乳業(yè)有限公司組織診斷報(bào)告

1、【最新資料,Word版，可自由編輯！】目錄1.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則1.2 精干高效原則1.3 專業(yè)化分工原則1.4 統(tǒng)一指揮的原則1.5 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則1.6 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則1.7 組織彈性原則1.8 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則2.核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析 1.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理 1.2 佳寶公司的核心價(jià)值鏈分析 3 .佳寶公司當(dāng)前的主要組織問題診斷與分析 3.1 部門職能診斷和分析 3.2 管理層次與幅度診斷和分析3.3 組織職權(quán)診斷和分析3.4 內(nèi)部溝通及橫向聯(lián)系診斷和分析3.5 組織控制診斷和分析3.6 業(yè)務(wù)流程診斷和分析4 .組織問題診斷總結(jié)與建議 1 .組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的目的是為

2、了保證企業(yè)核心價(jià)值活動(dòng)的順利開展，保證由核 心價(jià)值活動(dòng)連接形成的價(jià)值鏈能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而使企業(yè)價(jià)值增值。要想使企業(yè)能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須遵守現(xiàn)代 組織的基本原則。1.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實(shí)現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的 總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個(gè)組織就毫無意義。 組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。 假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開拓新的市場(chǎng)，組織就可以增設(shè)新的部門以 應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場(chǎng)不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就 必須壓縮編制，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。1.2 精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干

3、，相互分工明確，協(xié)調(diào)有 序，溝通便捷，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的 必要前提。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方 式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。1.3 專業(yè)化分工原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個(gè)部門以及成員之間的分工。在組 織分工過程中，要盡可能地給每個(gè)成員以不同的的工作，同時(shí)把工作相 同或相似的人編在一起組成一個(gè)部門。這樣能使工作更為有效；同時(shí), 分工應(yīng)明確具體，把工作落實(shí)到個(gè)人，必要的工作不能遺漏。分工不僅 是發(fā)揮專長(zhǎng)、提高熟練性的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動(dòng)積 極地開展工作

4、。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。但同時(shí)，企 業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強(qiáng) 調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會(huì)造成繁文緡 節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。1.4 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從最高層到一般員工必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次 的每個(gè)員工均有直接上級(jí)，應(yīng)向直接上級(jí)匯報(bào)工作，不應(yīng)越級(jí)匯報(bào)；否 則，會(huì)引起被越級(jí)人員的不滿，給組織造成混亂。同樣，每一個(gè)上級(jí)只對(duì)自己直接下級(jí)發(fā)布命令，不應(yīng)有越級(jí)指揮；否則下級(jí)容易受到多頭指揮， 進(jìn)而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。1.5 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個(gè)成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、

5、利益，三者 要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互 關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺 條件。每個(gè)崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對(duì)稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是 履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越 大。責(zé)任是對(duì)權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)必須考慮可能產(chǎn)生 的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組 織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，人們往往不愿去做利益小而責(zé)任大的工作，即使作了其積極性也會(huì)受影響。組織中的某一層，特別是高 層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會(huì)造成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。1.6 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原

6、則這是處理企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)分工關(guān)系的中心問題，集權(quán)和分權(quán)是辨證的 統(tǒng)一，兩者不可偏廢。集權(quán)與分權(quán)的分寸把握標(biāo)準(zhǔn)就是確保組織的協(xié)作 順暢。集權(quán)與分權(quán)的程度要與企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)規(guī)模 小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，處在初期積累的階段，充分集權(quán)可使企業(yè)管理者高效地 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)快速靈活地創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)；企業(yè)規(guī)模增大、組織結(jié)構(gòu)更加復(fù) 雜，企業(yè)處于鞏固拓展階段，則需進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，提高中層決策力和靈 活適應(yīng)能力，減輕上層的領(lǐng)導(dǎo)決策壓力，避免集權(quán)決策可能帶來的整體 風(fēng)險(xiǎn)。1.7 組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的穩(wěn)定性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的

7、 功能水平；另一方面，企業(yè)組織還要能根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變革。 只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組 織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。1.8 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則企業(yè)管理中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)和監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，才能保證監(jiān)督 機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)遵照以上 的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體 系。2 .核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析組織是為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員集合形 式。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè) 務(wù)活動(dòng)加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，

8、并將各類活動(dòng)所必 須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各 部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類組 合。下面用 價(jià)值鏈分析法對(duì)佳寶公司的各項(xiàng)價(jià)值增值活動(dòng)進(jìn)行分析。1.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān)系，從而找尋 使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成一套簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。生產(chǎn)型企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一般分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，如下圖：圖i企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖價(jià)值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實(shí)

