺陷，達(dá)到最佳控制。佳控制。充分鼓勵下屬機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動性，充分鼓勵下屬機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動性，達(dá)到最佳激勵。達(dá)到最佳激勵。 改進(jìn)的改進(jìn)的m型管理模式型管理模式母公司根據(jù)改進(jìn)的m型管理模式運行原則及自身功能，對以下內(nèi)容實行集中管理和服務(wù)六統(tǒng)一原則六統(tǒng)一原則1、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性。一致性。2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令

40、的一體化。度，保持集團(tuán)政令的一體化。3、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。六統(tǒng)一原則六統(tǒng)一原則4、統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持、統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。人事政策和制度的一致。5、統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的、統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。一體化。6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要的社會關(guān)

41、系處理等服務(wù)。的社會關(guān)系處理等服務(wù)。六統(tǒng)一原則六統(tǒng)一原則改進(jìn)的改進(jìn)的m型運行應(yīng)把握的問題：型運行應(yīng)把握的問題：一個集團(tuán)內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公一個集團(tuán)內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所司獨資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關(guān)系處理的前提。作為子公司，一有母子公司關(guān)系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一般總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一些，傾向于獨立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公些，傾向于獨立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人的公司，它更司不同于市場環(huán)境下的獨立法人的公司，它更強(qiáng)調(diào)整體性

42、和規(guī)模效益，追求資源共享。這也強(qiáng)調(diào)整體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團(tuán)的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)是成立集團(tuán)的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)營和管理這一部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不營和管理這一部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，制，按整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對整體造成影響，產(chǎn)生不利的老是吵吵嚷嚷，對整體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司可以干脆撤消這個子公司。這是作用，母公司可以干脆撤消這個子公司。這是解決一切爭端的大前提。解決一切爭端的大前提。改進(jìn)的

43、改進(jìn)的m型管理模式型管理模式按照集團(tuán)總體的發(fā)按照集團(tuán)總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)具有的功能，形成一系列管理展經(jīng)營所應(yīng)具有的功能，形成一系列管理體系及相應(yīng)的管理內(nèi)容。包括戰(zhàn)略管理、體系及相應(yīng)的管理內(nèi)容。包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、計劃管理、企業(yè)文投資管理、信息管理、計劃管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術(shù)管理、化管理、營銷管理、采購管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等管理體系，不同的質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等管理體系，不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同。企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同。這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權(quán)責(zé)劃分在母、子公司子公司之間

44、，按權(quán)責(zé)劃分在母、子公司層次上各形成相應(yīng)的管理內(nèi)容。按其功層次上各形成相應(yīng)的管理內(nèi)容。按其功能不同，每一項管理內(nèi)容在母、子公司能不同，每一項管理內(nèi)容在母、子公司二級的管理強(qiáng)度和密度各有不同。集團(tuán)二級的管理強(qiáng)度和密度各有不同。集團(tuán)的管理強(qiáng)度和密度主要體現(xiàn)在六個的管理強(qiáng)度和密度主要體現(xiàn)在六個“統(tǒng)統(tǒng)一一”的管理內(nèi)容上。的管理內(nèi)容上?！傲鶄€統(tǒng)一六個統(tǒng)一”的管的管理內(nèi)容除中介服務(wù)外，其他的理內(nèi)容除中介服務(wù)外，其他的“五個統(tǒng)五個統(tǒng)一一”的內(nèi)容將實行指令性管理。的內(nèi)容將實行指令性管理。“六統(tǒng)六統(tǒng)一一”以外的管理內(nèi)容則實行服務(wù)性、松以外的管理內(nèi)容則實行服務(wù)性、松散性和指導(dǎo)性的管理。散性和指導(dǎo)性的管理。用集權(quán)、

45、分權(quán)程度來表示，即要設(shè)計按如用集權(quán)、分權(quán)程度來表示，即要設(shè)計按如下模型所示的管理體系強(qiáng)度分布模式：下模型所示的管理體系強(qiáng)度分布模式：生產(chǎn)管理體系戰(zhàn)略管理體系投資項目管理體系 社會關(guān)系管理體系 信息管理體系采購供應(yīng)管理體系技術(shù)質(zhì)量體系%賣場管理體系顧客滿意管理體系決策體系計劃管理體系.01管理體系集團(tuán)責(zé)任部門主要協(xié)助部門集團(tuán)管理內(nèi)容子公司管理內(nèi)容決策體系集團(tuán)董事會和總裁集團(tuán)各 部 門重大問題集中決策按集團(tuán)的決策，根據(jù)各自使命和職責(zé)保證集團(tuán)決策的全面實施決策輔助體系決策顧問委員會戰(zhàn)略發(fā)展部對董事會的各項決策提供依據(jù)和咨詢意見 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略發(fā)展部確定集團(tuán)發(fā)展方向、制度戰(zhàn)略規(guī)劃、確立產(chǎn)業(yè)布局；探索新事

