聯(lián)想采購管理案例分析報告

1、.聯(lián)想采購管理案例分析1.0 現(xiàn)狀分析1.1 物流組織結構組織結構聯(lián)想物流推進生產(chǎn)經(jīng)營市場營銷在供應鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。貨物實際流動.銷售預期原材料需供應商認證求計劃國內(nèi)訂單國際訂單香港中轉北京上?；蓐柊踩珟齑娑嗉墔^(qū)域代理用戶1.2 組織績效計劃需求供應商認證訂單管理ERP 生產(chǎn)庫存管理營銷渠道客戶服務1、三百多家的供應商，客戶渠道有五千多家。在聯(lián)想部分布有、和惠陽三個工廠，主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、

2、服務器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品。2、聯(lián)想的分銷、經(jīng)銷、行業(yè)代理商對聯(lián)想公司的所有定貨全部通過網(wǎng)上實現(xiàn)，即時、清晰的反映了聯(lián)想公司貨物的流向。3、聯(lián)想的分銷、經(jīng)銷、行業(yè)代理商通過定期在網(wǎng)上上報的銷售詳細資料，使聯(lián)想公司了解到了分銷各級貨物的流向?？己梭w系：供應鏈物流能力考核信息技術信息技術是應用硬件、 軟件與網(wǎng)絡以便于物流信息的改進，強調(diào)可變性、整合性。信息分享標準化.減少物流過程和關系的復雜性。公司物流績效考核物流成本考核物流成本率 =年物成本總額 / 年銷售額。庫存周轉率 =年銷售量 / 平均庫存水平顧客服務水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標。訂貨的滿足率 =現(xiàn)有庫存能夠

3、滿足訂單的次數(shù) / 顧客訂貨總次數(shù)訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務性企業(yè)中都被認為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標是無誤交貨率。無誤交貨率 =當月準確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/ 當月發(fā)貨總次數(shù)。交貨的及時率 =當月汽車準時送達車數(shù) / 當月汽車送貨車數(shù)。貨物破損率 =當月破損商品價值 / 當月發(fā)送商品總價值這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是 5% 投訴次數(shù)物流毛收益 =年物流服務收入總額 / 年物流服務支出總額。物流費用率 =年物流費用總額 / 年銷售額。物流部門收益 =（物流毛收益 - 管理費用）×物流費用率權重×修正系數(shù)物流效用增長率

4、=物流費用年比上一年增長率 / 銷售額比上一年增長率。 合理的比率應該小于 1。如果比率大于 1，考核物流費用控制具有降低的空間。運營費用比率 =所支付的倉庫租金和汽運鐵路運費 / 支出總額。該指標可作為物流部門考核指標，也可做為物流部考核配送中心的指標。2.0 存在的問題.首先怎么樣保證準確的預測；第二點，怎么樣保證在預測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應商在采購方面的協(xié)同。3.0 問題解決怎么樣保證一個比較準確的預測。預測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)， 從市場和代理商當中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，分析歷史數(shù)據(jù)

5、會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關， 比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等，都會影響市場的銷量。通過這種預測模式， 加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預測， 得出短期和長期對整個市場多維度的預測。在準確預測方面， 可以講，首先這個預測是一個多維度的， 他包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預測；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預測方面也是應用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預測方面提高了 30。第二方面介紹一下 在預測出現(xiàn)偏差的時候，怎么樣進行快速調(diào)

6、整。預測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進行快速調(diào)整。 首先介紹一下在采購計劃方面的調(diào)整。采購計劃的調(diào)整， 除了剛才講到的需要根據(jù)預測的調(diào)整之外， 還要根據(jù)這種采購的提前量、 安全庫存的策略以及采購批量等等的影響， 另外還要根據(jù)聯(lián)想在國多個工廠、多個庫存地的時時的計劃， 從而確定我們采購計劃應該怎么樣進行調(diào)整和改變。.目前，當銷售發(fā)生調(diào)整或者供應商的狀況發(fā)生變化的時候， 聯(lián)想可以做到在幾個小時之， 把幾十種產(chǎn)品、 幾千種物料、 面對幾百家供應商的計劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應對的能力。另外一部分，介紹一下再生產(chǎn)

7、計劃方面的調(diào)整， 目前聯(lián)想通過電子商務和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進行合作，基本上每年會有兩千多訂單進入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)計劃的制定， 并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計劃提供給供應商比較準確的送料的計劃， 來達到和供應商的協(xié)同。通過銷售的預測以及采購計劃和銷售計劃的調(diào)整， 我們可以實現(xiàn)部快速對市場供應的變化的調(diào)整。 另外一方面我們通過需求協(xié)同， 更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況。 另外通過供應商的系統(tǒng)可以更好的和供應商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預測等等方面信息的協(xié)同， 從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想部的系統(tǒng)和供應商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步?？蛻舳?/p>

8、制方面聯(lián)想的一些做法 ，客戶可以根據(jù)他自己的選擇， 自動的進行配置，系統(tǒng)可以自動的提供報價， 這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品， 并且可以得到時時的價格以及供貨的時間，這是我們的一個客戶訂單系統(tǒng)實際的情況。通過這種供應鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。最后一部分簡單介紹一下 聯(lián)想如何進行供應商的協(xié)同 。在供應商的協(xié)同方面我們提到兩點： 一點是做到全程協(xié)同， 這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當中就要和供應商進行同步開發(fā)， 另外在品質和供應彈性以及成本方面， 需要進行一個持續(xù)的改善；另外一點

9、，在采購價格方面需要供應商能夠保持最佳的競爭力， 這是在協(xié)同方面。.另外一點，采取全程緊密的策略， 首先在供應商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰， 尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應商端會設立相應的采購平臺，加強日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進， 我想聯(lián)想進行供應商協(xié)同一個主要的目的， 就是要確保在業(yè)界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中， 能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。 因為當前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應鏈的競爭。這是聯(lián)想在供應商管理方面的一個系統(tǒng)， 通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應商管理的規(guī)化和流程化的管理， 從而更好的做到對供應商考評的狀況， 能

10、夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。這是聯(lián)想對供應商策略以及對物料采購的策略， 也是根據(jù)采購金額和物料的風險確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關鍵型和策略型，針對不同類型的供應商、 不同的物料采取不同的策略， 從而達到在不同情況下采購資源的最大化。基于我剛才的介紹，聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部是在，另外在、和臺北，在 IT 這個行業(yè)供應商比較集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供應商本地的監(jiān)控，以及相應的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時候，一些項目的推進和改進的工作。所以在供應商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作， 第一部分，要確定供應商的總體策略，包括價格成本以及采購比例的控制； 另外一點，在引入淘汰機制，以及框架協(xié)議的簽署方面； 第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同， 怎么樣在研發(fā)當中更好的為成本制造更多方便服務，以及一些工作的開展。第二方面主要是在品質產(chǎn)品方面的服務， 第一是包括新品供應商的掌控， 第二是品質的管理， 第三方面是對于一些重要零部件上游供應商的管控， 另外第四方面是定期的對供應商工廠生產(chǎn)線進行一些審核的工作。.第三部分是對供應商供應能力方面的一些管理，在供貨方面的管