9、施的方 法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了其成本，便有利潤(rùn)；如果超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便擁有 更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類?；净顒?dòng)指的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，對(duì)于佳寶公司，可以分為市場(chǎng)調(diào)研及定位、采購(gòu)及內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)、對(duì)外物流、市場(chǎng)營(yíng)銷等五大類活動(dòng)。輔助活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且與基本 活動(dòng)又相互支持的活動(dòng)，包括管理控制、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等。1.2 佳寶公司的核心價(jià)值鏈分析公司核心價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容:基本活動(dòng):(1)市場(chǎng)調(diào)研及定位：市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)策戈M定價(jià)、廣告促銷、宣傳推廣)；(2)采購(gòu)：原奶、成品奶生產(chǎn)原材料采購(gòu)、計(jì)劃供應(yīng)

10、商選擇與扶植、采購(gòu)質(zhì)量控制、采購(gòu)物運(yùn)輸、庫存控制；(3)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)流程和進(jìn)度、質(zhì)量控制、設(shè)備、奶牛管理；(4)對(duì)外物流：成品庫管理、成品配送、客戶定單處理、庫存控制、運(yùn)輸 /裝載 工具管理；(5)市場(chǎng)營(yíng)銷：銷售、貨款回籠、信用控制、客戶關(guān)系維系、客戶和市場(chǎng)信息 搜集、渠道選擇、渠道維護(hù)、銷售隊(duì)伍；輔助活動(dòng)：(1)管理與控制：企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)品牌塑造、管理制度、財(cái)務(wù)控制與預(yù)算、審計(jì)、法律事務(wù)、政府管理機(jī)關(guān)關(guān)系、其它對(duì)外關(guān)系；(2)人力資源：人人力資源規(guī)劃、人員招聘、任用、培訓(xùn)工作分析和崗位職能描述、考核與薪酬、職業(yè)生涯指導(dǎo)；(3)技術(shù)開發(fā)：配方設(shè)計(jì)，包裝設(shè)計(jì)，產(chǎn)品線拓展與更新，學(xué)

11、習(xí)與引入。佳寶公司當(dāng)前的價(jià)值活動(dòng)如下圖:.$？1 ? ?。？11 戈？ ？2 ? ? ? ? ? ? 11 戈？11 ? ? ? a 1 ?桶J1闈、?價(jià)宿豳艙訪滕索囪務(wù)滸砒爆的公奇貌濘的? ? ?D學(xué)學(xué)L?？ ?價(jià)值活動(dòng)型本滿足？ D|j青罌?k?F卷?哪胴觀？2?1?D? ? y ?公司的目標(biāo)是D理?d叫價(jià)值裳仙。要中智2傳聞的1歲用須詢跳曬特點(diǎn)舲價(jià)值鏈活疑？同肺耍建?D ? 2 ?(? u ? ?D? ? 1 ?動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)小片幕起 ?1o? ? ? |o 4 ? ? ? ?2 1 ? ? ?2 1 ? ? ?a ? ? ? e 2 -cr 3 O? ? ? ? ? e ? ?1 a?3

12、 ? ? ? ?, x I? ? ? ? 乂？1 a求相應(yīng)的組? ? ? y ?D ? ? ? ? 1 ? ? ? O D? D ? ? a ? ? ? ? a? ? ? ? ?3 .佳寶公司當(dāng)前的主要組織問題診斷與分析公司的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹:佳寶公司目前采用直線職能制的組織模式，整體上形成了生產(chǎn)、銷售、管理三大板塊，比較符合公司目前的發(fā)展?fàn)顩r：圖3公司的組織結(jié)構(gòu)圖公司當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問題概述：我們通過訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理，但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：(1)公司的某些工作職能沒有明確的歸屬部門，比如市場(chǎng)信息跟蹤與研究工作，可由市場(chǎng)調(diào) 研中心、銷

13、售公司、研究所進(jìn)行，但究竟應(yīng)該誰來做、誰主導(dǎo)、誰協(xié)同、做到什么程度 還不明確。(2)公司有些部門功能過多，如企審部；有些功能類似卻分出多個(gè)部門；有些功能、性質(zhì)相 差很大卻歸屬同一個(gè)上級(jí)管轄。(3)公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如副總裁所管直接下屬的人數(shù)：14人，管理幅度過大。(4)公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)現(xiàn)象。(5) 公司各部門的制度不夠健全、明晰，致使日常工作和監(jiān)管缺乏依據(jù)。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1)職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2)管理幅度設(shè)計(jì)不合理。(3)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了組織設(shè)計(jì)的基本原則。(4)組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制不完善。(5)指揮和匯報(bào)關(guān)系不當(dāng)。具體的問題診斷及