46、業(yè)發(fā)展機(jī)遇，抓住發(fā)展機(jī)會；論證并批準(zhǔn)子公司發(fā)展規(guī)劃；對其他重大問題進(jìn)行策劃、論證和決策。按戰(zhàn)略決策分解到本公司的內(nèi)容積極做好相應(yīng)工作；積極貫徹執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略決策；積極向集團(tuán)提供決策依據(jù)。產(chǎn)業(yè)規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃詳細(xì)規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和區(qū)域布局，搜尋投資機(jī)會，建立項目庫；協(xié)助投資集團(tuán)公司進(jìn)行項目投資的內(nèi)部可行性報告及其他前期工作； 根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和本公司的定位，發(fā)展相應(yīng)產(chǎn)業(yè)。計劃管理財務(wù)部、集團(tuán)辦公室制訂集團(tuán)年度工作綱要，制訂集團(tuán)計劃管理標(biāo)準(zhǔn)；批準(zhǔn)各部門年度工作計劃和子公司年度經(jīng)營計劃；批準(zhǔn)各部門及子公司年度財務(wù)預(yù)算。制訂本公司中期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)批準(zhǔn)后實施；制訂年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算批準(zhǔn)后

47、實施；制訂本公司月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃并實施；執(zhí)行集團(tuán)計劃管理規(guī)范。信息管理集團(tuán)辦公室為子公司生產(chǎn)經(jīng)營需要提供宏觀、中觀行業(yè)信息；統(tǒng)一管理信息刊物；完善信息溝通、實現(xiàn)信息共享。根據(jù)本單位經(jīng)營需要收集相應(yīng)的信息；向集團(tuán)相關(guān)部門提供有關(guān)信息；彌補(bǔ)集團(tuán)信息管理缺陷、實現(xiàn)信息暢通。組織管理人力資源部確定集團(tuán)組織框架，不斷改進(jìn)集團(tuán)管理模式；根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要設(shè)立新的事業(yè)單位；批準(zhǔn)子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置及調(diào)整方案。根據(jù)本公司實際提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案，經(jīng)批準(zhǔn)后實施；根據(jù)科學(xué)合理的原則設(shè)立崗位經(jīng)批準(zhǔn)后實施。例：母子公司管理關(guān)系梳理例：母子公司管理關(guān)系梳理制訂集團(tuán)年度工作綱要制訂集團(tuán)計劃管理標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)各部門年度工作計劃和

48、子公司年度經(jīng)營計劃批準(zhǔn)各部門及子公司年度財務(wù)預(yù)算。制訂本公司中期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)批準(zhǔn)后實施；制訂年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算批準(zhǔn)后實施；制訂本公司月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃并實施；執(zhí)行集團(tuán)計劃管理規(guī)范。母公司管理內(nèi)容母公司管理內(nèi)容子公司管理內(nèi)容子公司管理內(nèi)容例:母子公司計劃管理關(guān)系四、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃案例四、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃案例 萬向集團(tuán)萬向集團(tuán)“九五九五”戰(zhàn)略規(guī)劃和實施案戰(zhàn)略規(guī)劃和實施案例例 到了1993年底和1994年初,萬向又到了一個關(guān)鍵的發(fā)展時期,產(chǎn)業(yè)從單元化到以汽車零配件系列為主的相關(guān)多元化再發(fā)展到了不相關(guān)多元化經(jīng)營;相應(yīng)地要求采取不同的管理模式,實行集團(tuán)化管理;再隨著其最大子公司浙江萬向錢潮股份有限公司的公

49、開上市,要求按規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度運作.在此背景下,萬向產(chǎn)生了未來十年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式設(shè)計的現(xiàn)實需求。萬向萬向“九五九五”目標(biāo)：目標(biāo)： 從從1993年到年到2000年，銷售額從年，銷售額從3億億元增長到元增長到60億元，六年中增長億元，六年中增長12倍。倍。 從從3億到億到60億，那時的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在億，那時的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：的萬向有什么不同？我們要回答： 我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)？ 我們的產(chǎn)業(yè)格局和經(jīng)營模式如何？現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局是否足夠支持我們的目標(biāo)？（就萬向節(jié)來說，哪怕市場占有率達(dá)到100，當(dāng)時也只有20億左右的規(guī)模，這個空間拿什么彌補(bǔ)？）是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化

50、？從從3億到億到60億，那時的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的億，那時的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：萬向有什么不同？我們要回答： 我們的運作資金要達(dá)到多少？如何完成現(xiàn)有6億左右的總資產(chǎn)達(dá)到60億以上總資產(chǎn)的跨越？50多億的缺口拿什么來彌補(bǔ)？怎么樣進(jìn)行資本運作？ 我們的區(qū)域結(jié)構(gòu)是怎么樣的，總部在哪里？在全國和全世界的分支機(jī)構(gòu)是怎么樣的格局？從從3億到億到60億，那時的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在億，那時的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：的萬向有什么不同？我們要回答： 我們的人才跟現(xiàn)在有什么樣的不同？需要多少總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理？需要多少技術(shù)人才和各種專業(yè)人才？構(gòu)成如何？ 我們的組織結(jié)構(gòu)和管理模式跟現(xiàn)在有什么樣的不同？ 為達(dá)到這樣的目標(biāo)？我們需要什么樣的能力？怎么去培育？長期目標(biāo)和共同愿景的確立理念體系的確立階段性目標(biāo)定性定量規(guī)模目標(biāo)（銷售額、資產(chǎn)）效益目標(biāo)員工收入目標(biāo)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品規(guī)劃資金運籌規(guī)劃品牌發(fā)展規(guī)劃市場建設(shè)規(guī)劃公司總體組織設(shè)計人力資源開發(fā)規(guī)劃核心能力培育規(guī)劃萬向九。五