14、分析如下：3.1 部門職能診斷和分析基本職能診斷根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)匯總，分類 就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的業(yè)務(wù)部門和職能部 I佳寶公司的公司核心價(jià)值活動(dòng)和部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析如下：表1佳寶公司核心價(jià)值活動(dòng)和部門的對(duì)應(yīng)關(guān)?|±1?0D?系? |o ? ? |o 2 ? 2 1版?悔_左表的？'以物1的?fft能？ ?另明5的部證”?后公司現(xiàn)有1!11組?織紀(jì)? ? 6? ?而？£?？11而？ ？? ? e ? 2 ?J妗規(guī)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了公司的核科僧括動(dòng)E亍構(gòu)相比？ ？ 2

15、?？ ? ? 2 ? £ ? 2 M至直？ 1 ?J I Ji乂 .0n 意？ o?n意？ ? ?D? ?1妥？ o? ? ?0?D 3? pa? ?2 1G 意？ 1 &2 n 意？222 62?D? (Zo?e?,tle?,2i? ?D,? y ?d e? D 2D?直D?oD?直D?D3? ?D?2?更？D? ? (?1???？。？D 3 直D 2 2 ? ? ?D ?直 D D D ?1 ? 2 ?2 0 o?3? a 2 ? 2 ? 20?|6 4?j ?2? 2 1但在專業(yè)分工上存在不明確的地方：企審部職能承擔(dān)過多，且各職能間缺乏專業(yè)性的關(guān)聯(lián)，與其它專業(yè)部門(如人力

16、資源部、財(cái)務(wù)部)的職能如考核存在劃分不當(dāng)、具體職責(zé)不夠明確的現(xiàn)象；廣告策劃處與市場(chǎng)調(diào)研中心的職能劃分也不夠明確。品控中心與各廠質(zhì)檢科有著共同的工作目的和相似的工作方法，卻在結(jié)構(gòu)上相互獨(dú)立。關(guān)鍵職能診斷依據(jù)佳寶公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司正處于積極拓展市場(chǎng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)期，生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷和調(diào)研是關(guān)鍵的基礎(chǔ)活動(dòng)，人力資源管理、財(cái)務(wù)管理是關(guān)鍵的支持活動(dòng)，應(yīng)加 強(qiáng)相應(yīng)的工作職能。從訪談和資料中發(fā)現(xiàn)，佳寶公司市場(chǎng)調(diào)研中心的市場(chǎng)調(diào)查研究、市場(chǎng)預(yù)測(cè)職能存在弱化 現(xiàn)象，還未充分發(fā)揮，不能滿足公司在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中盡快建立以市場(chǎng)龍頭、銷售為主 干、生產(chǎn)和研發(fā)為后盾的現(xiàn)代營(yíng)銷體系的需要。同時(shí)，佳寶公司人力資源部

17、的管理職能也存在弱化現(xiàn)象，目前仍限于傳統(tǒng)的人事管理層 面，在人員的選用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備方面，以及對(duì)員工的考核、薪酬設(shè)計(jì)等方面，沒有系統(tǒng)的規(guī) 劃，被動(dòng)性較大，公司人才隊(duì)伍的建設(shè)不能滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。雖然人力資源部也制 定了一些辦法和計(jì)劃，但結(jié)構(gòu)比較松散，不夠全面、深入和專業(yè)，并且缺乏相應(yīng)的制度作為 執(zhí)行、監(jiān)督的依據(jù)，使得許多工作流于形式。另外，佳寶公司的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)的職能較窄，未發(fā)揮全面的財(cái)務(wù)規(guī)劃、控制功能，不能 為公司長(zhǎng)期發(fā)展提供有力的支持。3.2 管理層次與幅度診斷和分析(1)管理層次診斷與分析如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織

18、的各個(gè)組織等級(jí)。每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。佳寶公司現(xiàn)有的管理層次分為：總/副總裁層，部經(jīng)理層，處/廠/分公司管理層，科室/車間管理層，共四個(gè)管理層，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理層次扁平化，符合生產(chǎn)、銷售型企業(yè)的管理形態(tài)要求。(2)管理幅度診斷與分析管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。另外，訪談中發(fā)現(xiàn)有些科級(jí)崗位并無實(shí)際管轄科室和下屬，那么這里 的“科級(jí)”只是對(duì)應(yīng)薪酬待遇而不對(duì)應(yīng)組織設(shè)置，亦不涉及管理幅度問 題。3.3 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那

19、么就意味 著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組 織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對(duì)概念，并不是絕對(duì)的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)，調(diào)動(dòng)各級(jí)組織與各層人員的積極性。從訪談和問卷調(diào)查的結(jié)果來看，佳寶公司屬于集權(quán)型管理，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬 的授權(quán)不夠充分或流于形式，下屬不敢用權(quán)、不敢決策的現(xiàn)象較普遍。對(duì)于處于市場(chǎng)開拓階段的佳寶公司，需要建立靈活適應(yīng)的組織機(jī)制來應(yīng)對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，授權(quán)是否充份是影響組織靈活盤的重要因素。26%.一.- ,.一圖550溢右的

20、員工認(rèn)為，存在對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作沒有充分指揮與匯報(bào)關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，工£的指揮和匯報(bào)bHD便是在實(shí)際的運(yùn)? ?42%snt1hi一心”U中心”，入中，存在多重領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)者威僖潮?哈降低，1%基層龍失去決策能動(dòng)性，對(duì)上層決策依賴加強(qiáng)，質(zhì)禱影響了上 oj 26%級(jí)對(duì)下級(jí)22%的有效性、了授權(quán)不充分的問題。? 39%行過程中，卻存在不少越級(jí)指揮、2時(shí)和多頭指揮的現(xiàn)象:68%33%3.4 內(nèi)部溝逋32%溝通與協(xié)調(diào)是將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系的基本手段。溝通與協(xié)調(diào)的不 暢將使得企業(yè)運(yùn)行效率降低、反應(yīng)遲緩，使員工士氣受到打擊、滿意度下 降。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作來說，通過橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)層

21、層協(xié)調(diào)，減少矛盾上 交，是使領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中解脫出來，集中精力研究解決企業(yè)大政方針 問題的重要條件；也是保證下級(jí)有職有權(quán)，充分發(fā)揮積極性和主動(dòng)性，在 實(shí)踐中得到鍛煉、增長(zhǎng)才干，為企業(yè)培養(yǎng)人才的重要途徑。佳寶公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偛?、副總裁對(duì)業(yè)務(wù)部 門（生產(chǎn)、市場(chǎng)等）、職能部門（財(cái)務(wù)、人力資源等）和營(yíng)銷部門實(shí)行直線 領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和 職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)表明，51.6%的員工認(rèn)為工作協(xié)調(diào)主要靠私人關(guān)系，同樣 比例的員工認(rèn)為總部管理人員與下屬公司管理人員缺少溝通，23.7%的員工認(rèn)為

22、在需要其他部門協(xié)助時(shí)不知道聯(lián)系對(duì)象。訪談中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人表示在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時(shí)，會(huì)先向自己的上級(jí)反 映，而不是與相關(guān)部門的對(duì)應(yīng)崗位人員進(jìn)行直接協(xié)調(diào)，上級(jí)可能與對(duì)方的 上級(jí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，也可能再向上反映。因此，公司的橫向聯(lián)系常處于倒U字溝通模式（見圖8） o圖8倒U字形溝通模式另外，前文提到的職能劃分不當(dāng)、授權(quán)不充分、越級(jí)和多頭指揮匯報(bào)等 問題，也加大了公司橫向聯(lián)系的障礙，各部門、崗位將難以直接解決的問 題層層上交，加重了管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，影響了整體的管理效 率。3.5 組織控制診斷和分析就企業(yè)的控制手段而言，主要由成本、費(fèi)用控制，收入控制，制度控制 和流程控制四種主要的手段。四種手段互為

23、依托又互相補(bǔ)充，共同組成了 企業(yè)的控制體系。佳寶公司在成本、費(fèi)用控制和銷售收入實(shí)現(xiàn)方面，已建立了較強(qiáng)的監(jiān)控 能力。公司目前預(yù)算的重點(diǎn)是成本費(fèi)用預(yù)算，以此為依據(jù)加強(qiáng)考核監(jiān)控， 取得了不錯(cuò)的效果，符合公司現(xiàn)階段的情況和生產(chǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)。但在預(yù) 算的編制執(zhí)行、制度的建立監(jiān)督方面還存在一定的問題需要改進(jìn)。預(yù)算工作可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核四個(gè)階段。 對(duì)于預(yù)算編制階段，公司現(xiàn)有市場(chǎng)研究手段的支持性較弱，并且缺乏清晰 的預(yù)算編制流程和科學(xué)的預(yù)算編制方法，預(yù)算精度有待提高；對(duì)新增業(yè)務(wù) 的費(fèi)用預(yù)算需要采用更加科學(xué)靈活的方法。在預(yù)算執(zhí)行階段，由于公司缺 乏完善的預(yù)算管理制度，致使預(yù)算的執(zhí)行缺少

24、充足的依據(jù)；在預(yù)算的執(zhí)行 過程中，可能出現(xiàn)為了節(jié)省費(fèi)用而影響正常工作的情況；同時(shí)，預(yù)算編制 不精確影響到某些部門的預(yù)算執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算調(diào)控階段，控制作用需要加 強(qiáng)：目前公司的預(yù)算控制著重于事后的分析、評(píng)價(jià)方面，過程控制較為薄 弱；應(yīng)對(duì)執(zhí)行過程出現(xiàn)的較大差異進(jìn)行詳細(xì)分析，找出原因，提出改進(jìn)辦 法；抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，沒有必要控制全部環(huán)節(jié)，這樣可以節(jié)省預(yù)算執(zhí) 行、控制的成本。同時(shí)，應(yīng)注重預(yù)算辦法的可調(diào)整性，加強(qiáng)預(yù)算主體與預(yù) 算制定者、監(jiān)控者（考核者）的溝通，及時(shí)反饋執(zhí)行情況和變化因素，進(jìn)行 合理調(diào)整。在預(yù)算評(píng)估階段，預(yù)算的執(zhí)行情況將會(huì)納入績(jī)效管理體系，但 單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最

25、大化，所以應(yīng)以企業(yè)總 體績(jī)效考評(píng)指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為首要目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目 標(biāo)；針對(duì)職能后勤部門的預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估，并不能用以考核其日常工 作的情況，只是起到輔助作用。從佳寶公司的制度建設(shè)狀況來看，基層的操作制度、規(guī)程與工作職責(zé)的 結(jié)合較好；與各部門職責(zé)相對(duì)應(yīng)的部門管理制度多數(shù)流于形式，不能指導(dǎo) 更深層次的部門工作。制度制定的過程缺乏公司自上而下的整體、全面的 指導(dǎo)。制度的實(shí)施基本上靠各部門自己監(jiān)控執(zhí)行，公司并沒有總體的監(jiān)控機(jī)制以及與制度實(shí)施相對(duì)應(yīng)的考核機(jī)制。對(duì)于佳寶公司目前的發(fā)展階段， 建立、完善財(cái)務(wù)制度、人力資源管理制度和行政管理制度是當(dāng)務(wù)之急。制 度建立實(shí)施的初期，公司需要投

26、入一定的實(shí)施、監(jiān)控成本，但隨著時(shí)間的 推移、企業(yè)的成長(zhǎng)，制度的約束形態(tài)將逐漸從對(duì)員工的外部約束轉(zhuǎn)化為員 工的自我內(nèi)部約束，制度實(shí)施、監(jiān)控的成本將逐步降低，而制度的有效實(shí) 施將使得企業(yè)運(yùn)行效率提高，由此帶來的效益提升將體現(xiàn)在企業(yè)活動(dòng)的方 方面面。圖9制度成本與收益曲線就流程控制而言，詳見業(yè)務(wù)流程診斷和分析部分。3.6 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動(dòng)( Workflow) ”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞 或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程，它們貫穿企業(yè)的各個(gè)部門，是通過各部門協(xié)同工作達(dá) 成組織活動(dòng)目標(biāo)的眥程體現(xiàn)他的嘲力 他也、嘲力一圖高輔程卷作示意圖二!二匚JL對(duì)一中產(chǎn)合理與否的評(píng)蝴卅慮了控制和效受”強(qiáng)喻3

27、素。一 個(gè)合理的流程該具備的特點(diǎn)是:組織健全、球節(jié)競(jìng)亞短控的：、合理 授權(quán)以及時(shí)間最短和成本最低。姬外流啊能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間正 常版揶腮逮瞥觸么這得醛!稹榔腌林根據(jù)拗翻I跑陶那 公司的某些業(yè)務(wù)流程存在不夠完善的情況，比如崗位職責(zé)不明確，有空白流程；流程不清晰，缺乏某些環(huán)節(jié)；監(jiān)控體系不完善，缺乏過程控制；授權(quán) 不充分；效率較高，但不規(guī)范；成本因素制約某些流程實(shí)現(xiàn)。下面就公司 現(xiàn)行的一些具體流程進(jìn)行分析：圖11促銷活動(dòng)方案實(shí)施流程構(gòu)副總裁管理幅 度較大通過訪談以及由圖11中的流程分析，我們可以看出：一、公司的促銷 方案實(shí)施之前缺乏與生產(chǎn)、采購(gòu)等部門溝通的環(huán)節(jié)，造成生產(chǎn)、采購(gòu)部門 的被動(dòng)；二、對(duì)促銷方案的審批缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)